PMBOK(第六版) PMP笔记——，终于有人把Java程序员必学知识点全整理出来了_pmbook 知识点

2、估算成本的工具：

类比估算、参数估算、三点估算。与估算活动持续时间的使用方法相同，上一章讲解过。

3、估算成本的工具：自下而上估算

首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后将这些细节性成本向上

汇总或“滚动”到更高层次。

4、估算成本的工具：储备分析

1）为应对成本方面的不确定性或风险，估算时需考虑应急储备。应急储备应包含在成本基

准中，用来应对已经接受的已识别风险。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消

应急储备。

2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出来的项目预算，用来应对项目范围中不可预

见的工作。管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用

管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本

基准的变更。

制定预算：

1、定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

1）成本基准不包含管理储备。

2）项目预算是用于项目的全部资金。项目预算=成本基准+管理储备。

2、制定预算的工具：成本汇总

先把成本估算汇总到 WBS 的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户），

最终得出整个项目的总成本。逐层累加工作包成本，形成项目的总成本。

这个和自下而上估算比较相似

3、制定预算的工具：历史信息审核：

适用于类比估算和参数估算，都是利用项目的特征（参数）通过建立数学模型来预测项

目总成本。

4、制定预算的工具：资金限制平衡

资金限制平衡：和资源平衡比较像，保证整个项目的现金流，保持平稳。不要突然一下

花很多钱、也不要这段时间不花钱。应该根据项目资金的限制，来平衡资金。

5、制定预算的工具：融资

融资是指为项目获取外部资金。在工期较长的大型项目上，不可能一次就准备好全部资

金。需要使用融资来分阶段获取项目资金，特别是外部资金。 如果项目使用外部资金，出

资实体可能会提出一些必须满足的条件。

6、制定预算的输出：成本基准

按时间段分配的项目预算，通常是 S 曲线。包括了应急储备，不包括管理储备。只有通

过正式的变更控制程序才能变更。

控制成本：

1、过程定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

2、这个过程重点在于挣值管理工具的使用。

1. 在某个特定时间点，针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

a a 、计划价值（ Planned value ） PV ：在某个时间点，计划完成工作的预算价值，pv=计划单

价＊计划工作量。

b b 、挣值（ Earned value ） EV ：在某个时间点，实际完成工作的预算价值，把计划工作挣回

来的价值、“实现价值”。EV 的上限是 BAC，EV=计划单价*实际工作量。

c c 、实际成本（ Actual cost ） AC ：在某个时间点，实际完成工作所花费的成本，AC 没有上

限，AC＝实际单价*实际工作量。

我们来看一道题：

原计划 12 个小时，包 100 个饺子，每个饺子计划 1 块钱 1 个。但是包的过程中发现打

掉了一袋面粉，这下饺子的成本提高了，要 2 块钱一个了。在 6 小时的时候发现实际包了

20 个饺子。请问这时的 PV、EV、AC 是多少？

解析：三个指标是要在某个时间点来监控

这个时间点取的是 6 小时，6 小时是原计划 12 小时的一半，时间过了一半，pv 也是一

半

原计划 12 小时，包 100 个。6 小时： pv＝50 个*1 块钱＝50

EV=实际完成工作量*预算单价＝20*1=20

AC=实际完成工作量*实际单价＝20*2=40

**完工预算  BAC （ budget at completion ）：项目的总计划价值，V PV  的总和，又称为完工预算

BAC 。**

2. 挣值管理还能够监测偏差

比如原计划今天为止用 1 万，而实际只用了 8 千，没用到那么多钱，进度落后。如果实

际用了 2 万，用了很多钱，说明进度提前。

3）监测实际绩效与基准之间的偏差：

进度偏差 SV=EV-PV，小于 0 进度落后，等于 0 进度正好，大于 0 进度提前；

成本偏差 CV=EV-AC，小于 0 成本超支，等于 0 成本刚好，大于 0 成本结余；

进度绩效指数 SPI=EV/PV，小于 1 进度落后，等于 1 进度刚好，大于 1 进度提前；

成本绩效指数 CPI=EV/AC，小于 1 成本超支，等于 1 成本刚好，大于 1 成本结余；

4）预测未来：

A ：完工尚需估算  ETC ：

分两种情况 非典型偏差：ETC=BAC-EV； 典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI；

B: 完工估算  EAC=ETC+AC

由于 ETC 有多种计算方法，所以 EAC 也有多种算法

非典型偏差：EAC=BAC-CV；

典型偏差：EAC=BAC/CPI；

5）计算最新工期的方法，EACt=原计划工期/SPI； （典型）

那么，什么是典型和非典型呢？

非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；

典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）；

3、控制成本的工具：TCPI 完工尚需绩效指数，衡量未来完成工作的难度

完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。

1）基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于 BAC）

2）基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)；

练习题

1、项目即将完工一半。挣值=1000，BAC=1500，AC=1350.按照目前绩效状况，项目此时的

EAC 为多少？

A、1850

B、2025

C、1150

D、信息不足，无法计算

答案 B.“按照目前绩效状况”，说明是典型偏差。典型偏差：EAC=BAC/CPI，由于

CPI=EV/AC=1000/1350，所以 EAC=1500*1350/1000=2025

2、项目经理分析后得出结论，项目的成本绩效指数（CPI）为 80%。到目前为止，项目的实

际成本为 100,000 美元，但是预计到目前的成本应为 120,000 美元。项目的进度绩效指数

SPI）是多少？

A. 0.96

B. 0.83

C. 0.76

D. 0.67

答案 D。CPI=0.8=EV/AC，AC=100000，求得 EV=80000。SPI=EV/PV=80000/120000=0.67

1、项目的实际成本为 2,000 美元，挣值为 2,100 美元，计划价值为 2,400 美元。下列哪

一项将会是项目的进度偏差（SV）和成本偏差（CV）？

A. SV = 300 美元，CV = -100 美元

B. SV = -300 美元，CV = 100 美元

C. SV = 300 美元，CV = 100 美元

D. SV = -300 美元，CV = -100 美元

答案：B。SV=EV-PV=2100-2400=-300，CV=EV-AC=2100-2000=100.

2、在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000

美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了 60%。委员会决定未来的开支应

保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？

A.135,000 美元

B.166,667 美元

C.175,000 美元

D.125,000 美元

答案：D。关键字“保持在当前的绩效水平上”，说明这是典型偏差，EAC=BAC/CPI。

EV=100000*60%=60000，AC=75000，CPI=EV/AC=0.8，EAC=100000/0.8=125000.

3、项目经理估算开发新产品的成本。在最有可能的情况下，成本将会是 10,000 美元。在

最好的情况下，成本将会是 9,000 美元。在最坏的情况下，成本将会是 17,000 美元。如果

利用 PERT 加权分析法，项目的预期成本将会是多少？

A. 9,000 美元

B. 10,000 美元

C. 11,000 美元

D. 12,000 美元

答 案 ： C 。 最 好 9000 ， 最 可 能 10000 ， 最 坏 17000 ， 三 点 估 算 公 式 ：

(9000+4*10000+17000)/6=11000.

4、项目即将完工三分之二。 挣值=1,000 BAC=1,500 AC=1,350 项目此时的 ETC 为多少？

A. 675

B. 650

C. 500

D. 150

答案：A。题目没有特别说明，那么默认就是典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI。

CPI=EV/AC=1000/1350。代入，ETC=675.

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写在最后

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