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前言

    如果有人问我“你在华为研发的日子里快乐吗？”，我会很负责任地告诉他“在华为研发工作的那段时间，是我一生中最快乐的时光。”而且这也是很多早期华为研发人员的共识。当年有人曾说“华为研发部是工程师的天堂”，这句话并不为过。所以，我在写这本书的过程中，内心充满了对华为研发工作时甜蜜的回忆，和对华为为何能成功做到这一点的追索。

    促使我提起笔来写《华为研发》的原因，既有这几年随着华为步入1000亿元人民币销售大关后，社会上对于华为公司的过于神化——认为华为压根不可学，中国不可能再有第二个华为；又有社会上某些对华为公司尤其是研发人员管理方面的种种误读。由于今天的华为已成为中国研发的一张“名片”，成为全球拥有最多研发专利的企业，因此社会上还有一种较为普遍的误解，以为华为公司从一开始就是把“鸡蛋”放在研发一个“篮子”里的。但其实，华为也是从贸工技起步的，并不充满神化和魔力，华为强大的研发实力并非一日之功；华为的研发道路有着其一步步自然发展的历程，并非遥不可及。我作为这一过程的见证者，希望能还原历史的本来面目，并能给广大中小企业的创立者、管理者和研发者树立信心，并坚信华为的研发经验是可以学习的。

    提起笔来写作本书之时，正值国际金融危机的“寒冬”，广东发生了数万家中小民营企业关门倒闭的现象。中国的改革开放刚刚跨过30周年，就在很多领域发生了“国进民退”的状况；而在很多领域内“中国制造”更是被某些国外媒体抹黑为“低价劣质”的代名词。今年是建国60周年，伟大的祖国面临着向一个新的发展台阶迈进，国家正面临着向“创新型”经济模式的转型，中国下一步不仅仅是走向世界，而是要在世界舞台上拥有更多的市场地位。中国的繁荣靠什么得以持续，中华民族的崛起靠什么得以持续？华为公司作为中国创新经济的代表，作为一家具有世界级影响力的中国民营企业，给我们带来了诸多具有说服力的示范与可借鉴的案例。

    民营企业究竟还有没有发展的前途？适合中国民营企业的发展道路究竟会是什么样子？在国际金融风暴之后，应该如何去渡过危机？这些都是我在写书的过程中反复思考的问题，希望读者在阅读华为从2万元起步的坎坷研发发展之路时会有所领悟。

    在写作本书前，我曾请一位在珠三角民营企业工作的朋友张震列出他对于华为研发关心的问题。承蒙他的认真考虑给出了如下的清单：

（1）华为的第一桶金是怎么来的？

（2）华为在发展的初期有哪几个重要的研发里程碑；

（3）华为的几个危机时刻是如何转危为安的？

（4）华为在创业期与发展期，是如何击败竞争对手脱颖而出的？

（5) 华为的技术研发优势是如何一步步积累下来的？其内部管理机制是什么？

（6）作为一直飞速发展的企业，华为的财务和现金流是靠什么支撑的？在创业发展初期，华为是如何融资的？

（7）华为的用人方法有何特点？内部人如何降低内耗，一致对外？

（8）华为的企业文化与企业核心价值观是什么？华为企业的文化是如何沉淀和提炼出来的，文化对华为的发展起到多大的作用？

    应该说这几个问题所涉及的主题，都是目前广大中小企业目前所面临的困惑，我在写作中也紧紧围绕了这几个问题进行了详尽地描述。目前，发展到人民币1000亿元销售额的华为，已不适合中小企业学习，但是，处于创业期或早期华为的经验，以及克服困难的方法和智慧，却可以为当今面临很多相似问题的中小企业学习和借鉴。

    开阔我写作思路的还有一家叫“麻辣诱惑”的餐厅。餐厅的大堂经理用非常尊敬的口吻告诉我：“我们餐厅三年前开始学华为的研发，对我们的工作促进非常大。华为研发的经验对我们很有帮助！”IT业出身的我听后非常惊讶：难道华为的研发经验不仅适用于IT企业，还能对社会上多数行业的管理都有帮助吗？

    本书主要内容围绕四条主线展开：

    第一条是华为创业期，主要回顾了创业期华为 “第一桶金” 的来源，以及如何从无到有开始自主研发；第二条是任正非如何解决自主研发最关键的人才问题，并突破研发资金困境的一些具体实践经验；第三条是华为中央研究部建立及发展的过程、内部的运作经验，以及曾经失败的案例；第四条是华为的竞争对手在华为不同发展时期所处的状态，以及他们与华为之间“亦敌亦友”、“爱恨交织”在竞争中相互促进和发展的故事。

    本书中有四位“主角”，分别是企业（华为）、人才、政府、竞争对手。大家可以看到，在企业发展的不同时期，企业与人才、企业与政府、企业与对手这三组关系上互动的过程。没有企业的发展，哪有人才的前途；没有人才的促进就没有企业的进步；没有企业的繁荣，就没有政府的财政来源；没有政府的支持，企业的发展也会受限制；没有强大的对手，就没有永葆奋斗精神的企业……相信这些不同层次的视角，会帮助时值金融危机下的企业、人才和政府去重新审视彼此之间的相互关系，如何共同去推动经济和自身的发展。书中也通过回顾中国通讯产业的发展历史，对政府应如何推动产业的发展，正确地扶持企业成长，提出一些值得政府反思和借鉴的地方。

    是华为选对了人才，还是人才选对了企业？呆在温饱的环境下得过且过，还是到朝不保夕的民营企业去？人才在与企业共同成长的过程中，如何寻找和发挥自己的价值？这个关于人才与企业互动的有意义话题，也是本书的重要线索之一。

    这本书主要是写给处于初创期和成长过程中的中小企业看的，华为的早期研发细节，经验和教训值得广大中小企业借鉴。这本书也是给一些苦于“研而不发” 的大型企业之对照，华为的自主研发和管理是如何克服了规模化带来的低速度和低效率等弊病，为中国企业的研发规模化，提升研发速度，提高研发效率积累了丰富而宝贵的经验。

    这本书更是写给那些中年失意，甚至失业的人看的，它同时也是一本励志的书，讲述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来，带领华为从一次次的失败走向成功。本书中关于郑宝用、李一男、刘平、孙洪军等人伴随企业一同成长的故事，相信对刚刚参加工作、正在找工作或正在创业的年轻人也有诸多启示。

    特别需要指出的是，本书中讲述了华为如何从无到有地突破新产品的研发瓶颈，逐步形成和完善研发管理制度，从而成就了今日强大的华为研发体系的故事，相信对于包括服务业在内的各行各业从事技术、项目管理、人力资源的工作者们，也是一本不多得的学习教材。

    写作中的我心中常常惶恐，不知道华为的任总会怎么看这本书。但是我相信，任总内心也是希望今日身处“华为大厦”高处的员工，能记得华为初创时期那些艰苦的日子，华为是如何在艰苦奋斗中拼杀出来的。我相信，任总内心也是寂寞的，身处高处不胜寒的他，可能有时也会怀念那时和一堆年轻人挤在一起同吃同睡，共度艰难、同庆成功的日子。

   今天，当我们饱含深情地回忆这一切时，我们感恩华为，感谢任总曾带给我们的一切辛酸又美好的回忆，也希望这些坎坷的记忆让你更坚信：“伟大其实是由每一个平凡人在平凡的一天一天中默默坚持、创造出来的；伟大的企业并非神灵所赐，也没有运气之说。”

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第 1 章 第一桶金
现在的华为已是一家上千亿销售额的国际大企业，拥有几万名研发工程师。与其他书中所写的不同，本书主要从研发视角去看早期的华为。如果时光倒流，人们会发现华为的起步普普通通，并无任何传奇色彩。华为的历史是任正非和众多人才创造的；华为的早期，除了人，别的什么也没有。这就是华为从无到有的创业故事。华为的研发也是被“逼上梁山”，当时再不自己出产品，公司只好关门。而这一逼，竟逼出了中国最优秀的高科技企业。华为公司是怎么创业的？华为的研发是怎样起步的？
44岁被骗200万
首先让我们一起来读读华为前传，品品华为的领头人任正非的创业故事有什么与众不同。
任正非，1944年出生，居七兄妹之长，家境贫寒。正是少年时在艰苦环境下读书的经历，令###后的任正非刻骨铭心，1998年，寒门出身的任正非一次性拿出2 500万元，在各主要高校设立了“寒门学子奖学金”，资助家境不好、学习上进的大学生。后来拗不过当时国家教委的坚持，改称为“寒窗学子奖学金”。
18岁，任正非经过自己的努力考上大学，学的是建筑专业；大学毕业后参军入伍。20多岁的任正非在军队里不仅是学毛选的标兵，而且勤学、爱钻研技术，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖，并担任铁道兵某研究所的副所长。
1982年，38岁的任正非从军队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一―南油集团下面的一家电子公司任副总经理。正是在那里，四十多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”：一次，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万货款收不回来。80年代末，200万元人民币不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿），当年内地城市月工资平均不到100元。
在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”、青春不在、未来尚长的中年之际。想必那时的任正非对人生的坎坷无比伤感。
但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初，任正非就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗！这是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故事。
“吃亏是福、上当是福、挫折是福”
任正非中年受挫这一因素，对任正非的经营风格和行事作风有着深刻的影响。简单说来，创业可以分为两种：一种是受过挫折后的创业；一种是充满幻想、未经历挫折后的创业。和现在很多年轻人的创业相比，饱受挫折对任正非的创业来说是一种财富，甚至可以说为华为公司未来20年的发展定下了一种调子：低调而坚韧。这一点是现今很多年轻人创业所缺乏的。
今天的年轻人，面临众多的机遇，有的在大企业工作几年，捞得人生第一桶金，就开始不再打工而是自己做老板；有的凭借市场经验或者研发经验，甚至只需编造一个好听的远景故事，就可以圈到一笔风险投资，在风险投资的推动下做公司了。这些出生年代好，职业生涯中又顺风顺水的年轻人“少年不知愁滋味”，一副“未当家不知柴米油盐贵”的样子，往往开公司花起钱来都是大手笔，办公要租最好地段的写字楼、搞最好的装修；一笔雷声大的广告费就把启动资金花得差不多；动不动将“成为世界一流企业”的豪言壮语挂在会议室。很可惜，90%这样的中小企业都没有迈过生存的门坎，未学会如何在复杂的中国国情下生存下去就夭折了。而这个时候，多数人又往往会心灰意冷。
因此，如果你是一位职业生涯出现变故的人，当你正遭遇人生挫折之时，建议你对照华为的任正非去仔细地想一想，因为你可能不至于惨到任正非创办华为之前的境地。创业之初，任正非是没有什么可以幻想的，更没有任何资金可以用来进驻写字楼，也没有人想要去看他的创业白皮书和商业模式。他的脑子里唯有“生存”二字。
后来虽然华为已成为年销售额上几百亿的大公司，任正非也还是经常强调“惶者生存”、“华为只是活下来了而已”；无论华为已经多大、多成功，任正非天天还是想着“活着”二字，这跟任正非四十多岁如过山车般急转直下的早年被骗受挫经历分不开。任正非曾说“吃亏是福、上当是福、挫折是福”，如果你符合这三个条件，恭喜你成为“有福之人”。如果相对于44岁的任正非还年轻的你，你的企业关门了，你失败了，请不要灰心。总结经验教训，从头再来。失败、挫折，本就是成功的必经阶段。
受过挫折后的创业，让人更加务实，反而更容易摸到企业经营的门道。实实在在的行为，甚于空洞而不切实际的理想。做一个负责任的男人，一个能荫妻庇子的男人，这就是44岁时激励任正非从挫折中走出来的奋斗目标。
当华为成为几十亿元的大公司时，任正非在《华为基本法》中列入“华为人应树立的价值观”的，不是“爱祖国、爱人民”这种崇高的口号，而是“热爱家庭、为了追求家庭幸福而努力”这种普通人平实的追求。这里面包含了许多切实的感触。这就是经历了风雨的人的思维方式。
资金不是创业者面临的最大问题
44岁的任正非在1987年年底和5个志同道合的中年人合伙，6个人平分股份，共计万元，在南油新村乱草堆中的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司。那时租写字楼一个月至少好几千块钱，而居民楼则最多三四百元。创业初期的艰难清苦可见一斑。
成功后的华为在龙岗坂田修筑了可与国外著名企业相媲美的豪华办公场所，有很多年轻人参观后，误以为做事业就该像华为这样有气魄、大手笔。但提醒你注意，这是成功后的华为。初创的华为是在一所破旧的民房里；初创的美国公司惠普和###为了节省资金，当年也起步于一间车库。
创业的任正非所面临的现实问题是，公司如何生存。华为公司现在是他的孩子，他必须让它生存下去。华为虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易。也没什么方向，什么赚钱做什么，据说华为在初创的时候甚至还卖过减肥药。一次，听说在深圳卖墓碑的生意很火，赚钱快，任正非还派人去调研过。但减肥药、墓碑也都不是长久之业；任正非为了使华为生存下去，尝试百术，绞尽脑汁。
创业从来不是一件浪漫的事。任正非人过中年，经历了从国营企业的干部到民营企业领头人的转变，人生充满了坎坷；华为公司的早期也有过投机和迷茫。40多岁的任正非如同每一位中年失业、失意的普通人，在茫茫人海中飘摇；起步阶段的华为更是一家只要有钱赚、能活下去就行的“小铺子”。一个偶然的机会，任正非由辽宁省农话处一位处长的介绍，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小交换机），算是走上了销售通信设备的道路。
那是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港搞到用户小交换机，卖到内地去就可以获利100%。正是由于这种带点儿“倒买倒卖”色彩的代理业务，以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间，就积累了几百万的资金，并在全国建立起近十个销售办事处。华为从农村空隙市场起步，就这样靠2万元注册资本起家通过代理香港鸿年公司的HAX交换机、利用差价获得了原始资本积累。
图1-1 为华为带来第一桶金的用户交换机HAX-100
一般的创业者都认为，资金是创业者面临的最大问题。然而，果真如此吗？就华为而言并不如此。虽然资金始终是个重要问题，但任正非从来没有让它成为唯一的、最主要的问题。因此他总能在关键时刻做出正确的判断，至少是大方向正确的判断。
比如说信心和勇气。在不知道做什么的时候，你是否勇于像任正非一样尝试百业？你是否能像任正非一样不耻于向所有的人打听做什么好？更重要的是，你要像任正非当年义无反顾地走出去，既然这是唯一的道路，哪怕颜面扫地也要走出去；自助者天助，你这些年积累的人脉资源、失败教训会帮助你发现新的机会。失意中，大家最需要的就是自信。从任正非的案例大家可以看到，历经挫折的中年人去创业，更多的是靠人脉、靠资源，资金反是第二位的。如果你是年轻人在创业，你从任正非的案例中学到的最宝贵的应该是面对失败永不言弃的勇气。
如果此时此刻的你，正在茫茫失业潮里失魂落魄，请你想一想当年任正非的情形，无论如何，你起步的条件可能比当年的任正非要好一些、资金更多一点。然而很快你将会体会到，资金的作用远不见得是你的最大问题。事实上，人的因素往往更重要得多。
市场为先、客户为大
单位用小交换机市场，在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子要好过得多。但是，倒买倒卖的事，除了胆识外需要的技能并不高，门槛低，于是各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一个月之间就涌现出几百家。在越来越激烈的市场对抗和竞争中，“没有什么只有你会做，别人不能做的，关键是客户给不给你做！”一种对市场的感觉很快渗透到华为人的骨子里。
很多人分析华为公司的成功总是强调其对技术的追求，我们却觉得华为是一家从一开始就高度重视市场销售及其网络的公司，是销售驱动的公司。华为从不做没有市场研究的纯技术；华为从一开始就关注通信市场的风吹草动。每一个可能产生销售和利润的地方，华为一旦发现就饿狼般扑上去，不惜一切代价拿下。这种敏锐地发现、捕捉并迅速拿下市场机会的特质，跟任正非从军时学习的军事战略是分不开的。
任正非曾任部队研究所副所长，乃副团级别，创立华为公司后，这个40多岁的中年男人亲身做市场、做销售。想想看，这么一个人要跑到各地的偏远邮电局去俯身低头给客户（其实真正打交道的也就是20多岁的大姑娘、小伙子）说好话、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色，是很难坚持下来的。任正非能从创业初期那种艰难的环境中生存下来，都是其贫寒出身和艰苦的军旅生涯赋予的坚韧性格所赐。
代理销售是一种主要凭关系、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当，很多人当真正做上代理，“卑躬屈膝”地讨好客户争取订单时，他们就受不了了。时至今日，我们也很难想象四十多岁的任正非当年扛着用户小交换机，虎虎生风地走在乡村的小路上，与负责农话的农村兄弟们牛饮豪饮的情形。
“当得人下人，方为人上人”，任正非在客户面前的屈伸能力是超强的。2001年，华为已经成为跨国大公司，任正非也成为了中国IT界的“教父”。一次在公司见客户时，任正非一进门，屋里的省局###局长、副局长一行人齐刷刷地站起来鼓掌，任正非很不习惯地摆摆手，憨厚地说：“你们是客户，我应该向你们起立给你们鼓掌”。
任正非在公司的讲话中也多次提到：“客户是我们的衣食父母”；“大家对客户再好一点，大家对客户的服务再好一点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对养活公司的客户充满着感激，这和早期代理时打下的服务意识和服务基础是分不开的。而从做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太、女儿生日、节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿、干儿子。
如果一个小公司、小店铺正在为自己的销路一筹莫展时，可以想想当年的华为公司和任正非，想想怎么能把客户关系和服务做得再好一点。
可是没想到进入1989年，由于用户小交换机的市场太火爆，全国有两百多家的国营单位进入了用户小交换机的生产和销售，国家限制信贷控制设备进口，华为的代理业务走到尽头。这应该是做代理的宿命。
当代理赚钱时，总不可避免遇到各种进出口政策的限制，以及来自原厂的各种风险。由于当时单位用户机（也叫小总机）市场紧俏，一台500门的用户机开通，当地省级领导都要去现场剪彩。要订货，单位用户需要至少提前半年以上下订金给华为，华为再下订金给香港的原厂。但由于产品供不应求，香港的原厂经常会发不出货；产品出了问题，无法及时修理；在备板、备件等方面也不提供给代理商，使华为公司在为客户服务时非常被动。任正非意识到，没有自己的产品、没有自主研发，所谓为客户提供优质服务就是一句空话。当时的任正非已深受产品、客户、订单、公司的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦。
摆在华为面前的，是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白。对那些因国家信贷政策收缩造成资金链濒临断裂的代理商来说，它们自然不会有勇气冒更多的资金风险来自己研制交换机。应该说做代理起家获得第一桶金的故事，就算是在当下也是大有机会的。而当年在IT产业，除华为外，联想也是走“贸易”之路起步的，所不同的是华为在做代理有了初步积累后果断地走向了自主研发和自主生产。
真诚打动客户加盟
1987年8月从重庆电信局辞职下海办公司的陈康宁，原本是华为的代理商客户。当时陈康宁在重庆办了一家公司，向重庆地区的单位用户推广程控小交换机。1987年年底任正非在重庆开拓单位用户市场，经朋友推荐，和陈康宁第一次见面。初次见面，陈康宁就觉得任正非为人真诚、直率；而且任正非一回到深圳，就立即给陈康宁发来了成箱的交换机手册及其他资料。那时华为的产品宣传资料，是一本红皮的册子。因为是代理香港产品，资料都是繁体字的。这份资料给人印象最深的是两点。一个是封底上的一段宣传口号：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为”。另一段话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎”。于是陈康宁就成为了华为公司在重庆地区的代理商。
当时交换机处于初期发展阶段，故障率较高，而当时的交换机又以进口的为主，备板、备件等技术服务很难跟上。电话一出故障，代理商受到客户的压力很大。但是，华为公司为了代理商维护和保修方便，除维修备件外，还多发了一套小交换机，代理商维修时就在这台小交换机上测试或取电路板，最后还可将这台小交换机及坏的电路板全部返回深圳。
陈康宁装了几台华为公司发过来的机器后，越发觉得华为公司处处为代理商着想，是个与众不同的公司。华为公司一心为代理商着想，也保证了客户的售后服务质量，这些都是当时销售同类产品的其他公司做不到的。虽然华为在当时的通信领域还是一个不知名的小公司，但华为的诚信和优质服务，让陈康宁成为了华为的铁杆代理商。
1988年，陈康宁陪同客户一起到深圳考察华为公司和订货，到深圳才发现华为只有几个人，在其他地方也还没有办事处。谈好合同后刚好下班，任正非叫了华为公司唯一的一辆小车，安排客户和公司陪同人员去南头的南蓉酒家用餐。车开了，陈康宁坐在车上，看到任正非沿着路边一步一步地走回家。客户和陪同客户的员工坐车，华为总经理走路，这一镜头令陈康宁终生难忘。
1989年，陈康宁陪同四川一位地区局的局长及几名科长到深圳去华为考察，住在深圳华强北附近的格兰云天大酒店。任正非白天在酒店向客人介绍情况并谈到晚上十一点多，当时从任正非住的深圳南头到华强北，还没有今天深南大道这样的直通大路，只有一条两车道弯弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田，开车要一个多小时。大家原以为任正非第二天会晚点到，结果第二天早上七点多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下楼吃早茶了。这意味着任正非早上五点多就得出发，晚上最多只休息了四个小时。任正非对客户如此热情和诚挚，令所有在场的客户都非常感动。
“有这样的人做老板，公司一定会得到客户的认可，一定会有大发展”，陈康宁这样想。他很快下定决心：离开重庆到深圳加盟华为。1990年3月，陈康宁向曾一起考察过华为的那位四川地区局局长告别。当时，该地区已向国内另一厂家订了一台200门的程控交换机，但一直未到货。这时局长就通知，对不重视客户、违反协议的厂家，合同取消，改订华为公司的HAX-100系列的200门交换机，陈康宁就代表华为公司签订了合同。
于是，带着这份合同，陈康宁于1990年4月1日到深圳华为公司上班了（陈康宁后在华为担任市场部、生产部、企业文化等多个部门负责人）。上班后的陈康宁发现，不仅是在只有一辆车的时候，就是在已经有很多辆车之后，华为公司最好的车也都是为客户服务，而不是为老板和领导服务的。一直到1997年年底，华为已经做到几十亿元的销售额，任正非都是一个人走半个多小时的路上下班。后来，华为基地离任正非住的地方远了，任正非也是自己买车，自己开车上下班，从未私用过华为公司的车。
从低端产品组装开始自主研发
1989年，深知做代理不能长久的华为，开始决心走向自主研发。自主研发，人人都想，可是没有技术，没有人才，从哪里开始入手呢？
当时邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位用小交换机，华为的第一款打着华为品牌的产品叫BH01，这其实是一款从国营单位买散件自行组装的产品。华为公司将散件买回，做包装，写说明书，然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商进行销售。
华为的第一款产品BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端机，这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用。而且当时的华为也做不到买断，只能说是华为的BH01和别家的BH01同时在市场上销售。但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注入到功能、外观都和别家一样的产品中去。华为公司销售的第一款自主品牌的产品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹，换成华为的，发个传真给客户就完成了。
自己控制散件的好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面大有优势。拥有自己的品牌，也不用像做别人的代理那样，还需要花钱买代理权，还要提前半年以上打订金去订货。自己的品牌做好了，还可以在全国发展自己的代理，自己收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况。
但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单。订整机还可以一台一台地订，订散件至少几十件起订，这也要求公司拥有更强的周转资金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售，华为的供货常得不到保障。没想到，由于华为公司的服务好，销售价格也低，第一款产品BH01在市场上供不应求。华为买的散件也被断了货源，收了客户的钱，却没有货可发。
1990年，华为被“逼上梁山”，必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产，控制产品，否则客户追上门来要货要退款，公司就会面临断流及关门的危险。1990年华为公司由莫军（现香港华为财务管理部的负责人）任项目经理，开始自己照着BH01的电路和软件，进行自主知识产权的电路设计和软件开发，为了给客户以型号有延续性的印象，这次的型号叫BH03，也是从24口开始做。从客户的角度看，换了个更漂亮的机壳，别的功能差不多，但BH03里面的每块电路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。
BH03的开发项目组只有6个人，软硬件全在一起做，这几个工程师一边要负责电路板的设计，一边要负责全部软件程序的编写，还要进行整机的调试。没有任何测试设备，从外面加工回来的电路板上，有上千个焊点，工程师们用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、漏焊或连焊。交换机的性能检测当时没有自动测试设备，也是由工程师用话机一项一项地测试。遇到大话务量这一项的测试，就把全公司的人都叫到一块，一人两部话机，大家同时拿起听筒试。
经过接近一年的研发到试制的努力，华为公司终于自主研发出BH03型号自主产权的用户交换机，并通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可证。当初价值100万元的8台BH03用户交换机，全部是工程师们一台一台地调试、修改、再测试；测试通过了，再拿给公司其他人贴标签和包装，在华为公司的办公室里出货。
图1-3 华为首款自主研发产品的宣传资料
1991年华为公司首款自主研发产品的宣传资料，图中的小字为“每月10～18日在深圳举办用户学习班，月月如此，不再另行通知”，“生活费用自理，技术培训免费，无论是否订货，一视同仁！”。最上方的广告语：“祝您早日走上成功之路，电子通讯是您发达的催化剂，一种优良的小程控交换机会使您的办公发生较大的变化。”
那时华为公司的办公室，也叫实验室，也叫生产部，总之是不分的。一层楼，中间隔了成了几个不同的办公区。也没有专门的研发部，只有项目组，BH03项目组研发、生产、测试都要负责。
由于持续几个月白天黑夜地干，吃、住、睡全在公司，工程师们连外面是刮风下雨都不知道。一位工程师在BH03研制成功之时，由于劳累过度，眼角膜都累掉了，不得不住院动手术。
没有技术怎么办
第一款产品照着别人的东西出来了，第二款、第三款怎么办？虽说要做自己的产品，但华为当时却没有更多的技术力量，于是任正非找到了华中科技大学（当年叫华中理工大学）、清华大学等高校，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性。
一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师。年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引。任正非当即“拿下”郭平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非华为莫属，恨不得明天就到华为大展手脚。任正非立即把郭平留在深圳，让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理。该产品即HJD48小型模拟空分式用户交换机，是一台机可以带48个用户的新产品（当时为了给客户以产品的延续性，一开始叫BH03U，原来莫军负责的BH03，改为BH03K）。
郭平到华为公司之后，不仅担当起自主研发负责人的工作，而且成为华为公司吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。在郭平以身说教的示范作用下，郭平把同学郑宝用说动到华为公司看看。
郑宝用，也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师，1989年刚考上清华大学博士没多久。郑宝用来华为后，也立即迷上了华为，就再也没回清华大学，博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率，大家都称他为“阿宝”。一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发HJD48，成为HJD48的软硬件开发主力。HJD48项目结束后，郑宝用就成为华为公司的副总经理兼第一位总工，负责华为公司产品的战略规划和新产品研发。当时大家对战略规划还没有什么概念，郑宝用的职责被大家理解为“只要是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的产品都归郑宝用负责”。
1989年，郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为公司研发的历史上不亚于当年红军朱德与毛泽东的“井冈山会师”。郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式。在郑宝用的才华施展下，华为公司很快就推出了HJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带48个用户。HJD48在技术实现上取得了新的突破，里面一块板可以带8个用户，比华为公司的前两款产品BH01、BH03一块板只能带4个用户，在产品的集成度上大为提高。相似的产品，同样的功能，减少了产品所占的空间面积，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。该产品投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。
1991年，郑宝用主导开发的HJD-04 500门的用户机，一台机可以带500个用户，采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。郑宝用还给华为公司做规划并带领研发人员成功开发出了一台用户交换机带100门、200门、400门、500门等系列化的用户交换机，极大地填补了市场的空白。郑宝用带领下开始的用户交换机系列产品在1992年给华为带来年总产值超过1亿元，总利税超过1 000万元的销售业绩。
郑宝用对华为早期研发的贡献包括后来的C&C08数字交换机、芯片、传输、无线等多个产品，还包括华为公司早期研发的组织架构的建设等，成为华为公司早期研发的领军人物，也是华为公司系统化、规模化研发体系架构的总设计师。他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系，也是华为公司第一位中央研究部负责人，华为公司常务副总裁，华为公司副董事长。
由于对早期华为举荐人才有功，任正非发现了郭平身上适合做管理者的平和气质，在HJD48之后，郭平就被提拔为生产制造部负责人。从此郭平长期担任华为公司的高层管理岗位，一直负责华为公司的企业管理部门―管理工程部，后来成为华为的常务副总裁。曾分管过采购部、华为基地建设、合资公司等重大事务。
光有技术不懂市场不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不行。高校是光有技术不懂市场的机构，而很多专营销售、代理的公司，却是光有市场。任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才，通过人才把这份事业经营好的企业家。90年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才、任正非这个优秀的产品经理、低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突破。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢于引入高级人才。没有技术，人才造！
创造点燃激情的文化氛围
任正非从华为早期就开始主导的单纯正向的企业文化氛围如业绩优先、人才优先的战略导向，这些是成就日后华为王者地位之基础。
一位工程师应聘去华为，面试时见了郑宝用。郑宝用说：“华为公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗。在这里工作，不需要拍马屁、拉关系，只要你好好干，公司就会给你回报。”郑宝用的一番话让这位工程师决定选择这个公司。
郑宝用能说出这番话，相信这也是他到华为后的亲身经历：一个还在清华大学就读的博士生，没有任何关系，靠自己在华为的业绩，做出了产品，就成为了华为的技术负责人之一、公司的二把手，同时也在很短的时间内积累起自己人生的一笔财富。不仅人才不需要拍领导的马屁，任正非还经常拍人才的马屁。任正非经常在会上会下说：“阿宝（指郑宝用）是一千年才出一个的天才。”
华为早期研发部的氛围是最开心、最充实、最令人难忘的日子，尽管那段时间最没钱、条件最艰难。大部分的华为人都在公司周围租住在民房里，周围的南园村、南新村的房租因此不断上涨。工程师住的宿舍里除了一张床，就没有什么东西了。任正非把公司打造成一个家，公司食堂的早、中、晚饭菜都很丰盛，晚上九点后还有宵夜，周末也是如此。公司里还有洗澡和看电视的地方，大厅还有一个乒乓球桌可以打球。所以那时候大家除了睡觉，大部分时间都待在公司里。
大家对华为印象最好的是食堂，那时候到食堂吃饭不用先付钱，也没有工卡，大家打完饭菜，在食堂师傅那里报个工号就可以了。食堂的饭菜丰富可口，比在学校时要好多了。有位工程师第一次见任正非就是在食堂里。当时大家正在排队打饭，就看到一个微胖的中年人站在队伍旁边，一边看着大家打饭，一边大声地叫着：“我看谁打肉多的，谁就是新来的。”这位工程师看那个人头发乱乱的，脸上胡子拉碴，身上穿的衣服皱巴巴，还以为他是食堂做饭的师傅，所以也没怎么理会。过两天开会，才知道这个人是任正非，华为的老板。
公司还给每个人买了床垫。任正非说，“你们开发人员搞累了，随时可以躺在地上休息一会。”大家有时候加班晚了，就睡在公司。华为公司“床垫文化”的由来是华为对开发人员的关怀。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储物铁柜的底层或办公桌、电脑台的下面，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人几个月不回宿舍，就在这张床垫上，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家。工作紧张而繁忙的华为人，干脆将“公司-宿舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点。
深圳南油深意大厦，华为公司1989年后搬入的办公地点，就在五楼靠里的地方，华为用半截简易砖墙隔成小间的宿舍。工程师们一出门就到了办公室，热火朝天地投入工作。开拓者们就是在这样的壮观场景下，完成了华为首个自主研发产品（用户小交换机）雏形的研制并开始销售。
之后，深意大厦办公楼装修完成，大家有些恋恋不舍地搬到外面租来的宿舍住，唯一留下来一张张床垫。新来的员工一进华为就到总务处先领一床毛巾被、一张床垫做家当，开始身体力行华为独特的“床垫文化”。“床垫文化”的兴起，以及华为人吃在公司、睡在公司，反映了当时华为人与公司共兴亡、同进退的决心。中午休息，在早期华为每间办公室的地上桌下，都温馨地躺着呈各式睡姿的华为年轻人。夜色深浓的时候，开发部里的许多年轻华为人因陋就简在电脑台后席地而卧，枕戈待旦，一张张疲惫的脸上绽放出希望和梦想，及甜美的鼾声梦语。
开发部的小伙子们都非常喜欢华为那时候的开发氛围，和大家在学校时的开发习惯相同，开发人员上下班不用打卡，完成任务就行。大家常常是晚上搞得很晚，早上睡到十一二点才起来，吃了中饭接着干。那时候大家目标明确，就是尽快把交换机搞出来。为此加班加点，凌晨两###钟才回去是常有的事。当时的加班也没有人强迫，都是大家自觉自愿的。
任正非经常到开发组来和大家聊天，有时晚上还请大家去吃宵夜。任正非真是一个优秀的鼓动家，每次听他讲话都搞得大伙热血沸腾，那是支撑员工们在华为干下去的精神力量（物质力量是每个月都上涨的工资）。就这样，在任正非温馨的“家文化”及“床垫文化”的带领下，华为公司踏上了自主研发的成功之路。
“做先驱不要做先烈”
华为转向了自主开发，而且是以市场为导向的研发，是华为日后成功的一个关键。任正非的市场销售经验让他明白：没有市场就没有研发，没有稳固的客户关系就没有稳定的产品研发。这种“市场为先，客户为大”的思想，是华为后来成功发展的一个重要法宝。
今天大家会赞赏华为当年自主研发的果敢，但是大家也要看到，和后来很多做“技术先烈”公司不同的是，华为是脚踏实地地先做市场后做技术，完全依靠自主资金滚动发展。而随着中国资本市场的活跃，不少初创企业从公司未成立起就拿着风投的资本大笔砸向技术研发，这与在创立之初没有家底所以“小心谨慎”做研发的华为完全不同。
后来，任正非一再提醒研发部“不要做先烈，要做先驱”，并且给先烈和先驱一个注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈。应该说，华为当年走向自主研发之路时，并没有好高骛远地开发局用交换机或更先进的技术，而是务实地从当时销售的畅销机―用户交换机最低端的型号开始入手；华为公司的研发队伍量力而为，从6个人开始；华为公司的自主研发从摸着石头过河开始，一款产品做好，成功了，赚钱了，再多做几款试试。
任正非本人虽然长于预知未来，善于把握时代发展的趋势，但他毕竟不是通信专业的科班出身。但是任正非在华为走向自主研发之时，仍然起了非常关键的作用，这个作用就是承担起几乎一切研发支持的责任。他充当的角色，涵盖了项目经理、市场经理、人力资源管理、财务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目所必需的。在一个大家对商业开发项目都不了解的年代，老总亲自担当起一个精通市场、善于聚拢人心、懂得进度控制和管理的“项目经理”，会对项目的开发产生多大的促进作用啊！
任正非在华为刚开始走向自主研发道路的时候，承担的这些角色，是华为在通信产品和技术开发项目上获得迅速成功的关键。相比之下，有许多技术研发专家出身的企业家，虽有绝门之技，却带不好队伍，容不下技术能人；或者空有技术不懂市场；或者什么都会，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信专家，但却是位合格的产品研发带头人。
虽说已开始自主研发之路，但是华为并没有放弃代理香港鸿年公司的交换机。以华为当时的技术实力，只能研发出最多24门的用户交换机，而香港鸿年公司的交换机可以一台带200门，500门，在市场上供不应求，还要提前半年打订金预订货。华为“代理+自主研发”两条腿走路一直走了好几年，“生存第一”始终是任正非心中的主线条。
1988年起家的华为，通过代理国外产品在全国建立销售网络，在单位用户市场站稳脚跟，然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙。1992年华为的销售额首次突破亿元人民币。
华为公司，是任正非走投无路时的选择；华为自主研发，是华为生存下去之必需。华为早期，充满了为了“活下去”、为生存而战的故事，可能不光鲜，但却是当时的真实写照。华为的“第一桶金”来源于人脉资源和任正非的经验；早期华为的研发，除了能给人才创造一个良好的做事业的氛围，也简陋得不剩下什么。本书第5章里提到的任正非的人才策略，令华为像磁石般地吸引了郭平、郑宝用等一大批人才。经历坎坷的老板、勤奋而有才华的研发人才、华为的市场导向，这些构成了华为研发起步的基础。在90年代初，华为就是将这几项优秀的因子结合在一起，在任正非运作的华为平台下，开始谱写出一首格外清新而与众不同的研发交响曲。
小　结
一个公司应该选择从哪里开始？哪里存在拿着钱排队还要走关系的现象，就是值得考虑最先进入的领域。小公司如何搞研发？切记不能贪大求快，从三五人开始量力而行；先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额；从组织散件开始，先熟悉一个产品的生态链、供应链，再进入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。这些都是华为的宝贵实践经验。
第 2 章　初尝败绩
刚刚开始自主研发的华为，步履蹒跚地在1993年步入了全新的领域：电信局用交换机。从“单位用交换机”到“电信局用交换机”，就差了两三个字，可无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都有天壤之别。
“无知者无畏”，华为血气方刚的研发团队，刚刚在自主研发“单位用小交换机”的胜利中尝到了甜头的华为年轻人，无畏地进入了“电信局用交换机”市场。
然而，一开始华为在这一全新的领域，却一败涂地。一意孤行，结果却是一败再败。
企业活下来之后做什么
在“天才”郑宝用的带领下，华为在1991年开发出了自己的空分用户交换机HJD48系列产品，并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩。
1992年，凭借自己开发的HJD48空分用户交换机系列早期的单位用户机产品，华为销售额首次突破1亿元。自主研发的决策被证明是正确的、有效的。
1993年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，全体员工参加。当时员工有270多人，大家第一次目睹任正非满脸沉重、噪音沧桑地流露真情。会议开始后，只见任正非在会上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水。一个堂堂的中年男人，和一帮年龄只有他一半的年轻人，一起奔波在市场的一线、生产的现场，为了企业的生存什么都干过；他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑。
为了纪念“我们活下来了”，任正非还特地到香港定制了100枚金牌，发给在公司最艰难时刻不离不弃，共同努力的100位优秀员工以及香港鸿年公司。辛苦归辛苦，钱已经挣到了，1993年，不到200人就有了过亿元的销售额，华为下一步该怎么走？有人提出大家辛苦了这么多年，该享受享受了，把挣来的钱给大家多分点奖金。
但英明的企业家总是能在自然选择之上，做出必然的选择。任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域。
事实上，自主研发局用交换机设备的工作，1992年就已经开始了，对于当时只有100多人的小企业，这的确是一个非常大胆的决定。华为以前做代理的产品以及自主研发的HJD48都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备最多开通1000用户，销售分布较广，单次销售数量小。而局用交换机的客户就是各级的电信运营商，客户数少但销量大，如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要开通几十万用户；交换机是按用户数来计算设备价格的，搞定一个地区的电信运营商产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位，因此，局用交换机的销售额远高于用户交换机。
但要进军局用交换机，不仅面临技术上的挑战，更面临市场关系要另起炉灶的难题。用户交换机的购买客户是各个公司或单位，而局用交换机的购买客户是邮电部管理下的电信局。华为1992年以前没有做过电信局的生意，缺少客户积累，没有面向这种大客户的市场销售经验。
更为重要的是，在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手与单位用交换机的竞争对手相比不是一个数量级的。这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头，如美国AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士通等，它们在1993年时已在全世界拥有几十万名的员工，年销售额达上百亿甚至几百亿美元。在这个领域，华为将面临着比自己强大数百倍的竞争对手。
综合评估，市场和技术的难度相当大，而资金问题更是火烧眉毛。90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。但任正非并没有就此止步，华为义无反顾地投入了局用交换机的开发。
这是华为的一个重大的转折点，意味着华为正式进入电信设备供应商的行列。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。现在回头看，如果不是任正非的这个果断决策，华为就会像许多当年生产用户机的厂家一样被淘汰出局。
而这也立马让刚“活过来”的华为陷入了一场新的生存危机。本以为“我们活过来了”，结果又迈入了自找苦吃之路。不过，凭着一股初生牛犊的精神，那时华为还是“雄赳赳、气昂昂”的，并没有察觉到真正的风险。
产品刚推出就没有市场
1992年，在郑宝用的带领下，华为的十几个开发人员，以前只开发过模拟空分用户机，所以在开发局用机时，他们决定先开发模拟空分局用交换机。华为第一个局用交换机命名为JK1000，郑宝用总负责，徐文伟负责硬件，王文胜负责软件。徐文伟是从华为当时所在地附近的亿利达挖过来的，在硬件开发上有一定的经验，之后徐文伟成为JK1000的项目经理。王文胜是刚从中国科技大学毕业的学生，初生牛犊不怕虎，他一个人开发了JK1000的所有前台软件，在软件开发方面很有天赋，也深受任正非的赏识。
在技术上投入了巨额的开发费用和全部的开发力量后，历经一年艰苦，JK1000在1993年年初开发成功，并在5月份获得邮电部的入网证书。而此刻在市场上，华为与20多家电信局合资的莫贝克也在筹划成立中，华为与电信局的市场通道正式打开。技术与市场的障碍同时扫除，公司上下做好一切准备，要在市场上大力推广JK1000。1993年5月，任正非亲自主持召开市场部经理会议，确定公司今后一段时间的工作重点是向市场大规模推销JK1000局用机。为打好这场销售战，各地办事处主任亲自挂帅，负责本地区内的促销活动；培训中心负责产品的宣传策划与展示活动，开发部也派若干精练的技术人员参与推销。通过这些安排，华为期待1993年在稳定用户机市场的同时，能够在局用机的销售上获得大丰收。1993年7月4日，江西乐安县邮电局公溪支局正式开通了JK1000局用机。
客观地说，华为上基于空分模拟技术的局用机JK1000，80%的原因是出于1992年华为的技术实力，20%的原因也是对中国市场短时期可能达不到向数字化转换的估计。1990年中国固定电话的普及率仅为，在世界185个国家中居113位，仅相当于美国20世纪初的水平，而同时期发达国家（如美国）在1990年的电话普及率已达92%。华为在1992年认为，###产业总体发展目标来看，到2000年也就是把电话普及率提高到5%～6%，因此通信业务仍以打电话即话音业务为主，对刚刚起步的非话音业务（如传真等），也主要在金融、铁路、电力、统计、国防等专门的部门或行业中使用。因此，上先进数字程控交换机，会给发展中的地区带来沉重的经济负担。
实际上，到2000年###产业的固定电话普及率已达到50%，而不是预测中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技术的快速发展也是一个重要的原因。这注定了在技术方面JK1000必将生不逢时，在1993年推出来的时候，空分局用交换机已经走到末路。这时候，由于计算机技术的发展，数字局用交换机在功能、性能、成本上都大大优于空分局用交换机。因此，数字局用交换机取代空分局用交换机已不可避免。
另一方面，在电信运营商的主战场上，华为面临的竞争对手是比原来向一家家单位推销用户交换机时的竞争对手更强劲的国外巨头。此刻的力量实在不对等，华为是销售刚刚过亿的小公司，而竞争对手已是上百亿的国际型大企业。这些国际型大企业也的确不是吃素的，它们向电信局提出的是“通信网建设一步到位”的思路，也就是说即使在广大农村，也开始逐步采用光缆进行传输，于是要求交换机与传输的改造同步，避免重复投资，以赶上通信业迅猛发展的潮流。这些国际型大企业的超前建设观极具煽动力和影响力，###了多数地区特别是发达省份的建设思路。“一步到位”的观点逐步波及全国，各地家庭用电话的通信网设备选型的首要标准就是要满足“一步到位”的建设思路，有的地方干脆认为上了数字程控机就是“一步到位”了，这样，数字程控交换机与“一步到位”的思路之间画上了等号。因此，1993年年中，华为的JK1000空分交换机刚刚推出即面临没有市场的尴尬局面。
要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”
华为显然不甘心自己耗费巨大力量开发出来的产品就这样被淘汰。技术部、销售部都拼命在各种场合为JK1000空分交换机造势。华为多次组织电信局人员（主要是农话的）来公司举行技术讨论会，并在自己的内部刊物《华为人》报上发表文章，宣传电信网络建设“一步到不了位”、“综合到位要量力而行”等思路，就是希望国内很多地方还是先上空分交换机，等到2000年后才过渡到数字程控交换机。
以下是1993年9月《华为人》报关于“有朋自远方来不亦乐乎―农村通信技术和市场研讨会在华为举行”的报道：
商丘地区邮电局农话科长张荣钧也谈道：“商丘地区也上了一些用户机，但是不尽如人意，尤其是雷击问题更是令人头痛。这几天来，看了华为的机器，觉得华为交换机的性能比较完善。”同时张科长又谈道：“我们国家的通信正在发展，今后可能会采用数字微波，而现在我们用的是模拟中继板，到时不知可否换板，这样既可以更新我们的设备，又可以降低成本”。
任总听完风趣地说：“对于使用了一两年之后的元器件已经老化完毕的，正好是进入青壮年时期，又可以半价转让给其他地方，何乐而不为呢？或者也可以通过整个农话局的维修中心，在全省范围内调剂。另外根据我们的市场预测，JK1000到2000年是不会落后的。目前日本1/3的交换机还是纵横制的，英国也将近1/3”。
就这样，华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲，通过一些市场关系在1993年还是卖出去了200多套JK1000。
华为毕竟是第一次开发局用交换机，在很多技术上都不过关。而局用交换机对质量的要求比用户机要高得多，局用机不像用户机，如有中断故障发生，造成的影响将很坏，如果开不通局那就更是玩完了。俗话说“好事不出门，坏事传千里”，华为JK1000在电信局里使用出现的很多问题，逐渐被行业内人士所共知。最严重的问题是电源的防雷问题。打雷的时候，有好几台使用中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉。这也害得好几个与华为关系比较好的电信局长丢了“乌纱帽”。因为邮电部有规定，电信网中断两小时，局长自动免职。好几次，华为的宣传部门刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击，华为就收到了来自用户关于在打雷时华为交换机出事故的投诉。
山路上的装机队带来市场影响
JK1000大多开在农村地区，少数开的市话也只在县城一级，所用线路相对较差，导致调试设备很难。这些偏远地区所配的局机型五花八门，性能不稳，当地的维护技术较差，这些都给开局造成了很大的难度。为此，华为组织了一支技术力量、责任心都很强的装机队伍，直接面对用户，要和用户相处好，做好用户培训工作，提供先进、优质的售后服务。任正非对装机队的要求是：“在外面就是华为公司的代表，一定要让用户对华为公司留下良好的印象，言行举动都要体现华为的风范”。
1993年年中到1994年年初，华为装机队全体员工不辞辛苦，走遍大江南北，开通了200多台JK1000局用机。正是他们，初步建立了华为人吃苦耐劳的服务形象：无论塞外高原、边防海岛，还是山区小镇、革命老区，市场部把战火点到哪里，哪里就有他们忙碌的身影。他们常年奔波，居无定所，忍受了孤独与寂寞，克服了饮食上的不习惯与语言上的障碍，让那些沉寂了千年的乡村第一次响起了电话铃声。他们代表华为给那些穷乡僻壤送去了文明的象征、致富的纽带，赢得了用户的信赖和广泛的市场影响。
做好市场的深度是做好服务
然而，新技术的发展是任何人都无法阻挡的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完胜，空分交换机已经没有市场了，取而代之的是数字程控交换机。JK1000还没来得及改进和稳定就被淘汰了，华为在这个产品上的投入都付之东流。
1993年的华为，是个非常年轻的公司，市场经济对中国来说还是个新生事物；整个国家对高科技产品非常陌生。从用户机的成功，到局用机的失败，一成一败，给华为带来的收获是巨大的。这个因技术上相对落后一步就成为失败品的产品，给华为上了沉重的一课。
要说JK1000还给华为带来什么收获的话，主要是无形的宝贵经验和服务口碑。一是在开发JK1000中的失败教训和在失败中成长起来的研发人员，为在下一步开发局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础，以及对电信局用设备高质量的要求的技术掌握。二是华为安装设备的优质服务，给各地电信局留下了深刻的印象，这后来发展成华为战胜国外设备的一项“独门绝技”，要知道国外的设备厂商无论如何也是做不到组织一只“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区的。三是华为优秀的售后服务承诺让各地电信局都大开眼界。
在华为推出电信局设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些国外厂家的设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要是华为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费提供。华为以省为单位建立一个培训中心，不论你买不买华为机器，都提供培训机会，做到每个县市最起码有一个维护人员。另外建立一个备件中心，以提供充足的备件，如还有什么重大问题，可以与该省的办事处联系。华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国29个办事处的市场人员都是技术人员，都可提供快捷的技术服务。
从1993年JK1000在全国的销售开始，华为建立了自己的服务体系和服务理念，并提出了自己的服务口号：切实保障服务质量，提高客户网络的整体效能，帮助客户树立网络竞争优势，优化网络性能，增加客户业务收入，协助客户培养优秀维护人员。经多年努力，华为此后在国内建立起业界最为完善的客户服务体系；在国内29个办事处设立技术支援中心和备件中心，各分支机构通过各种数据专线互联；同时，客户问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善，给予客户服务以有效的IT支撑；此外，为进一步加大对客户网络的支撑能力，华为已将服务体系延伸至本地网，在本地网设立服务经理，负责协调公司资源，及时响应客户需求。服务好，已成为客户选择华为的重要理由。
理想再好，止步于竞争对手
JK1000的失败使华为在实践中逐渐了解和学会了掌握市场的规律，而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”这些可能是年轻的华为和年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训。在通信市场上，技术的更新换代是残酷的，本身就处于落后地位的中国企业，辛辛苦苦引进或开发出一项技术时，可能国外已是该技术淘汰之时。而国外公司往往利用其雄厚的技术优势，在网络建设及设备采购方面采取“拉动需求”策略，提前淘汰现有技术，让国内企业处于研发襁褓中的产品直接面临无市场需求的尴尬局面。在JK1000这个产品上，华为对中国经济发展水平，以及网络现状的理解都没有错，但是错在其对竞争对手力量的估计上。年轻的华为没有估计到在国外多家竞争对手的合围引导下，客户几乎全部转向提前采购更新更先进的技术和设备。
同时，在深化华为对公用通信市场的理解，以及积累华为丰富的技术战略和战术方面，JK1000起了一个非常好的警示作用。JK1000产品之后，华为再也没有侥幸心理，再不做“临时抱佛脚”的事。也就是从这时起，华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划；并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖G###，宣传5G的产品是为了卖3G。这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一的、孤零零地销售当前的产品。这一招非常厉害，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。一时间让竞争对手望华为兴叹！
这之后，华为也进一步加强了对国外发达国家和地区网络建设的学习，展开竞争对手产品信息的收集和分析。我们离开华为虽已多年，可是当我们听到AT&T、爱立信、北电，这些曾经的竞争对手的名字时，我们还是备感熟悉。我们曾多次封闭在一个小房间里反反复复地讨论、学习它们的产品资料，甚至连一个符号、一个图标都做了深入透彻的分析。找不到资料时，甚至在展会上对方的一张宣传彩页也会如获至宝地带回公司和大伙反复钻研。竞争对手规划的产品特性与规格，华为一个不落地全部做进自己的产品规划中并设法实现。不仅如此，华为还做到了“敌无我有，敌有我优”―对于竞争对手已有的技术规格，华为除了全部实现之外，还要力争在此基础上“生花”，生出点竞争对手没有的指标或功能来，打得竞争对手措手不及。
研发就像赌博
成一个，败一个，华为研发的结果###两重天。此刻的华为，还没有从自主研发的用户机的丰收中高兴完，立即又陷入了局用机失去市场的格局。华为人不得不感慨：研发就像赌博，赌对了，就成了；赌败了，就输了。这种体验对任正非是刻骨铭心的。如何才能驾驭研发，使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企业的命运来赌博？这个问题是华为从1993年起就开始摸索和探讨的话题。（为此，后来华为在1995年和1998年针对研发系统进行了两次大的改革。）
“逆潮流去引导客户是无益的，远不如顺势而为!”相信这是华为，以及华为研发团队得到的另一个教训。总以为市场销售的力量是无穷的，可以把黑的说成白的，白的说成银的，但事实上客户的需求只能顺势去满足，而不是逆潮流可以单靠“说”来说动的。
如果说JK1000这个产品给华为的研发团队上了深刻的一课，这一课必定包含“电信级品质”这个词。电信网络由于连着千家万户，肩负着提供一年365天、一天24小时不间断服务的重任，对产品可靠性和品质的要求远高于其他设备。从JK1000开始，研发设计前就要进行硬件及软件的可靠性设计；研发过程中，进行可靠性分析和验证，已成为华为研发部的规范。
于是，质量成了一时的主攻点，华为公司整体也掀起了向日本公司学习的热潮。首先，学习日本著名质量管理专家田口玄一博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）。华为还专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，对松下电器、松下电工、松下通信、松下电子部品、高见泽等公司进行了考察，并参观了DDK的东京本部包括金刚的一家仓库，之后在企业全面推行日本式的品质管理。
与此同时，华为对刚刚在世界范围流行起来的ISO9000质量体系，也开始了接触和了解，并于1994年开始推广ISO9000质量体系，力图从体系建设上确保质量。
“因为我经历的挫折比你多”
“失败是成功之母”，如果没有JK1000的失败，就没有后来华为对技术领先性、产品可靠性、服务优质性永不松懈的追求。同时，华为进一步建立并加强了在产品规划的超前性设计，以及竞争对手情报信息收集工作。失败，激发了华为更强的斗志和狼性；失败，使华为学会了更加严谨！
我离开华为后，遇到很多企业在自主研发方面浅尝辄止，一遇到失败就缩回，或者全面否定自己。很多企业都望着今天已成为全球研发一流水平的华为兴叹，觉得自己缺少人才、缺少资金，什么都缺，永远也没有机会赶上华为了。其实，华为的自主研发之路也是在挫折和失败中一步一步走出来的。任正非说：“为什么我的能力比你强？是因为我经历的挫折比你多，我善于从挫折中学习，因此我经历的挫折越多，我学到的东西就越多，我的能力就比你强了！”怕呛水永远学不会游泳，华为的研发之所以能成功，就是华为能顶住失败的压力，咬定方向，绝不会因失败而退缩，失败只会激发更大的斗志！
“不是华为人不努力，而是对手太强大”，华为首尝败果，也是首次领教了电信设备领域国外竞争对手的老辣与凶猛。然而“不经历风雨，怎能见彩虹”，之后的华为研发越挫越强，更有力量去迅速战胜失败，并逐渐形成了一套在失败中总结出的全新打法，通过更富有竞争力的产品快步走向胜利。
孙悟空的“救命毫毛”
其实，1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘。华为肯定是根据当时自身的技术能力，才决定开发模拟局用交换机。但如果沿着这个方向走下去，华为将很快被淘汰。
所幸这时出现了一个人物―曹贻安。曹贻安原来是华为生产线的一名工人，不是做研发的。他多次向任正非进言，力主开发数字交换机。任正非被他的执着所打动，在模拟交换机交换机还在开发的时候，就同时开始启动了数字交换机的项目。曹贻安也因此从一名工人提升为数字机部的项目经理，后来还当过交换机产品部的副总工。这也是华为不拘一格使用人才的一个例子。1993年，华为从邮电系统挖过来的专家毛生江成为数字交换机的项目经理。
后来，在谈及华为的创业时，任正非曾多次说道：“当时我们不懂事，误上了电信设备这条贼船，现在想下都下不来了。”看到华为发展得这么好，也许会觉得他这句话有些矫情。但华为一路走来，任正非受了多少磨难只有他自己知道。
尽管为了推广JK1000，任总说空分交换机可以使用到2000年，但估计他也不会相信这样的话。因为，在开始研发JK1000不久，华为就大力招兵买马，在1993年年初投入更大的力量开发数字程控交换机。1993年8月在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上，华为向市场透露了它自己的数字程控交换机―C&C08。当时华为的总工郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，这场技术讲座的内容从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研发，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平。
华为不仅没有因为自主研发JK1000的惨痛损失而止步不前，反而是将公司所有剩余的资金和人员背水一战地全面投入到C&C08数字交换机的研发。在最艰难的时刻，任正非也没有放弃过在产品技术上追求，反而赌博似的加大投入。这正是他的过人之处。
任正非自幼所处环境艰辛，读书、当兵、下海都曾有坎坷的经历，这使他能大度和宽容地去看待失败。JK1000项目组成员作为具有宝贵失败经验的种子后来又被撒向了其他研发项目组，曾经的项目经理徐文伟不仅后来成为了华为研发部的副总裁，之后还担任了华为常务副总裁以及营销负责人。在失败面前，华为总是像传说中的孙悟空一样有九根“救命毫毛”，帮助华为转危为安，化险为夷。这毫毛不是别的，正是对企业忠心耿耿、满怀热情的华为员工！而任正非信任人才，关键时刻敢于让人才去放手一搏，这也是令华为总能逢凶化吉的重要因素。
初入局用交换机市场的华为由于对竞争对手的力量估计不足，对客户需求了解得不“精”，对公用电话通信市场技术更新换代的理解不深，刚刚“活下来”的华为在JK1000产品上初尝败果。但是华为并没有放弃自主研发，也没有放弃市场需求旺盛的局用交换机市场。在各方人才的努力之下，华为很快转危为安，迎来了华为发展史上重要的里程碑。
方兴未艾的电信市场
90年代的中国进入通信行业的高速增长期，原来的###分解为相互竞争的移动、电信、网通、联通四个运营商，固定电话资费从原来5 000元一门的初装费发展到零初装费，固定电话的用户数从90年代初的全国1 000万用户迅猛发展到2005年的上亿用户，90年代整体通信设备面临从原有的空分、纵模技术向数字技术的飞速转换。
同期国外发达国家和地区的电话普及率已达到90%以上，而当时电话普及率还不到的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各国交换机厂商来中国圈地，形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM和法国的阿尔卡特。七个国家，八种制式，在中国的电信“地图”上涂满了各种“颜色”，全国交换机版图都被国外交换机厂商瓜分完毕。而这些来自不同国家和制式的交换机，凭借各自的技术壁垒，不仅使单用户价格高、软件升级以及售后维护服务费高，而且彼此之间技术互不相通，一度造成了中国通信市场的混乱，并为此让###运营商付出了昂贵的成本。
进入90年代之后，邮电行业的投资发展迅速，仅1993年，整个邮电行业有账可查的投资就有400多亿。这400多亿有厂房、有管道，除此之外，大量的投资就是通信设备。50%做设备，就有200个亿。由于这个巨大市场的###，当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领域。80年代中后期诞生了大批程控交换机企业，它们大都云集在当时具有优惠政策的珠三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作。然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家，号称“巨大中华”―巨龙、大唐、中兴通讯、华为。
1991年，年方三十八岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04（简称04机）万门数字程控交换机，从而一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机”的预言。
大唐电信于1993年成立，背靠原邮电部电信科学研究，技术与人员均来源于后者。1986年邮电部一所就研制出了DS-2000程控数字交换机， 1991年十所又研发出了DS-30万门市话程控交换机，并于次年投入商用。
华为在单位用户交换机阶段面临着几百位竞争对手，进入电信设备领域后面临的国内竞争对手变成屈指可数的几家，如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯。而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手。华为在电信设备领域里一开始面临“七国八制”的国外竞争对手，在后面20年的竞跑长河里也慢慢落后于华为，最终只有美国的思科，成为今天的华为在全球最强劲的竞争对手，也是国际“资深”的竞争对手。
“资深”竞争对手是如何起步的
华为在国内的主要竞争对手中兴通讯（中兴通讯1997年在A股挂牌上市后成为中国股市的最大蓝筹股之一，股价最高时曾达70元），1993年以前叫中兴维先通，成立于1985年年初（早于华为三年成立）。当时处于内地的国有企业―航天系统的691厂决定到深圳经济特区寻找合作伙伴，“外引内联”以求发展，并派出当时的技术科长侯为贵（后成为中兴公司总裁，中国著名企业家）等到深圳进行联络筹备工作。1985年2月，深圳市中兴半导体有限公司正式成立，注册资金280万元人民币，691厂占总股本的66%。1986年6月，在中兴公司扩展来料加工业务的同时，为寻求企业自己的产品和市场，摆脱来料加工的被动地位，公司决定成立八人研制开发小组，研制68门模拟空分用户小交换机。1992年1月中兴通讯ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通，到1993年，中兴2000门局用数字交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%。
华为在数据通信领域的主要竞争对手是思科公司。1984年12月，斯坦福大学的两位计算机科学家―Len Bosack和Sandy Lerner―创建了思科系统公司。该公司的名称源自于旧金山，取自其英文名San Francisco后几个字母，标志来自有名的旧金山金门大桥。Bosack和Lerner尝试连接彼此分立的网络，在斯坦福校园中的两个不同的建筑物之间铺设了网线，并用网桥―后来则是利用路由器―将它们连接到一起。1992年思科员工总数已达到875人，并在加拿大多伦多和日本东京开设办事处。1992年思科自主研发的产品有通信服务器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理软件等。
小　结
成功的最大障碍莫过于不断地取得成功。在不断成功之后，人们往往会认为自己已无所不能。很多小企业赚到一笔钱后，反而由于盲目自信，有的因为错误出击新领域，有的则因为固步自封而止步不前，还有的因为过度膨胀而陷入死亡危机。如何突破危机？一靠人才，让企业里的“孙悟空”能施展出才华，把团队带出困境；二要靠管理，优秀的管理能让企业化险为夷，变“危”为机。
第 3 章　首个里程碑
以为自己要死了，结果又活了过来。1993年年初，任正非正式宣布“华为活过来了”，但是1993年年中，华为很快就陷入了资金困境，甚至很多员工都认为华为会被JK1000的失败拖死。在国际巨头云集的电信市场上，技术稍有落后，就会遭遇清盘的危险。JK1000失败后，华为乌云压顶，被迫孤注一掷地将宝押在C&C08数字交换机上。如果这次再失败，华为公司将面临着清盘。退一步，就是万丈深渊，这是一次只能成功不能失败的赌局！
每天都有新面孔
1993年年初开车由深南大道到蛇口，沿途可以看到一个巨大的工地，大片推平的黄褐色土地一派火热，那是正在建设的华侨城片区、科技园北区，当时的科技园南区还是一个个小山丘和生长在海滩上的芦苇群。当时华为在南山深意工业大厦五楼，从深圳市区坐中巴到那里要一个多小时。那时没人知道华为，坐车是到亿利达站下来，深意工业大厦就在前面。大厦楼顶有一个标牌，是繁体字的“华为”。远远看上去，一不小心会看成“华鸟”（鸟字的繁体与为字相近）。后来，大家经常打趣说：“我们是华鸟公司的。”
在华为公司的销售业绩表中可以看到，销售额由1988年以前的0稳步上升到1994年的8亿元人民币，华为员工由1988年的6人发展到1994年的1 000人，各种枯燥的数字都在讲述着一个新兴公司发财致富的故事。###不是发展，就是灭亡；为了生存，只有发展。华为公司除了在产品开发和市场推广上舍得花钱外，在其他方面则设法省下每一分钱以便满足公司发展的需要。在1992～1994年期间，华为公司人数净增800人，是原来的4倍，在一年中近60%的人升了职。华为最初的几位开发人员郑宝用、郭平等，都已成为华为公司的副总裁。在这样一个地方工作，大家可以想象每天都有许多新面孔，也许某一天突然一个工程师得负责一个十几个人的项目，也有可能划归一个不认识的人领导。
整个通信领域的发展日新月异，每天华为公司都有改进的产品，每年都会推出技术全新的机器。研制这些机器所需投入的工作量和费用极大，往往需要重新调整整个公司的组织架构，那时华为的工程师都习惯了两三个月就搬一次办公室。
竞争让通信产品如海鲜上市
在中国通信市场上，大型局用与用户交换机都由几个国外的电信巨头以及它们在国内的合资厂所占领，在1992年以前，国内厂商只在一些小型模拟局用和用户交换机上有一定的份额。如此广阔的交换机市场空间使得所有的厂家和科研机构都努力提升技术档次，进入大容量的数字程控交换机市场。
在通信圈子中的人非常清楚这个行业的风险，在80年代末上海一家生产纵横制交换设备的厂家年产量高达30万线，电信局要通过各种关系才能买到它的设备，仅过了短短一年，整个市场行情骤变，其销售量不足1万线的厂家到了倒闭的边缘。激烈的竞争已经让高科技的通信产品如海鲜上市，早上热卖龙虾时如果没能及时出货，晚上贱卖也没有人要。一个看上去红火的公司在升级换代的大潮中稍晚一步，商机就会转瞬即逝；上年还赢利几个亿，今年可能就会被清盘关门。华为公司如果不能立即推出数字程控交换机，也将面临着市场急剧萎缩，甚至被清盘关门的命运。
1992年是华为公司财务状况很好的一年，也是房地产业迅速发展的一年，华为的财务部总监至今仍在称赞任正非对当时房地产业的发展形势估计得很准。但是华为公司在明知能在房地产业或股市上迅速赚一笔钱的情况下，却在JK1000惨遭失利的情况下，将全部资金投入到C&C08数字程控交换机的开发上。这显然是以华为公司全部资产为本钱的最后一搏，生死存亡在此一举！
研发部的“红宝书”
1992年，数字机开发任务落到了总工程师郑宝用和项目经理毛生江身上。郑宝用说话嗓门较大，他是一个完美主义和理想主义者，思维有很强的跳跃性，和他谈话要集中注意力才能跟上他的想法。他对各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注，在数字程控交换机的设计和优化阶段，经过设计人员和他无数次的讨论、争论和辩证，渐渐形成了华为数字程控交换机的技术特点。
1992年年初华为公司开始大规模招兵买马，除了个别是来自通信科研机构和邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小子。他们中许多人连通信的基本概念都没有，来了以后头儿随手丢给他一叠资料，做一点简单的说明就说“开始干吧”！这是怎样的混乱场面。很多开发人员都不知道交换机是怎么回事，就边学边干起来。除了项目经理毛生江以外，其他项目组成员过去连交换机都没见过，而毛生江也只是短期接触过交换机，只能算是“半桶水”。那时研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本书是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝书”。
不管硬件还是软件，华为当时的研发水平都很低，干到哪里算哪里，最高目标就是能打通电话。交换机死机是家常便饭，硬件上也没有人懂交换机，公司又没有钱买仪器，一开始就用万用表测来测去，对着维修的电路图把40门的小交换机测了一个遍。后来，当时的硬件部经理徐文伟还写了一篇文章，题目叫“用万用表及示波器来认识交换机”，参加过1992年工作的许多研发人员都清晰地记得。
如果当时华为公司仅打算做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机的话，其难度还不算太大，但大家都明白，要生存下去，只有研发具有世界先进水平的设备，所以无论在硬件或软件技术上，华为公司都是不遗余力地采用当时能获得的最新技术，这使得整个系统的设计工作异常艰巨。
原计划1993年春节前样机系统要问世，但到1992年9月还在反复讨论硬件的总体布线。为了赶进度，一边负责CAD做硬件布线的人员在加紧布线，另一边原理图在不断修改，经常线路图刚布一半，从总体规划办的小房间又传来要求修改的指示，气得负责CAD工作的一个中科大毕业生哇哇叫。
硬件总体组讨论各种电路板放在什么位置，给人感觉是小孩搭积木―左拼右凑；软件的负责人与大家正学习信令配合的基本概念。“这样能做出机器来吗？”大家也曾不止一次地怀疑过。
樟木头：令华为人谈之色变的地名
1993年，对华为来说是攻克数字程控交换机的一年，但对在华为工作的人来说则是动荡的一年：每天都有新员工进来，每天也都有老员工离去；每过一两个月就要搬一次办公室。
最大的问题是人心不稳。虽然说工资不低，但只能拿到一半，而且这一半还不知道哪一天发下来。华为那时候是发了这个月的工资，下个月的工资还不知道在哪里。很多员工私下议论最多的是公司哪一天破产，账上的那一半的工资能否拿到。一到华为公司发年终奖的时候，就有好多人辞职，在财务部门口排长队领账上的工资。华为尽管没钱，但也绝不拖欠辞职人员的工资和奖金。当时大家私下里问过几个辞职的员工，他们说拿到的钱比他们想象的还多。这一点对稳定人心起到了很大的作用。
还有一个问题是深圳户口。华为当时是民营小企业，不受政府重视，深圳户口名额很少。只有少数几个核心人员有深圳户口，大部分员工都要每年回内地去办暂住证。那时候深圳查得又很严，经常有保安半夜敲门来查证件，没有证件的会被抓到东莞的樟木头工地上去干苦力。经常会有华为人被抓进去，包括后来成为华为副总裁的毛生江也被抓过。那时负责人事工作的是曾信富老师，他的一个主要工作就是去派出所“捞”人。如果有哪位员工没来上班，大家就会说，可能是被抓去扛木头了（对东莞樟木头这一地名的联想）。
华为人所租的房子也多是民房，治安条件差，晚上加个班摸回去，有人就发现屋子里的空调窗机被拔走了！还经常发生华为人在熟睡时，屋里的财物被小偷摸了个遍。华为人以为已经被偷过了，就没有搬家，结果过了两个月又被小偷清了次场。
现在回想，当时大家怎么能在如此艰苦的工作环境下坚持住，甚至对很多艰苦都视而不见呢？当时的人都像着了迷，除了工作，除了把产品开发出来，周围的一切似乎都不能引起工程师们的注意。这正是华为公司创造的让大家能安心做事业、做技术的环境，正是华为公司选择的富有挑战性和深远意义的事业，迷住了华为人。
义乌大捷：客户的支持是公司存在的理由
研发不是母鸡下蛋，反而像十月怀胎，C&C08 2 000门交换机迟迟出不来，让任正非十分心焦。华为的销售人员在数字交换机还没开发出来的时候，就已经为第一个交换机找好了开局的地方―浙江义乌。原计划1993年5月或6月出去开局的，却因产品出不来一拖再拖。一向不拘小节的任正非好像一下老了十岁。项目经理毛生江每天看到当时任软件经理的刘平都要嘟囔一句，“再不出去开局，老板要杀了我”。
1993年10月后，项目组人员在公司实在待不住了，尽管还不稳定，就将第一台C&C08 2000门的交换机搬到浙江义乌开局了。但第一台交换机非常不稳定，呼损大、断线、死机，经常发生老打不通电话，或者电话打到一半突然中断，或者干脆就断线等现象，什么问题都出过。开发组的大部分人员（20多人）带着开发工具都跟着去，等于是把开发的战场放到了电信局。
在义乌，各方面的条件当然比不上在华为公司研发部这么好，交换机只有一台，又要测试，又要调试，时间特别紧张，只好24小时两班倒。1993年冬天，义乌天气很冷，凌晨时气温不到零度，而机房里没有任何取暖设备，许多工程师就穿两层袜子，身着两件夹克。有时候烧开水的电水壶坏了，大伙儿连一杯热水都喝不上。有的工程师实在累得顶不住了，就在机房地板上躺一躺，一会儿再起来接着干活。清早收工回###，###老板常常搞不清大家是上班还是下班了。义乌开局，华为公司上下都很重视。总工郑宝用亲临现场指挥；任老板也不远千里来到佛堂多次看望，与开局的华为工程师住在一起，吃在一起，给弟兄们以极大的鼓舞。
电信局用户也诚恳反映了一些问题，提出了一些改进建议，如机架不够美观、安装固定方式有待改造、支持远端用户等。
这个局足足开了两个多月才完成，后来还经常出毛病，经常需要开发人员去维护。直到几年后，华为把义乌局全部换了新版本的交换机，才算稳定下来。浙江义乌这个在华为发展历史上、中国通信产业发展历史上具有里程碑意义的电信局叫“佛堂”支局，当时局长丁剑峰给华为以非常大的支持。这些都应该载入华为及中国通信史的史册。
以下是在设备验收时义乌局对C&C08数字程控交换机的评价：“我们以前安装的是上海贝尔公司生产的1240交换机。贝尔的同志早就说要开发每板16个用户的用户板，但直到目前还没有推出。想不到你们公司这么快就推出来了，而且工艺水平这么高，你们是走在了前面。”“终端采用全中文菜单方式，支持鼠标操作，并设计有热键帮助系统。界面清晰美观，操作方便，简单易学，使得操作员小金、小陈等免去了培训之辛苦，也减少了误操作的可能性，他们十分高兴。”“终端软件的安全性考虑十分充分。”“计费可靠性强，准确率高。”“维护测试及话务统计功能丰富而实用。”
义乌局客户朴实而热烈的评价，道出了C&C08 2000门数字程控交换机不仅技术定位高，而且在附属功能上满足了###局在话务统计、终端操作、计费等方面的特殊要求。而这就是C&C08交换机深受中国农村市场欢迎的主要原因，国外的交换机是无论如何也做不到现场去响应中国市场某一地在计费、话务统计、操作等方面的特殊需求的，虽然这些附属功能的开发难度并不高。
义乌局首战成功，任正非在公司上上下下###之余冷静地说：“交换机的优化工作要持续8年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进我们的交换机，使它长期居于最先进交换设备的行列。”华为的数字程控交换机真的在以后的岁月中足足优化了8年：请德国最优秀的设计师来设计机架、机柜，解决了外观问题；支持远端用户的功能在C&C08后续的版本中陆续实现。而在优化8年后的2000年，C&C08 2000门交换机的“孙子辈”开始雄霸天下，成为使用最先进技术的世界级交换机！
C&C08 2000门交换机开局的成功离不开意识超前的义乌局的支持，佛堂支局长后来不无自豪地说，“我们的两代交换机都拿回去做华为博物馆了”。当时佛堂支局用一种叫“青柴滚”的自酿的、喝起来甜丝丝的酒，招待那些曾在雪夜里睡在电信局地上加班加点维护机器的勤奋的年轻华为人。这段日子给开局的工程师们留下了自主研发最终成功后苦中有乐、甘甜的回忆。
华为首个里程碑式的产品C&C08 2000门数字程控交换机，在一个个惊心动魄、百折千回的故事中诞生，让每一个曾亲身参与过那段艰苦岁月的人备感痛快！那些参加过第一个C&C08 2000门交换机研发及开局的人员，后来回忆说，“我们在华为参与研发过很多其他产品，离开华为后也参与过自主产品的研发，但其刺激和惊险程度都无法和C&C08数字程控交换机的研发相提并论”。
一方面，这的确是华为的一个巨赌，只能成功不能失败；另一方面，这支由29岁的总工程师郑宝用及平均年龄25岁、最小年龄19岁的工程师队伍组成的研发“游击队”，当时毫无经验，也无可借鉴之处，全是凭一时之勇，冲出去一搏，以“前无古人，后有来者”来形容也毫不夸张。
什么叫做创业？C&C08的出台生动地说明了一切。没有人懂什么叫数字程控交换机，除了这串名称，那就按这些年轻的头脑所理解的把它做出来吧，正是那些“无知者无畏”的年轻人，不经意成就了经典之作！不懂，就敢于学习；而且不是一个人，是一群年轻人刻苦地集体学习。在这种集体奋斗的氛围下，想做什么都能做出来。
1993年3月，虽然华为的研发工程师们还在为C&C08 2000门的每一行代码和每一根单板上的走线而埋头奋战时，华为的销售宣传部门已经提前向世人宣布了这即将诞生的骄傲，一份历史的见证：脚踏着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，紧跟世界最先进技术水平，华为公司为研制开发新一代数字程控交换机，集中优势兵力，对研制队伍实行了分层结构、目标管理。近300名研发人员，在50多个分项目负责人的管理下，有条不紊，十分细致地进行了设计研制。历经一年多的时间，在研究掌握了国际上最新技术和器件成果的基础上，严格按国标、部标要求，自行开发设计了新一代数字程控交换机C&C08。并于1993年下半年开始投向市场，在实践中接受全国广大用户的考评，不断改进、优化，使之满足我国通信网的各种使用要求，达到世界先进水平。
到这里，我们要向所有为第一个C&C08交换机开局奋斗过的朋友们致敬！
七天就当上了高级工程师
1993年年初，华为所有的开发力量都放在C&C08 2000门交换机的开发上，但是总工郑宝用已经在组织李一男等人员考虑万门机的方案。李一男是华中科技大学少年班的学生，15岁就上了大学。李一男开始是在华为实习，1993年进入万门机方案组时研究生尚未毕业，还不到22岁。当时的李一男架着一副眼镜，瘦弱得像个中学生，以至于中央领导来华为视察，不止一位领导叮嘱他要多吃点。
一边是C&C08 2000门的交换机在紧张地进行着，另一边万门机的方案设计正在讨论。大家首先分析了竞争对手的技术方案，从2000门向万门机的扩展，在当时的主要做法是用内部的高速总线将多个2000门交换模块连接在一起，像上海贝尔的S1240、富士通的交换机都是这种结构。但经过几个月的讨论，大家又发现不可行。
郑宝用和李一男都是华中科技大学光学物理专业毕业的，这时候他们想到了自己的专业：能否用光纤来把多个模块连接在一起。这是一个大胆的想法，因为当时光传输技术还不太成熟，在交换机中采用光传输技术的只有AT&T的5号交换机。
出于结构和技术先进性的考虑，各模块采用光纤技术连接是最优方案，但是具体采用什么方式能实现这么复杂的交换结构和多处理机控制结构呢？当李一男经研究发现采用任何现有的光纤传输或光纤网络技术均无法满足要求时，便提出了采用准SDH技术（准SDH技术是当时业界比较先进的一种光纤传输技术，后来广泛应用于通信传输网络）的一种设想，后来的事实证明华为公司当时采用准SDH技术是一项创举，不仅在中国，而且当时在国际上都是最先进的一种实现方式。
李一男仅凭着看了几本书，提了一点想法，虽然还只是一个刚走出大学校门的学生，但却得到了任正非、郑宝用和项目经理的充分信任：李一男还没毕业，只在华为上班七天就升为高级工程师，并做了项目负责人，开始召集人员进行万门机方案的研究工作。像李一男这样快速获得提升在华为早期是普遍现象，给有冲劲的人以充分的信任和责任，让更有能力的人上，让更有勇气承担责任的人上，这种能够客观评价人才的氛围对华为公司用好人才、留住人才发挥了很大作用。
万门机的方案确定后，万门机项目组开始招兵买马。项目经理是李一男，刘平是软件项目经理，余厚林是硬件项目经理。软件项目主要成员有：洪天峰、周元、李海波、陈辉、伍能鹏。硬件项目组成员有：黄耀旭、朱天文、张裕、李建国。后来2000门机开发结束后，费敏调到万门机项目组来任后台软件项目经理。
当时，华为机销售的主要市场在农村、乡级以下的电信局，一个局的用户数较少。大家都觉得2000门交换机就足够了，开发万门机根本就卖不出去。这种情况对万门机开发人员的信心产生了影响。为了给万门机开发人员鼓劲，李一男特地请郑宝用来给大家开会。郑宝用说，“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉10台。”当时万门机项目组的工程师们听了觉得很受鼓舞。大家都没想到，后来C&C08的万门机不是卖10台，而是卖了几十万台，成了国内公用电话通信网中的主流交换机。
李一男在万门机项目一开始时招了刘平和余厚林两个人，刘平负责万门机的软件，余厚林负责硬件。余厚林和刘平年纪差不多，来自武汉的一个研究所，是一个很有经验的硬件工程师。时隔十多年，刘平还能清楚地记得李一男第一次召集大家开会的情景：李一男那一年刚参加社会工作，比刘平和余厚林小整整10岁。大概是他头一回当领导召集开会，在与两个人讲话的时候有点紧张。李一男当时说话的声音很小，有气无力，要很注意才听得清楚；说话的时候，手还有点发抖。
后来，随着万门机的成功，李一男的职位越来越高，不到一年的时间就成为华为交换产品线的总经理，3年后，25岁的李一男就成为华为公司副总裁，经常代表华为在国际和国内媒体上发言。李一男也是90年代中国电子百强企业中最年轻的副总裁，后经媒体报道轰动一时，成为中国IT界的名人。李一男领导的人越来越多，口才也就越来越好了。虽然李一男说话的声音不大，但他的眼神很厉害，眼中透露出来的热情和对事业执着的精神吸引着大家的注意。
1994年，万门机的开发进入最后联调阶段，正是最紧张的时候。这时，世界杯在美国开打。许多工程师都是从学校刚毕业不久的足球迷，既要做好万门机的开发，又不想错过看世界杯。于是大家就向李一男建议，“我们项目组每天加班到凌晨两###，然后看一场世界杯的转播，第二天睡到中午再上班”。就这样，万门机的开发进度没有耽误，世界杯的转播也一场没落。当时刘平和李一男同租一套两房一厅的房子，李一男也被刘平拉着一块看转播。李一男说他以前从来没看过这么多的足球转播，相信他以后也没有再看过了。
屋漏偏逢连夜雨
1993年，华为公司C&C08项目组的硬件项目组组长陈会荣习惯每天下午两点钟睁开双眼，连续几个月大家几乎都是清晨返回民房。无论在硬件组还是软件组都有一批夜猫子，黑夜对他们来说是最好的工作时间，这时没有人来打断你的思路，没有人和你争抢分析仪和示波器。
当时已经是1993年5月了，C&C08数字程控交换机的样机已经问世，但性能非常不稳定，在基本测试时它像一位撒娇的小妇人，经常让人捉摸不透。“一定有什么原因隐藏在深处！”张宏仁是陈会荣的搭档，他们俩接下来将一种叫逻辑分析仪的设备接到交换总线上，逻辑分析仪就像一部连续拍照的相机，将交换总线上沿时间方向行驶的信息快速记录下来用以分析，是硬件工程师最得力的工具之一。当分析仪的插头接到总线上时，整个系统的工作似乎都正常了。陈会荣打赌说他找到了解决问题的方法，他把几根电线焊到了总线上，张宏仁坚决不相信这会奏效。当天快亮时，这台拖着几根电线辫子的机器似乎运行得很正常，陈会荣赢了，接下来几天大家的早茶都是由张宏仁掏腰包。
在研发部的另一侧，万门机硬件设计工作也正在紧张进行，这时刚完成光传输的模拟电路和码型电路设计，对整个高速32Mb/s系统能否在技术上实现谁都没有底。万门机硬件负责人余厚林和几位工程师整天在摆弄着可编程器件和示波器，用尽各种办法想把对高速时钟和信号线的干扰去除。初步的结果非常让人沮丧：整个C&C08交换机的母板像一个巨大的天线，将各种干扰源都引入了，高速信号无法有效地再生。余厚林几个星期一直苦思冥想也没想出个有效的办法。
在C&C08交换机的控制结构上，李一男最初做的万门机方案是考虑采用类似于上海贝尔、日本富士通的总线的方式，那时候公开的总线标准速度最快的是美国英特尔公司的Multibus II总线，所以李一男决定用Multibus来实现万门机。由于最初方案采用了美国英特尔公司总线产品，华为研发部因此第一次订了近20万美元（相当于当时200万人民币）的开发板和工具，为了赶时间，华为公司全权让研发部订货。但后经研发部再次会诊和进一步研究了几个月，大家又认为采用该产品不合适：华为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。20万美元的开发板和工具全白订了！
在1993年中期，正是华为公司财务状况非常紧张的时期，许多急需的元器件都因为没有资金而无法马上进货，为了一批已经没有太多用的开发板和工具再花费这么多钱已不可能。每天上班年轻的李一男听到电话铃声就紧张，产品尚未成功却已让公司负债，他心里背上了沉重的负担。后来，在郑宝用的努力下，仅赔偿了供应商20万元人民币，为公司挽回了不少损失。
华为公司各级主管都深知项目组承受的巨大压力，大家在不同场合为项目组打气，没有丝毫责备或惩罚订错了开发板和工具的李一男和工程师。这种敢于承担风险的精神一直贯穿华为公司的发展史，即使有些项目不太成功，华为公司也会继续在各方面给予支持，从不以一时之成败论英雄。
华为公司为工程师提供了一个很好的开发平台，目标就是要做出实用的产品。在C&C08交换机开发的时候，尽管华为公司穷得都发不出来工资，但在产品开发的投入上是大把大把地花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具应有尽有。
令工程师们印象最深的是电路板的开发。刘平在上海交大工作的时候，开发电路板，为了省钱，电路图做好后，先要用面包板搭一个试验板，测试好后再投板。但在华为，为了赶进度，电路图设计好以后，马上就拿到香港，以双倍的价格加急投板，一个星期就拿回样板。调试修改后又马上投第二板。就是这样，快速聚集所有的力量在一个产品开发上，才有了C&C08的成功。
按计划在一个月以前C&C08 2000门模块局就应装到现场，但当时C&C08 2000门机的系统工作尚不稳定，现场装局一拖再拖。C&C08 万门机系统基本试验都未通过，整个开发部的工程师都忧心忡忡。开发部各项目经理都向任正非保证有信心把任务完成，任正非在客户面前依然充满信心地介绍数字机的最新技术，但从任正非那充满疲倦的脸上观察，可能他的内心也曾怀疑过开发部的这一群年轻小子是否能成功。
进邳州城：快速突破城市市场
C&C08万门机的第一个试验局选在江苏邳州。这是华为的交换机第一次进城，安装在县级电信机房中。在90年代初，中国的电信网络非常不发达，只有有权有势的人才能在家中安装电话。为了发展电信网络，国家给电信部门一个优惠政策，可以向申请安装电话的用户收取5000元的初装费。这样，电信局拿着用户的钱以每线一两千元的价格向交换机厂商购买交换机，而交换机厂商生产交换机的成本是每线三四百元。因此对电信运营商和设备商来说，都有很大的利润空间。这正是华为得以快速发展的肥沃土壤。
中国的城乡差距大，城里人有钱，但是城市里的交换机市场早就被“七国八制”的国外机型占据。再上新机型，除非在技术上有超过国外机型之处，否则是没有电信局愿意一试的。对电信局设备科的人而言，买国外机型是不会犯错误的，买技术不稳定的国产机型万一出了问题，城里一个交换机局覆盖面积广，影响也大，容易犯错误。
华为在局用交换机市场上走的是“农村包围城市”的路线。中国农村市场广阔，对售后服务网络要求高，是国外厂商力量薄弱的区域，同时在技术要求上比城市相对较低。于是华为基于自身的技术和市场条件先从农村做起，凭借C&C08 2000门交换机很快在农话市场上就立稳了脚跟。但是华为并没有满足于农村市场，很快就利用C&C08万门机的先进技术进攻城市市场。
邳州电信局之前采购过一批上海贝尔的S1240交换机，但由于用户装电话的需求太大，很快容量就不够了。扩容时他们当然想再买上海贝尔的交换机，不过这时上海贝尔的交换机订货已经排到了第二年。他们实在等不及了，加上华为南京办事处做了很多工作，最后决定采用华为的交换机试一下。当时华为南京办事处主任徐旭波和负责邳州项目的销售人员杨军，牢牢抓住了这个千载难逢的机会，让刚刚诞生的C&C08万门机得以小试身手。
华为的C&C08万门机就这样和上海贝尔的交换机放在了一个机房。当C&C08万门机在机房里安装起来的时候，和上海贝尔的1240机器一比，一下子让华为的工程师们感到自惭形秽。华为的交换机看起来那么“土”：机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电路板###去拔不出来，拔出来后插不进去。光是形象上就输给了上海贝尔，在功能上那就更不能比了。不过，当时能和上海贝尔的国外机器放在一个机房，本身就是一个了不起的成绩。
那时候的C&C08万门机能保证稳定地打通电话就谢天谢地了，很多新业务根本就不能实现。机器开始调试后，碰到了一个大问题，和徐州那边的上级局联不上，打不了跨局的长途电话。一开始大家怀疑是中继板有问题，从华为公司调来了新的中继板，解决不了。大家又怀疑是中继线有问题，派人去徐州买了新的中继线，也不行；华为公司又派人带了新的中继线来试，还是不行。华为公司派来了一拨又一拨的硬件开发人员，问题都没有解决。一个多星期过去了，毫无进展，大家都有点绝望了。有一天，C&C08万门机的负责人李一男沉重地对刘平说，“我可能干不下去了，以后你接着干。”
但天无绝人之路，一个偶然的机会，硬件负责人余厚林发现交换机接地没接好。把地线接好后问题迎刃而解，很小的一个问题；大的问题出在软件上。由于电信局急于放号，因为已经收了用户的钱，在交换机刚能打通电话，还没有详细测试的时候，就割接上线了。但交换机还有很多问题，大家只好白天睡觉，晚上看没什么人打电话的时候就开始调试，解决遗留的问题。最大的问题是电话通话的时隙被占用而没有释放。在程控交换机里，一个话路占用一个时隙。当用户拨打电话的时候申请一个时隙，挂机时释放时隙。由于程序处理的错误，有时会忘记释放时隙。这个问题在模拟调试的时候没有出现，但在真实的环境中出现了，并且不知道是在什么情况下出现的，很难跟踪和解决。在跟踪了一个多星期后，大家都想放弃了。
考虑到这个问题如果累计下去，所有的交换机时隙资源会被用完，整个交换机就等于瘫痪了，于是大家采用了一个临时的解决方案：在软件中设置了每天夜里2点软件重启动的功能，将所有时隙资源清零释放掉，大家称为“半夜鸡叫”。如果有用户这时候正在打电话，那对不起了，电话突然断线。在C&C08交换机中，“半夜鸡叫”维持了有大半年的时间，经过了多次版本升级后才得到解决。
工程师们是1994年8月到邳州的，原来想能回深圳过国庆节。没想到，到10月中旬才开局结束。在最后验收的时候，任正非、郑宝用都来了。晚上在大家的住处，任正非来跟工程师们聊天，聊到兴起之处，任正非激昂地说，“10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占1/3天下!”当时大家轰然大笑，心想“老板真能吹”。要知道，当时大家要把头抬得高高的才能仰视到中国的电信设备老大上海贝尔；而AT&T是当时世界级的电信设备老大，大家把头抬得再高，也看不到它的影子。10年后，华为已进入世界固定电信网前五位的设备供应商之列。今天华为的发展已经证明任正非当年不是吹牛，有志者事竟成！而AT&T在1995年分拆出的朗讯10年后，迫于华为的竞争压力与阿尔卡特合并为一家。历史见证了这一惊人逆转！
一年后，当刘平再去邳州看的时候，C&C08万门机的第一个开局的机柜已经被放在机房门口当鞋柜了。华为给他们换了新的机柜，新的机柜和上海贝尔的交换机很相像。
牛皮吹破了总要有人买单
1994年刘平担任交换机业务部副总工后，相对要清闲了一些。没有了具体的目标，工作比较机动，哪里需要了就到那里去顶一下。李一男设计了华为第一本产品宣传胶片的PPT。有客人到公司的时候，一般都是李一男去讲解。李一男忙不过来的时候，就是刘平去讲。
那份PPT牛皮吹得很大，把C&C08的功能和性能都吹到国际先进水平。特别是郑宝用画的一张交换机的结构图，表示C&C08可以扩容到128个模块，让人根本就看不懂是怎么实现的。实际上，当时只能实现16个模块。不过后来，华为研发部坚持不懈地努力，在C&C08机上把这些功能都实现了，也确实可以扩展到128个模块。
刘平第一次出去做市场宣讲是和江西生一块去杭州（江西生来华为很早，曾经担任过市场部的总经理）。当时，华为开始在全国大力推广C&C08交换机，但阻力很大。大唐###的程控交换机也刚刚推出市场，而大唐是邮电部的下属企业。刘平和江西生去杭州的时候，正好是邮电部一位主管科研的副部长在杭州召集各地电信局局长开会，要求采购大唐的交换机。
刘平和江西生待在宾馆的一个房间里，华为办事处的人把从下面地县电信局来开大唐采购会的领导拉到宾馆房间，然后刘平就向他们介绍华为的C&C08交换机。就这样一批几个人，一天要接待好几批的客人，他们像搞地下工作一样。
1995年9月，刘平接了一个任务，去内蒙古察右前旗开局。察右前旗是C&C08开的第一个C3市话局。中国的电信网的结构分为5级，C1为最高级，C5是最低级，以前华为的交换级都是用在C4、C5级，通常都在农村或城市郊区。刘平带着刚到华为工作的研究生钟英键来到了察右前旗，同行的还有中试部（华为负责产品成熟度的部门）的余景文。
察右前旗电信局当时使用的是从日本免费搞来的纵横制交换机，一开始的时候电信局还以为捡了一个便宜；没想到后来使用的时候经常要维修，而维修的零件费用很高，电信局这时才有了上当的感觉。华为北京办事处主任夏宁去了几次察右前旗，每次都和电信局领导喝酒喝到去医院洗肠，最后签下了这个合同。但是后来电信局再购买一些附件时，夏宁报了比较高的价格，让局###得华为怎么和日本人一样。这就给刘平他们技术人员的开局验收带来了麻烦。
由于是第一次开C3局，很多信令的功能都要修改，所以是边改边开局，还经常要公司C&C08 万门机组的开发人员远程支持，过了国庆节才割接验收。在验收的时候，由于有了前面的不愉快，电信局检查得很严。最后电信局列出了几页纸的问题清单，其中不仅有一些功能没实现的问题，还有一些涉及整个交换机结构上的不足之处。好像电信局对交换机的内部结构也非常了解，这在以前开局的时候是从来没有的。当时电信局要求刘平在这份报告上签字确认，并限期改正。而刘平在察右前旗待得很累了，急着回家，同时也没有经验，看到那份报告写得确实和实际相符，刘平就签了字。
本想第二天就可以回家了，没想到刘平晚上接到李一男的电话，说闯大祸了！任正非看了那份刘平签名的问题报告后，大发雷霆地说，“刘平签了一份丧权辱国的协议，如果竞争对手拿到这份报告的话，将是攻击华为的有利武器。”
刘平一下子慌了！连夜写了一份深刻检查发回华为公司，表明自己这段时间多么辛苦，连国庆中秋节都没回家，等等。一夜没睡，刘平第二天一早就跑到电信局去一个一个地找验收组的人，哀求他们把他签过字的报告还给他，说不然会被公司开除的。可能是看刘平很可怜，电信局的人都把那份报告还给了他，刘平最后把签过字的5份报告都收了回来。
接着，华为又派来了华北片区的总监庆龙来处理善后工作。庆龙在和电信局局方人员喝得几乎不省人事之后，终于把事情摆平。不过电信局有一个条件是要刘平留在那里，直到交换机所有问题都得到解决。就这样刘平又在那里待了一个多月。
在察右前旗辛勤攻关的3个月，刘平和局方机房的人员交上了朋友。最开心的是每天都可以吃到各种不同做法的羊肉，之后刘平觉得自己再也没吃过那么好吃的羊肉了。最难受的是每天都要喝酒，局方派了一个他们局里最不能喝酒的人来陪刘平喝酒，这个人能喝六瓶啤酒。刘平在那里整天忐忑不安，不知道回到公司后会受到什么样的处理。
一步一步坚持不懈地努力，任正非带着年轻的华为工程师们终于取得了胜利。义乌大捷，华为凭借C&C08 2000门交换机正式在中国通信市场站稳了脚跟。此后华为走了一条“农村包围城市”的路线，这是因为农村市场竞争小、空间大，而华为C&C08 2000门的技术也够得着。进邳州城，华为又凭着C&C08万门机率先在国产机型中冲进中国城市通信市场这一更为广阔的天空。早期的华为交换机虽然各种幼稚问题不断，与国外机型相距甚远，但是这些都不能难倒华为的工程师，毕竟事在人为！
小　结
一个公司应能及时把握住历史的发展机遇，要及时突破困难，关键时刻勇于“亮剑”，冲出重围，哪怕手里只有“半成品”。“狭路相逢勇者胜”靠的是什么？一靠人才，二靠发挥集体的拼搏精神。企业家的作用在哪里？在于关键时刻能调动起集体奋斗的昂扬斗志，带领队伍雄赳赳、气昂昂地朝着胜利的目标前行，而让大家忘记了其实正身处漫漫的黑暗。

责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。敏捷相对以前的软件工程最大的革新之处在于把人的作用提高到了过程至上，正如敏捷宣言的第一条“个体和交互胜过过程和工具”所说的。

1、敏捷是“一个”过程

敏捷的价值观如下：

◆个体和交互 胜过 过程和工具
◆可以工作的软件 胜过 面面俱到的文档
◆客户合作 胜过 合同谈判
◆响应变化 胜过 遵循计划

由价值观引出的12条敏捷原则：

◆我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。
◆即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。
◆经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几个星期到几个月，交付的时间间隔越短越好。
◆在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。
◆围绕被激励起来的个体来构建项目。给他们提供所需的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。
◆在团队内部，最具有效果并且富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈。
◆工作的软件是首要的进度度量标准。
◆敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。
◆不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。
◆简单是使未完成的工作最大化的艺术??是根本的。
◆最好的构架、需求和设计出自于自组织的团队。
◆每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地工作方面进行反省，然后相应地对自己的行为进行调整。

建立敏捷联盟的17位大师所创立的敏捷方法包括：极限编程，Scrum，特征驱动开发，动态系统开发方法，自适应软件开发，水晶方法，实用编程方法。这些方法统称为敏捷方法。

其实每个人都可以从敏捷宣言和原则出发，明确问题，找出一些解决方法，形成自己的过程。我觉得国内的软件环境这么复杂，程序员的自主精神又这么强，敏捷方法应该是在中国首先提出才对，只是国人都有唯标准唯规范至上的心理定式，即使找出好办法，也觉得不规范，没有深入形成理论，无法提升高度，始终是跟着鬼子屁股后面走，我想这也是国外软件行业不成熟的表现之一吧！

2、敏捷仅仅是一个软件过程

如果仅仅从软件过程的角度去认识敏捷实施敏捷，效果不会太好。敏捷相对以前的软件工程最大的革新之处在于把人的作用提高到了过程至上，正如敏捷宣言的第一条“个体和交互胜过过程和工具”所说的。

涉及到人的问题，就已经不再是过程所能覆盖的了，就到了企业管理的层面上了，包括企业的价值观和文化。这也是敏捷在国内实施的最大障碍：

把客户当作合作伙伴而不是对手，从客户角度出发去想问题，充分的跟客户沟通，而不是出了问题推诿责任。目标是让软件实现客户的价值，而不是收钱就完事儿。

把人的能动性调动起来，给动力而不是给压力。

要实用而不是要规范。让开发人员理解并实施，体验到敏捷的好处，而不是盲目机械地实施规范。

没有绝对的权威，每个人都有可取之处。

3、迭代就是敏捷，UP属于敏捷。

看到这么多人都把UP归入敏捷，我都开始怀疑是不是自己搞错了。但是在我的印象中：

UP是重型的过程，虽然引入了迭代，但是其原则和价值观与敏捷是不同的。敏捷注重的是反馈，迭代周期尽量的短，重在客户的参与，通过客户的参与，获取持续的反馈，不断调整使整个项目走在正确的方向上。同时也给客户一个感受和思考的机会，因为对于大多数客户而言，目标是明确的(不排除有些客户目标也不明确)，但是具体怎么做，开始时是没有想法的，只有看到具体的东西的时候，才知道“噢，原来可以这样，那我想把这里调整一下”。

4、敏捷是彻底革命的。

敏捷，特别是XP，让人有耳目一新的感觉，觉得以前的所有软件工程理论，设计方法都可以抛弃掉了，推翻一切，从头再来。抱着这种想法实施敏捷，那就错了，敏捷不是“石头里蹦出个孙大圣”，以前的软件过程中也有敏捷的影子，只是没有像敏捷一样上升到价值观和原则的高度，比如快速原型法。敏捷是在对已有的软件过程方法的改进，抛弃的是传统软件工程低效的外表，以往的软件过程中很多技巧都是很实用的。实施敏捷应该以现有的软件过程为基础，从敏捷宣言和原则出发，利用敏捷的方法来改善过程。

5、敏捷是反文档的。

文档只是为了达成目标的一种手段，如果这种手段是低效的，那就换一种手段。可是完全抛弃了文档，怎样解决沟通的问题?难道你想每次沟通都完全用手比划，用嘴说，跟不同的人重复表述同样的想法，那样更是低效的。

应该清楚文档的本质是把知识显性化。在一个项目中存在很多需要沟通的知识，知识具备两种形态，显性的和隐性的，传统的观念是尽量把隐性知识显性化，即文档化，而忽略了这其中的代价(特别是更新同步文档的代价)。

因此，在实施敏捷的时候，需要在团队内明确哪些知识是必须显性的，这些知识可以通过文档交流。哪些知识是可以隐性的，这些知识则完全可以通过口头的方式进行交流，以达到沟通的最佳效率。

文档不是目的，有效沟通才是目的。

6、为了敏捷而敏捷

“嗯，敏捷这么好，我们也敏捷吧”，可能很多人会有这种想法。忘了以前是在哪儿看的大师采访录：

Q：“我们现有的过程很好，不知道怎么用敏捷改进?”

A：“既然很好，那就不要用敏捷”。

做什么事情都要有明确目标的，敏捷虽好，得看你需不需要，能不能解决你现在头疼的问题，如果不是，那就不要给自己找麻烦了。

7、敏捷是CMM的反义词

在讨论中，很多人把CMM作为敏捷的反义词，我觉得这不是很合适。CMM只是一种衡量软件成熟度的标准，并非过程，和敏捷不是一类概念。如果要给敏捷找一个反义词，我觉得传统的瀑布式开发应该更合适一些。

并且，我认为，如果CMM还能继续流行下去的话，应该会有公司可以用敏捷改善的过程通过CMM认证。

8、敏捷是自由的，无约束的。

敏捷强调的是自组织团队，发挥人的能动性，以动力代替压力，让人有绝对自由的错觉。但是应该清楚，凡事都是要讲究一个平衡，人也是两面的，消极的一面和积极的一面同时并存，绝对的自由会放纵人消极的一面。敏捷并非是绝对自由，无约束的。作为管理者，有一个职责，就是引导团队成员用自己积极的一面去压制消极的一面，不能放任团队中出现搭便车的现象，否则将打击整个团队的士气。如果实在无效，那就只能将其排除出团队了，这个惩罚够有约束力吧?

9、重做就是重构

重做不等于重构，很多场合这两个概念是混淆的。但是在敏捷中，重构的一个特征是必须可控的。当对系统结构进行大的调整时，如果没有测试驱动辅助的话，那么可控性就会很差，这不能叫做重构。