项目管理之概述 _简述结束项目阶段的成果

1．            项目

1．1项目的定义

项目的定义描述如下：在特定的环境、资源、组织、时间等条件下，为了提供某种独特的产品、服务或成果所作的一次性的努力。

通过对项目定义的分析，可以得出如下三方面的结论：

1)    项目是一项有待完成的一次性的任务。

2)    在项目的执行过程中，项目要受到各种约束条件的限制。这些约束条件包括：环境条件，资源条件，组织条件，时间条件等。

3)    项目具有明确的目标。同时，这个目标又包含了两个方面的含义：约束性目标和成果性目标。

所谓约束性目标是指：在整个项目或某个项目阶段结束的时候，项目实际产生的消耗不应该超过项目的计划指标值。如：项目的工期不能超过计划工期；项目的费用不能超过计划费用。

所谓成果性目标是指：项目所交付的产品或成果要满足一系列的技术指标。如：性能，质量，数量等。

1．2项目的属性

作为在特定的环境以及限制条件下有待完成的一次性任务，项目具有如下五方面的属性：

1)    一次性

项目有着明确的起点和终点，是不可重复的。虽然，当前项目可以借鉴历史项目的经验，但是就某个项目而言，过去，没有完全可以照搬的先例；将来，也不会有完全重复的项目。

2)    独特性

项目的独特性表现在项目的目标，环境，组织，条件，过程等方面。在这些方面，没有两个项目是完全相同的。

3)    项目目标的明确性

4)    项目组织具有临时性和开放性

Ø       临时性

因为项目是一次性的，所以项目的组织也是一次性的。项目在执行过程中，项目团队的人数，成员，职能等方面也是不断变化的。甚至，某些项目成员是临时借调过来的。

Ø       开放性

参与项目的组织没有严格的边界。项目组织的成员来自于不同的方面，组成项目组织的成员可能来自于甲方，乙方，监理方等。通过合同或协议，可以将这些不同组织的成员临时地组合在一起。

5)    项目成果具有不可挽回性

项目必须保证成功，一但失败，将失去重新实施项目的机会。

2．            项目管理

2．1项目管理的定义

项目管理的定义如下：为了实现项目的目标，在特定的组织、环境下，把各种知识、技能、工具、技术应用到项目活动之中，并对有限的人力、资金、时间等资源进行合理的计划、分配、调控。

一般来讲，项目管理具有四个方面的要素：

1)    环境

项目是在特定的环境下进行的一项任务。项目经理必须对项目所处的外部环境有着深刻的认识。这些环境包括：自然、技术、政治、法律、法规、行业标准等。

2)    资源

项目的资源包括：人力资源，设备，资金，原材料等。

3)    目标

项目必须有明确的目标。既要满足项目干系人在时间、质量、费用等方面的要求。

4)    组织

这里需要着重关注项目团队的建设，项目团队的管理。

2．2项目管理的要点

在项目管理的过程中，项目管理人员需要在下面这些相互间有冲突的要素之间需求一定程度的平衡。

1)        项目范围、时间、成本、质量。这四个要素也是项目管理最基本的要素。它们之间的关系如下图所示：

 

 

这四个要素之中，对任何一个要素的改变都会对其他的三个要素产生影响。

2)    有着不同需求和期望的项目干系人。在看问题的着眼点方面，不同角色、不同层次的人是各不相同的。因此，他们对项目的需求和期望也各不相同。比如：对于公司的领导，他所关心的是数据的分析、汇总、走向、趋势等；而对业务操作人员，则更关心操作是否更方便，灵活。

3)    明确表达出来的要求和尚未明确表达的要求。

2．3项目管理知识体系结构

2．3．1项目管理知识体系的划分情况

项目管理是一门学科，是一个知识体系。在这个知识体系当中，由于管理的侧重点、方式的不同，又逐渐形成了若干分支体系。它们分别是：PmBok,ICB,C-PmBok。

 

2．3．1．1 PmBok

1987年，美国项目管理协会（PMI）公布了第一个项目管理知识体系（PmBok）。随后，在1996年，2000年，2004年又分别对它进行了修订。在这个知识体系中，把项目管理的知识划分为九个领域和五个基本的管理过程。

2．3．1．2 ICB

   这个知识体系是国际项目管理协会（IPMA）所提出的。它提供了一个衡量项目管理人员能力的基准，侧重于从个人的角度来衡量项目经理的能力。在这个知识体系中，把个人的能力划分为42个 要素。其中，28个是核心要素，14个是附加要素，以及关于个人素质的八大特征和总体印象的十个方面。

2．3．1．3 C-PmBok

C-PmBok的含义是：中国项目管理知识体系。从1993年开始研究，到2003年正式推出。这个知识体系主要以项目生命周期为基础线索来展开的。从项目以及项目的概念入手，将项目开发划分为四个阶段：概念，规划，实施，收尾。并分别阐述了每一个阶段的主要工作和知识内容。

2．3．2 PmBok的知识体系结构

  在PmBok中，将项目管理的知识体系换费为九个领域，他们分别是：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，风险管理，沟通管理，采购管理以及项目整体管理。这就个领域之间的关系如下图所示：

 

 

 

  其中，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理是项目管理的核心。

 

 

3．            项目的生命周期

3．1概述

任何一个事物都有一个从产生到消亡的时间过程，这个时间过程就是这个事物的生命周期。同理，对于一个项目，也存在着这样一个时间过程，既项目从开始到结束这样一个时间过程。我们把项目的这个时间过程称之为项目的生命周期。

因为项目具有一次性的特点，因此，它们都包含着一定程度的不确定性。在项目的实施过程中，项目组为了更好地控制项目，降低这种不确定性，就会人为的按照某种标准将整个项目生命周期划分成若干个阶段，这些阶段就是项目阶段。项目生命周期与项目阶段之间的关系如下图所示：

 

 

由上图可以看出，每个项目阶段都是项目生命周期的一个子集，一个元素。它们有序地结合在一起，就共同构成了整个项目的生命周期。

 

根据项目的实际情况，项目生命周期的描述可能很复杂，也可能很简单。但是，大多数项目生命周期有着如下特征：

1)    项目开始阶段，费用和人力的投入都比较低。

2)    项目开始阶段，风险和不确定性比较高。

3)    项目进行过程中，项目的费用不断增加。

4)    每个项目阶段结束的时候都会产出一个或多个可交付性成果。

     如下图所示：

 

 

1.    项目资金，人力投入水平。

2.    项目干系人对项目的影响力。

3.    项目的风险水平。

在项目生命周期部分，需要关注的要点如下：

1)    不同类型的项目有着不同的项目生命周期阶段的划分标准。

2)    项目生命周期中的每一个阶段都可以看成是一个单独的项目。

3)    一般来讲，一个阶段的结束将会对应另一个阶段的开始。但是，如果所涉及的项目风险不大的时候，也可以在这个阶段结束前就启动下一个项目阶段。

4)    一个项目阶段的结束并不一定意味着下一个项目阶段的开始。可能由于某些情况，这个项目就终止了。

 

3．2项目阶段的管理要点

作为项目经理，在项目管理的过程中，需要对项目的各个阶段进行特别关注。关注的要点如下：

1)    明确各个项目阶段的工作内容，以及这个阶段将要使用的工具、方法、技术。每个项目阶段都对应着不同的工作内容。

2)    明确项目各个阶段应交付的成果，以及验收标准。如：成果的内容，质量指标，性能指标等。

3)    明确项目各个阶段应参与的人员。因为每个项目阶段的工作内容各不相同，那么，为了完成这些不同的工作内容，项目组织就要为这些不同的项目阶段配置不同职能的项目人员。

4)    进行合理的里程碑点的设定。这些里程碑点就是项目组要交付部分项目成果或高层对项目进行检查、审核的时间点。里程碑是一个管理点，没有大小的强制要求，只要觉得有管理意义就可以设定一个里程碑。当我们把里程碑和项目阶段联系起来以后，是会有一定好处的。比如：每到一个阶段结束，都可以开一个总结会议，检查有什么经验教训；每到一个阶段结束，根据该阶段所产出的成果或得出的结论来判断是否启动下一个阶段，或如何计划下一个阶段等。

5)    把握好项目阶段的启动和控制。

3．3项目阶段的划分

3．3．1项目阶段划分的目的

当我们遇到一个复杂地，不确定地，不好掌控的事物的时候，我们会考虑将之变成简单地，确定地，易于掌控地事物。

在项目管理过程中，将项目生命周期划分成一个个项目阶段的过程也就是化繁为简，降低项目难度和不确定性的过程。进行项目阶段的划分的目的就是：将复杂的问题简单化。

3．3．2项目阶段划分的依据

项目阶段的划分非常灵活，没有强制的准则。一般情况下，不同的组织，不同类型的项目，项目阶段的划分也各不相同。影响项目阶段划分的因素主要有两个：

1)    项目的实际情况。在不同行业，不同类型的项目中，项目阶段划分肯定是互不相同的。

2)    组织过程资产。在组织过程资产中，包含了历史上同类型项目的项目阶段划分的示例。项目组在处理类似新项目的时候，可以借鉴它，或者沿用它。

3．3．3项目阶段划分的流程

项目阶段划分的过程也就是建立项目生命周期模型的过程。在这一过程中，项目组可以根据项目的实际情况为项目建立合理的生命周期模型，也可以参照组织过程资产，借鉴或沿用历史经验。这一过程的具体流程如下图所示：

 

 

从这个流程图中，我们可以看出：在企业中，项目生命周期模型的建立是一个长时间的过程。它经历了最初的分析、创新的阶段；然后企业的相关人员对这些项目经验进行总结，并将之归纳到组织的过程资产中；最终，在开展后续的项目的时候，项目组可以通过组织过程资产借鉴历史经验。

3．4 常见的信息系统生命周期模型简介

1)    瀑布模型

软件概念->需求分析->架构设计->详细设计->编码和调试->系统测试。

2)    渐进模型

最初概念->设计和实现最初愿望->不断地精化原型，直到可以接受（开发一个版本->交付该版本->得到用户反馈）->完成和交付最终版本。

3)    螺旋模型

确定目标、被选方案、约束条件->识别和解决风险->评价被选方案->计划下一个迭代->交付下一个迭代解决方案->确定目标、被选方案、约束条件。

 

    这里需要说明的一点是：在实际的项目管理过程中，这些模型是可以结合在一起使用的。比如：整个项目的生命周期模型采用的是瀑布模型。但是，在瀑布模型的需求分析阶段，由于需求不是很明朗，这时候，就可以在这个阶段引入螺旋模型。通过不断地迭代，最终可以获得各方面都满意的需求分析文档。

4．            项目管理过程

4．1概述

4．1．1 项目管理过程的定义

所谓过程，就是一组为了完成一系列事件所指定的产品、成果或服务而需要执行的项目联系的行动或活动。

通过对项目管理过程定义的深入分析，可以得出如下详细的结论：

1)    每一个项目管理过程都是一个活动。

2)    没一个项目管理过程都具有一个功能，并且，这个功能是独特地，与其他项目管理过程的功能互不重复。比如：指定项目章程的过程，它的功能是产出项目章程；而制定项目范围管理计划的过程，它的目的是产出项目范围管理计划。

3)    对于每一个项目管理过程，它可能会有一些输入。但是，经过该过程的加工、处理，该过程必然会有一些输出。

4)    这些项目管理过程之间是相互联系地。某一个项目管理过程的输出可能是另外一个项目管理过程的输入。

5)    这些项目管理过程之间相互联系，相互协作，就是为了完成一个总目标：交付或者完成项目产品、成果或者服务。

 

4．1．2 项目管理过程组简介

根据PMI的项目管理知识体系地定义，项目管理包含五大过程组，它们分别是：

1)    启动过程组

该过程组主要关注项目的批注。即：确里一个项目或项目阶段。该过程组的两个重要输出就是项目章程和项目初步范围说明书。

2)    计划过程组

       为了完成项目，制定和维护一系列可操作的项目计划。这些计划包括：项目管理计划，项目范围管理计划，项目进度计划，项目质量管理计划等。

3)    执行过程组

执行过程组的主要任务是：

Ø       协调人力和其他资源。

Ø       按照项目计划执行项目的各种活动。

Ø       执行已通过评审的各种变更。

项目中的绝大多数预算都会消耗在执行过程组。

4)    监控过程组

        通过监控和进度测量，以及在必要的时候采取纠正措施，以确保项目目标的实现。

        本过程组的关键价值在于：

Ø       根据项目管理计划对项目活动进行有规律地监测和度量。

Ø       对计划与现实活动之间产生偏差的地方采取正确的纠正措施。

Ø       进行变更控制。

5)    收尾过程组

        正确地验收项目阶段，并使其有条不紊地圆满结束。该过程组包括项目收尾和合同收尾两部分。

      这五个项目管理过程组之间是相互了联系地，它们之间的关系如下图所示：

 

 

 

4．2 项目管理过程组

4．2．1 概述

     项目管理的这一过程是产出产品，完成服务的一个过程。同时，也是不断积累经验，总结教训，进行组织过程资产积累的一个过程。在这样一个漫长地过程中，人们在实践中总结了一系列适用于项目管理各个方面的诸过程。通过对这些过程的划分，整理，逐渐形成了项目管理五大过程组。即：启动过程组，计划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组。在这些过程组中，都或多或少包含一些不同功能的管理过程。

4．2．2 项目过程组的组成

     下面将对项目管理过程组中所包含的过程进行详细的描述。

1)    启动过程组。包含2个过程。

 

2)    计划过程组。包含22个过程

 

3)    执行过程组。包含6个过程。

 

4)    监控过程组。包含12个过程。

 

5)    收尾过程组。包含2个过程。

 

4．2．3 项目管理过程组的使用

     在这样一个漫长的过程中，有许许多多地项目经理，他们不断地对他们的项目管理工作进行总结、归纳，最终，我们得到了项目管理过程组。也可以这样说，项目管理过程组是很多前辈们的经验结晶。

     在项目管理的知识体系结构中，我们可以把项目管理过程组看作是一个框架，一组协议，甚至是一系列地接口。项目管理过程组更注重规则的定义，而不是具体地实现。不同的企业，项目组织，项目经理对同一个项目管理过程组可能会有不同的实现。

     为了更好地理解上面的话，请看下面的图形：

 

 

 

    

 

从上图可以看出，在知识体系结构方面，随着时间地发展，可能会有新的过程规则加入到过程组之中。而在每个过程的实现方面，不同的组织，可能会有不同的实现方式。在这里，我们就可以看出，拥有组织过程资产的公司，在项目管理方面就比没有组织过程资产的公司占优势。

     在项目管理的过程中，根据项目的实际情况，项目经理需要在项目管理过程组中选择一些管理过程，将这些被选择的管理过程应用到他们的项目中。这需要灵活的处理，而不是套用或者照搬全部。同时，在使用这些管理过程的时候，也需要将项目组的经验，方法等总结到组织过程资产中，以备后用。

4．3 实现过程与管理过程之间的关系

4．3．1 概述

     根据前面所讲的项目生命周期的理论，在项目的实际运行过程中，项目组可以认为地将整个项目的生命周期划分成若干个阶段。不关项目组划分的标准是什么，但最终，项目组划分出来的项目阶段大致包括如下四个阶段：

Ø       概念阶段

Ø       开发阶段

Ø       实现阶段

Ø       结束阶段

     这四个阶段按顺序组合起来就构成了项目的实现过程。项目的实现过程贯穿整个项目的生命周期。

     每个项目都是由两个大过程构成的，一个是实现过程，一个是管理过程。

4．3．2 关系详述

     项目的实现过程和管理过程之间的关系如下图所示：

 

   由上图可以看出，在项目生命周期的各个阶段中，项目管理过程组都会出现。即：在执行项目的各个阶段的时候，都会设计到这五个项目管理过程组的使用，这五个项目管理过程组不断地在各个项目阶段中循环出现。