PMP二模知识点集锦_沟通技术沟通技能沟通方法区别

准备商业论证


敏捷项目的沟通工件

三种情况重新识别相关法

仆人与培训

敏捷与专职小组成员，根据个人能力分配工作

涉及基准（范围发生变化）一定要CCB，进度影响到了基准，要CCB。否则一半的PM审批即可。

已识别-应对——应急计划

多面性沟通方法

质量责任：管理者负责85%，员工负责15%

交付的第一部分是一次演示


无法获取资源：上报发起人

对供应商的工作结果进行绩效审查，针对过程进行审查，针对结果进行审计

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志 开会发现问题，先记录下来，下面再解决。

敏捷针对输出共同努力

删除范围导致超支



完成的定义DoD


效益管理计划：战略一致性

进度网络图：依赖关系

赶工增加成本；快速跟进风险增加。CPI>1 & SPI<1 则赶工。

相关方处理


适当的冲突是好事 ，冲突处理三步骤1.自行解决2. 私下处理3. 正式程序

一致性成本：花钱预防失败

产品负责人的工作是确保团队从事最高价值的工作。 首先要做高风险高价值的事情。价值为先，风险其次。



预测、迭代、增量、敏捷

沟通与反馈

四种估算方法（类比、三点、参数、自下而上）


由于团队之间的依赖性和Scrum团队输出的可变性质，预测性团队需要用尽可能短的反馈循环来确认他们对Scrum团队活动的理解。你的最佳行动方案是什么？让预测团队参加每日Scrum会议

备选方案分析

团队不一致，有争吵：团队章程、社会契约

工料合同

三大合同

总价合同

成本补偿合同


适应性就是敏捷

资源谈判

仆人式领导：在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导，其工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与相关方的需要一致。 敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导

敏捷发布规划

PMBOK 6th 页码：P127 章节：4.7.3 结束项目或阶段-输出最终报告（A）项目文件更新（B）组织过程资产更新（E） 收尾的三个输出文件。

制约（其他结构要求）与假设（假如晚点）

冲突管理：自行解决-私下处理-正式程序




规划相关方参与的项目文件：问题日志（E）风险登记册（A）相关方登记册（C） ITTO题

赫兹伯格的激励理论




风险管理流程

相关方参与度评估矩阵：不了解型。抵制型。中立型。支持型。领导型。 先了解相关方当前的参与程度，再评估期望的参与度。



质量管理计划包括（但不限于）以下组成部分：项目采用的质量标准；项目的质量目标；质量角色与职责；需要质量审查的项目可交付成果和过程； 质量检查请求的活动在质量管理计划里。





展示评审会议：演示


凡信息，找沟通

敏捷实践指南 页码：P35 章节：4.2.1.1 仆人式领导的促进作用：促进者将帮助每个人各尽所能地思考和工作。促进者鼓励团队参与、理解，并对团队输出共同承担责任。促进者帮助团队创建可接受的解决方案。 在敏捷题目里，看到鼓励、促进、协作，一般都是正确的关键字。

蒙洛卡特

定义范围，输出项目范围说明书

术语表 信息发射源它是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。信息发射源一般包括看板、燃尽图、燃起图、障碍日志等 相关方去看信息发射源也能起到同样作用还不干扰团队。A回顾会不需要。





异地、虚拟团队，都需要沟通技术：在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。 注意区分沟通技术、沟通技能、沟通方法的区别

沟通技术、沟通技能、沟通方法：

敏捷：促进，协作

确认范围：完整性确认


风险和问题的辩证关系：

混合生命周期的特征：对于整个项目，没有必要使用单一的方法。为达到特定的目标，项目经常要结合不同的生命周期要素。预测、迭代、增量和/或敏捷方法的组合就是一种混合方法。 因为技术完全不确定，开发过程应该使用适应型，而审批过程使用瀑布型。

章节：5.2.5 展示/评审：使项目敏捷的一个基本要素是频繁地交付工作产品。一个没有展示或发布的团队，其学习的速度不会快，并且很可能并未采用敏捷技术。团队可能需要额外的引导来保证频繁的交付。 使用项目敏捷的一个基本要素是频繁地交付工作产品。




页码：P338 章节：9.4 塔克曼阶梯理论：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。 互相介绍，属于形成阶段，接下来应该是震荡阶段和规范阶段。

互动沟通、推式沟通、拉式沟通

章节：5.2.4 为每日站会规定时间盒，不超出 15 分钟。站会是为了发现存在问题，而不是解决它们。将问题添加到停车场区，然后创建另一次会议，它可以在站会之后立即召开，并在会上解决问题。 每日站会不解决问题。


偏差分析：可开展偏差分析，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。 先进行偏差分析，再确认是否要采取纠正或预防措施。ABC都是措施。

六个分析工具：3-6-5-4-1-2






在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。 基准还没确定，重要的需求可以直接考虑纳入









风险登记册：商定的应对策略；实施所选应对策略所需要的具体行动；风险发生的触发条件、征兆和预警信号；实施所选应对策略所需要的预算和进度活动 商定完应对策略后，记录到风险登记册中

范围明确

PMBOK 6th 页码：P294 章节：8.2.2.5 审计：识别良好及最佳实践；识别所有违规做法、差距及不足；分享良好实践；改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。 审计好处多多，应该对审计持有开放的态度。