产品读书《重新定义团队：谷歌如何工作》_精心筹划并遭受失败同样要奖励,培养敢于冒险的文化至关重要。怎么理解

导读

最近有一档综艺节目不知道大家有没有看过，具体什么名字我就不在这里说了，免去广告的嫌疑，里面的一个明星嘉宾是黄晓明，几档节目下来，通过秦海璐、黄晓明等人对公司的模拟管理，出现了一种管理方式叫做“黄晓明式”领导管理，就是对员工的方式，我现在记忆犹新的一句话就是“我不要你觉得，我要我觉得”，典型的狼式管理，完全不听取员工的反馈和建议！类似于古代独裁专制固步自封闭门造车的明清时代。

以前读过几本经典的关于企业和团队管理的书籍，比如稻盛和夫的《干法》，安迪葛鲁夫 《职业经理人的第一堂课》，杰克韦尔奇的《商业的本质》， Eric Schmidt的《How google works》， Brent Schlender的《Becoming Steve Jobs》, 《重新定义团队》只能算是中等偏下的水准， 更适合HR工作者阅读，熟读这几本书，足够让你悟到如何带领一家公司从startup 开始，跨越A轮／B轮／C轮／D轮融资到上市，基业长青之路；

同类书籍不能只读一本，如果只读一本就深入的进行模仿实践，很容易陷入被某一个单一的理论框架束缚的窘境。 intel早年是做DRAM起步赚钱的，后来日本人践行了稻盛和夫的阿米巴体系，制造出了更低价格并且相同质量的DRAM，安迪葛鲁夫高瞻远瞩的作出了战略选择：离开DRAM这个细分的领域，迈入了更高利润率更尖端技术的CPU领域，至今仍然在芯片领域独孤求败；所以如果你只读了稻盛和夫的《干法》，你永远也不会知道这个世界上的一些事情还有其他的选择，只会管中窥豹；

阿里巴巴有一句文化叫“相信相信的力量”，但这个口号未必适合企业发展的所有阶段吗，也未必适合你所在的行业吗； 这个口号适合没有任何技术壁垒靠纯运营取胜的公司；程维在最近一次的闭门会议上指导战略的时候说到：我们起步阶段需要“相信相信的力量”， 做了很多“逆天”的事情， 伴随着企业发展，我们要尊重客观规律，我们要放眼世界，找到适合自己的道路；但是如果没有当初的“逆天”的思想和指导，就不会踏着30个家公司的尸体走到今天350亿美金的估值；

本书作者的职业是HR，曾经在麦肯锡／GE工作过，后来加入了google，从HR的角度看公司和团队管理是有”偏见“的；比如，书中就过多的强调了文化价值观的作用，而忽略了企业领袖的影响，一个企业在初期选择创业方向的时候，有没有选择在上升期的行业里面？ 即使在上升期的行业里面，有没有迅速的形成壁垒？ 这些都需要CEO有清楚的判断； 这个是非常难的，跟企业文化价值观关系不大；一个创新技术到应用到终端用户符合这样一个接力棒的理论，第一棒在学术界，学术界完成验证，进入第二棒在实验室／工业界，第三棒在投资界，第四棒是产业化，你的公司所需要的技术在那一个阶段，还需要多久才进入下一个阶段，CEO需要有洞察力和判断力； 举例来说，AI会引领下一个时代， AI技术里面最重要的就是感知能力和认知能力，感知能力的部分的接力棒已经从学术界交接给了工业界，未来5到10年，汽车／机器人将非常可能具有精准的感知能力，投资界和产业界就大有可为，但是认知能力的技术还在学术界进行研究，如果自不量力一头扎入了设计认知能力的提升的领域，通过认知能力来改造现有的产品，就会耗时更久，意味着需要投入更多的时间和金钱在基础研究上，失败的概率很高，显然初创公司不适合在这个领域投入；类似这些判断都是需要CEO的洞察力和判断力；一家公司的天花板就是这个公司CEO的天花板，程维在这4年成长了一万倍，拉里佩奇两位年轻的创始人也是在“施密特”照顾下成长起来的，腾讯的创业五虎也成就了Pony今天的地位；如果他们没有成长，企业早就没有了，何谈企业文化。

内容

前言

以谷歌为代表的管理方式——我将其称作“高度自由”的方式，员工享有极大的自由——将是未来的方向。管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式——“低度自由”环境——很快将逐步绝迹。管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。

蒙台梭利教育法

第一章

谷歌工作法则：成为一名创始人

• 把自己看成是一名创始人
• 像创始人一样行动

第二章 “文化可以把战略当早餐一样吃掉”

使命、透明和发声的权利

长久以来，给员工表达观点的机会一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素

谷歌工作法则：

• 打造了不起的文化
• 将工作看作是一种命运的召唤，而且工作要有富于意义的使命。
• 给人以稍多于你的舒适区的信任、自由和自主权。如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够。

第三章 只聘用比你更优秀的人

“最优秀”不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义的。

谷歌工作法则：关于招聘

• 资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。
• 慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人
• 不要让经理独自做团队人员聘用决策。

第四章 搜寻最优人才

聘用“聪明的通才”而不是专家

谷歌工作法则：搜寻非凡的应聘者

• 要详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人
• 使招聘成为每个人的工作
• 不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意

第五章 不要相信你的直觉

面试该问哪些问题？

1. 一般认知能力。
2. 领导力。
3. “似谷歌人一般的”（“Googleyness”）。
4. 职务相关的知识。
   永远不要在质量上将就

谷歌工作法则：筛选新雇员

• 设定高质量标准。进行招聘之前，确定你所期望的一些特性，定义何谓伟大的团体。首要准则是只聘用比你更优秀的人。不要将就。永远不要。
• 寻找你自己的应聘者。领英、Google+、校友录和职业协会使这项工作变得简单明了。
• 客观地评估应聘者。请下级和同事参与到面试中，确保面试官做好记录，请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定。定期回顾那些笔记，将笔记与新员工的表现做对比，优化自身的评估能力。
• 给应聘者一个加入的理由。清楚地解释为什么你们所做的工作很重要，请应聘者了解将要与之共事的突出人才。

第六章 打造最幸福的公司

谷歌工作法则：授权于员工

• 消除地位象征
• 依靠数据而不是根据经理的想法做决定
• 探寻方法，让员工塑造自己的工作和公司
• 高期待

第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理

关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效
谷歌工作法则：绩效管理

• 正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。
• 收集同事反馈意见。有一系列线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。人都不喜欢被贴上标签，除非这个标签是非凡的赞誉。但是人都喜欢有助于工作的有用信息。多数公司缺少的正是后者。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。
• 通过校准流程确定考评结果。引入某种校准流程，我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。面对面的会议对于员工数量不到一万人的公司是最高效的方法。员工数量超过一万之后，就需要大量的会议室才能安排下所有人。
• 把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。不管公司规模多大，这一点都适用。

第八章 管理团队的两端——最优员工和最差员工

管理者最大的机会在于关注表现最差和最优的两类员工8个氧气项目特性

1. 做一名好的导师。
2. 给团队授权，不随便插手下属工作。
3. 表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心。
4. 高效/结果导向型。
5. 善于沟通——聆听和分享信息。
6. 在职业发展方面助力团队。
7. 对团队有清晰的愿景和战略。
8. 具备重要的技术技能，可为团队提供建议。

谷歌工作法则：管理团队的两端—最优员工和最差员工?

• 助力有难处的员工
• 将最优秀的人放在显微镜下观察
• 利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习
• 与人分享员工对你的反馈意见，以身作则采取行动解决问题，身先示范

第九章 打造学习型组织

谷歌工作法则：打造学习型组织

• 进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程
• 请最优秀的员工教学-
• 只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入

第十章 不公平薪酬

谷歌工作法则：不公平薪酬

• 控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布
• 以成就为荣，不以报酬为荣
• 创造易于传播爱的环境
• 精心筹划却遭受失败的要奖励

第十一章 世上最好的东西是免费的

谷歌工作法则：效率、社区意识和创新精神

• 使员工的生活容易一些
• 想办法说可以
• 生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸，要伸出援手

第十二章 助推

谷歌工作法则：助推走向健康、富有和快乐

• 区分“实是”和“应是”的不同
• 进行许多小的实验
• 助推，不要硬推

第十三章 谷歌的教训

谷歌工作法则：搞砸的时候

• 承认错误。坦诚面对错误
• 吸取各个方面的意见
• 不管什么坏掉了，修好
• 找出错误中的寓意，加以传播

第十四章 从明天起你可以做些什么

谷歌工作法则

1. 赋予工作意义
2. 相信员工
3. 只聘用比你更优秀的人
4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈
5. 关注团队的两端——最优员工和最差员工
6. 既要节俭又要慷慨
7. 不公平薪酬
8. 助推
9. 管理日益提升的期望
10. 享受！

总结

1 快乐的文化

书中宣称快乐是谷歌人常用于描述谷歌文化的词，人性是趋乐避苦的，能快乐的工作自然很让人羡慕，这可能是书成为畅销书的原因之一，观众觉得找到了借口跟公司老板说，”我需要快乐工作“；现实可能截然相反，书中的对于快乐工作的获取的描述过于肤浅了；快乐的来源之一是达成目标的成就感，但实际上在每一次达到目标的过程，都是极其痛苦的，如果目标很容易达到，那么这个目标就是廉价的，没有竞争力的；过程的艰难让自己对自己产生怀疑， 可能让老板对你失去信心，面临一次次的失败，而且大多数创新最终都是失败的，只有少数成功了； 真正的快乐是什么呢？ 应该是在困苦的过程中，不以物喜，不以己悲；这个素质，就跟google公司的文化没有太大的关系了，本质上这是一个哲学问题，如果没有证得缘起性空，始终都会陷入希望，失望，痛苦的循环中，哪有什么快乐而言，达到了目标所获得的快乐也是短暂的，因为会被新的欲望代替； 然后就陷入下一个循环； 而希望呢，让人陷入”求不得“的深深困苦中；

2 文化没有最好的，只有最适合的

amazon 和 google是两家伟大的公司，虽然都号称是互联网公司，但也有很大不同；Google 依赖着强大的技术壁垒，amazon 本质上是零售业公司；Google的免费食物和自由工作时间是经常大家拿出来说的，而amazon却屌丝了很多；我基本认为这是因为行业的差异性，google的员工都是的聪明的创造者这类的；这样的人需要这样的环境来管理， 而贝佐斯所在的零售行业，需要把客户的快乐放在第一位，公司才能发展和生存，所以会限制员工的很多福利，就没那么多吃的，办公环境也很差； 阿里和滴滴早期强调“相信相信的力量” 是很适合早起地推团队的管理，地推团队出身差，文化低，这样的洗脑是让大家不知疲倦的工作的最有效的方式；

书中提到，“如果你给员工自由，他们将还你惊喜”， 对于有自驱力的员工来说，没问题，自由也是管理nb人的一种手段；自由宽松的环境，让人富有创造力，法国的艺术家塞尚把个人的自由体验到了极致，任何的固定工作，甚至老婆孩子他都觉得会让他丧失自由，丧失创造力，所以这位伟大的艺术家也终身没有结婚；打造出什么样的环境，就吸引什么样的人才；但是人性和人的层次差别很大，大部分的人都是浑浑噩噩的过了一生，没有经过思考的一生，没有觉醒的一生，很多员工你给了他自由，他就干私活了，他就偷懒了， 人性的弱点就表现的淋漓尽致了；

3 有关使命感

谷歌的使命很有趣，追求的是理想而不是利益；没有什么比知道自己正在改变世界能带来更有力的激励作用了，创业的项目95%都死掉了，支撑大家创业的也就是这个信念；实际上事情做好了，利益自然而然就来了，利益是附属品，眼中只有把一件一件的事情力求完美的做好， 这些事情跟钱无关；陌陌的创始人唐岩和经纬投资的张颖最近有一个对话也很有趣，两人都好不掩饰对金钱的追逐，有更多的钱，目的是什么呢，当然不是为了享受，再怎么享受，人一天不过只能睡一张床，吃三顿饭而已，赚更多钱是因为他们坚信钱放在他们手里会最大化的钱的利用率，让世界更美好；

4 信息的透明

伴随着移动互联网和AI的时代的变迁，信息的透明已经是社会／企业／组织必备的要素了； 在前两年的“明道进步课”的提问环节，经常有人问，信息不能全部透明吧？ yes，公司的专利技术等核心信息，自然不能公开，但是大部分信息都没有这么敏感；这个和法律有点类似，你先假设无罪，然后在找证据来证明有罪； 信息呢，你先default to open，然后再把机密信息挑选出来；但是如果倒过来，你先假设大部分信息都不能分享，那就是灾难了；

信息透明带来价值的例子：

有一套OKR（oejective and key result）的体系来指导企业做公司的年度战略，部门的季度目标，任务的拆解，这些信息的公开透明是极其重要的，可以让员工知道自己所在企业要往哪里走，本季度重点要完成什么项目，员工自己每天手上的工作跟公司／部门的目标有什么关联，这会让员工觉得自己的工作具有意义； “我要去哪”的这个哲学问题，一部分在信息透明中得到了解决；甚至最简单的每个人的周报的分享，都让跨部门的人知道自己在做什么，这需要用wiki等社交平台来完成分享，而不是ppt；桥水基金是一家对冲基金，大家可能以为基金公司的会议是机密的吧，可能少数是，大部分都不是，他们几乎每次会议记录全体员工参考，这些信息成为学习工具，给了跨部门的员工互相学习的内容和机会；

5 这是一个最坏的时代，也是最好的时代

进化是一件美好且残酷的事情，麻省理工每年会列出50大全球突破性的技术，这些技术驱动着整个人类的进化，没有一种文化和企业是能永恒的，美国精英阶层面对trump上台的悲观情绪，一方面也说明了畅销了一个多世纪的民主文化系统也并不完美，仍然需要进化和纠错；PC时代，懂编程技术的人，容易出类拔萃； 移动互联网时代，产品经理赚翻了；未来几十年的AI时代，只有两种人的日子会过得更好，一类是懂深度学习机器学习的技术人才，这类人懂得如何把学术届的内容产业化；一类是懂得行业业务的商务人才，这类人懂得客户的痛点在哪里，从哪一个具体的点切入，他们知道哪里是最佳的诺曼底登陆点；