全面质量管理体系在大型核心项目群建设中的实践（一）_项目群 质量

目录

一、大型核心项目群质量管理的难点

二、全面质量管理体系在大型核心项目群建设中的实践

1.    建立架构分明、灵活高效的组织架构

2.    量身定制质量管理体系和规范

3.    关注过程质量，预防胜于救火

4.    关注产品质量，确保基线的稳定性

5.    建立多样性的变更管理制度

 6.    建立多维度的评审标准和质量检核

7.    持续改进组织级流程

三、总结

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为更好的适应国内市场环境变化，全面夯实和提升基础管理水平，提高自身竞争力，各大行业引进了全面质量管理体系，力求以内部管理提升促进业务发展，着力强化信息科技建设，大力提升支撑保障能力，为业界改革创新转型发展提供新的助力。

一、大型核心项目群质量管理的难点

大型核心项目群建设的复杂度和难度远远超过普通科技建设项目，对质量管理提出了更高的要求。

一是系统数量多和业务种类复杂。例如银行业务种类包含贷款、存款等全行业务种类。如何将业务落地到各个系统中，并且能够统一管控，做到分门别类的管理，是一项巨大的挑战。

二是项目实施团队对质量管理重视不足。在业内项目建设过程中，由于建设周期紧、建设难度大，往往存在只抓进度而忽略质量的问题。这样可能会造成上线失败，或者即使最终上线，但是在后期的日常运维中问题频发，发生科技频频救火的尴尬场面。

三是项目团队人数及交付物众多。在项目实施建设过程中，团队人员繁多，交付的业务需求和需要完成的任务众多且繁杂。如何在项目中管控所有过程和产品的合规性，确保项目团队 “按章办事”，是质量管理层面亟须解决的难题。

二、全面质量管理体系在大型核心项目群建设中的实践

大型核心项目群在实施全面质量管理体系时，应基于国内最佳行业实践，同时也要考虑到核心项目群特点，建议主要进行如下几点的实践。

1.    建立架构分明、灵活高效的组织架构

对核心建设项目的组织架构进行创新，形成以项目型为导向的组织架构，使项目组本身有足够的职权，摒弃职能化组织架构组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大的缺点，缩短沟通、协调和决策的时间。

项目领导小组是核心项目群建设最高管理机构，主要负责制定工作目标和方针，对重大事项作出决策，下设项目管理办公室作为具体执行机构。

项目管理办公室主要负责全面管理项目、定义项目范围、审批项目计划、监控项目进展等，对项目发生的重要事项及时决策和重要突发事件进行处理，确定隶属各小组的工作职责并对其工作进行监督和指导。

项目管理办公室下可设业务总体组、IT总体组、项目管理及质量管理组等，组织架构如下图所示。

                                              

图1 核心项目群组织架构图

2.    量身定制质量管理体系和规范

根据项目特点制定一套全面而有特色的质量管理体系和规范。可从以下几方面考虑：

一是成立了专门的项目管理及质量管理组，不仅投入公司内的质量管理骨干，也要邀请业内专业的监理公司给予指导。

二是在组织结构上明确质量管理的范畴和职责，形成一个可以协同作战的高效团队。

三是在质量管理体系规划过程中，在现有全面质量管理体系的框架下，根据项目的特性进行重新裁剪和定义，使质量管理体系更加符合核心项目质量管理的特性。

四是制定一系列的规范，例如项目管理纪律、服务接口发布流程规范、沟通管理、特殊访问控制等，并发布相关文件供项目组及时查阅各项规范。

体系与规范的结合会使整个质量管理体系更加具体，同时为过程合规性检核提供了依据。

3.    关注过程质量，预防胜于救火

质量管理大师克劳士比的一个重要理念是质量管理中预防胜于救火，因为后端发现的问题需要进行补救的成本会越来越高。基于过程的质量保证和质量管控，制定相应的过程质量管理的流程和要求。

在核心项目群建设中，应高度重视里程碑点前的过程管理。大型项目的需求分析阶段往往历时很长，在该活动中有效执行过程质量管理是非常必要的。项目管理及质量管理组可以制定《需求质量评估表》，在需求调研、访谈、确认过程中，对业务人员、需求分析专家提出统一的需求管控质量标准要求，各个需求组可依据《需求质量评估表》进行组内自行打分自查，项目管理及质量管理组对该需求组的中间产物进行第三方审计并发布《需求质量评估报告》的手段进行过程管控。这个活动建议每周持续，一直延续到需求交付物提交至评审，切实做到全过程的质量管控。

4.    关注产品质量，确保基线的稳定性

一是管控文档交付物的质量。制定交付清单以及产物合规性标准。交付物需要经过质量评估、质量审计、同行评审、部门审批等一系列的质量管控手段，才能满足基线建立的准入原则，只有在配置管理系统发布的交付物，才被视为“合法的”交付成果。

二是强化测试管理。可以通过每天召开测试例会，对缺陷情况进行及时跟踪和处理，严重、致命缺陷做到每天上报，测试执行进度产生的偏差，及时纠正。在加强开发人员自测，业务人员测试的基础上，专业测试团队执行多轮的SIT、UAT测试、性能测试和非功能测试，确保缺陷及早被发现和解决。

三是基线发布后不允许擅自更改基线。交付物经过配置管理系统发布后，则视为纳入基线管理。后续如需更改基线版本中的内容，则需要经过变更流程才能允许被更改，这样确保每个变更项被审批、被记录、被落实、被追踪。

5.    建立多样性的变更管理制度

变更管理在核心项目群建设中是必然存在的，频繁变更是造成项目范围不可控和进度超期的重大风险，严格控制变更，是确保项目质量的关键因素。

在核心项目群建设过程中，需求、设计等各阶段产物发布后即纳入基线管理，进行严格的管控，后续的变化、细化部分皆属于变更范畴，为有效管理变更，制定多样性的变更管理制度。

一是细化变更管理制度。具体细分为通用变更管理过程（计划、需求、架构、设计、测试等）、接口变更管理过程、参数变更管理过程和数据变更管理过程等。

针对不同的变更类型进行差异化的管理，例如参数变更管理，可特别设立参数经办人、参数负责人、参数维护人等角色，同时给予指定人参数修改的特定权限，这样可免去参数被擅自修改的烦恼，另外将业务参数、技术参数、数据移植参数等也分类建立不同的参数库，使参数的管理变得更加清晰明确。

二是采用灵活多样的变更审批方式。例如对于接口这种在特定时期变化比较多的变更过程，可采取钉钉线上审批的方式进行，节省审批时间，提高工作效率。

三是对变更管理材料进行规范管理。对于软件工程类、架构规范类、接口变更类、参数变更类，项目管理及质量管理组可以分别制定不同的《变更申请表》、《变更审批表》。

 6.    建立多维度的评审标准和质量检核

在核心项目群整个生命周期中，会输出上百份的文档，每份文档都需要进行质量检核和评审。

以业务需求评审为例，可对不同小组制定不同的评审标准。业务需求组关注每个功能模块的业务规则，是否清晰描述输入、输出，是否含输入项、输出项的关联关系，是否说明前置、后置、异常处理流程等；IT总体组关注是否满足架构规范及架构原则，业务需求所涉及关联系统描述是否完整，业务需求所描述的内容是否满足架构专题的决议；开发组关注是否存在实现难点，差异识别是否遗漏。

在质量检核方面，除了在文档层面进行质量检核，还可以针对项目规范执行标准、工具使用规范、项目管理制度执行合规性、过程管理等多个维度进行质量检核，确保质量管理体系被更好的执行和落地。

7.    持续改进组织级流程

核心项目群建设远比单系统建设复杂，需要持续进行组织级流程优化。比如接口变更审批流程环节，到了项目中期，随着接口梳理和接口的调整，会出现大量接口变更，如果一味按照之前的线下审批流程来执行，在执行流程上会造成一定的人力浪费，因此可以优化接口变更审批流程，比如可以选取阿里的移动办公平台--钉钉来完成线上的接口审批工作，各项目组负责人能迅速地通过钉钉接收变更请求并及时给予决策，会极大的提高接口变更审批效率，确保开发进度。

   

三、总结

全面质量管理体系夯实了项目成功的基础，质量管理是一个重要且长期的工作。不仅要关注到组织级质量管理体系建设，也要关注到在过程和产品中的实践，不但能够考虑到进行一定差异化管理，而且要持续改进、不断优化，各行各业应根据自身实际情况，探索与创新出适合自身发展的道路，最终为科技和业务的发展服务。