一个优秀技术经理必备的30条“软实力”，你有吗？

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在职场中，如果有一天老板开始让身为基层技术员工的你统筹周围同事的工作，那么祝贺你，你可能已经荣登技术经理一职的候选名单了！那么，成为团队的技术负责人需要哪些“软实力”？

拥有“软实力”的编程员更适合做领导。领导力卓越的人会获得他人的认可与尊重。所以，从现在开始培养一个优秀技术经理应具备的品质吧，为成功做好准备。

1. 学会倾听

倾听应该是主动的。聆听他人观点并理解其缘由，这是同理心的表现。若有所困惑，须勤于请教。

有效的对话不是一条“单行道”。

双方应充分理解彼此观点，这样才能达成有效对话。主动倾听，积极发问是实现有效对话的前两步。在条件允许的情况下，无论何时，都应做出反馈（如复述所听内容）来确保自己理解无误。

2. 学会团队合作

按理说，公司管理层所欢迎的不是那些全明星级程序员，而是拥有卓越领导品质与不凡“软实力”的全明星级程序员。

纵是超凡脱俗之才也应有团结协作之心。

看球的人会明白，球得在不同运动员手中来回传递。没有团队的支持，再闪耀的巨星也会黯然失色。因此出于团队利益考虑，顶尖的编程员要有足够的约束来管控自我。

3. 要有耐心

虽然这点显而易见，但在生活中许多人常会犯不耐烦的毛病。项目耽搁，加班熬夜，团队在项目进展过半时遭遇技术设计难题，在这些情况下，人很容易丧失耐心。

耐心需要时刻培养。这也解释了为何一个好家长很有可能会是一个好经理。因为在生活中他们要花大量的工夫和孩子打交道，借此磨练耐心。成天工作同打仗的人往往更有耐心，如危机公关从业者以及军人。他们每天忍受极端条件的压力与艰辛，从中磨练耐心。

4. 正直负责

当今科技高速发展，就业市场风云诡谲，初创企业层出不穷，在这个形势下，人很容易将正直抛之脑后。这里所说的正直，指的是对团队成员负责，对经手的项目负责，为所在的公司负责。正直包含真实，透明与真诚。

 

技术上的正直至关重要

在这个技术创新日益发达的时代，不犯错是很难的。经常会出现这样的情况：项目本身的约束与局限让人不得不做错误的事情，而这就取决于技术经理能否与其对抗，设定技术界限。

业务经理往往不理解世上竟有技术界限这一存在。

不能为了满足客户的小小要求而在数据完整性上让步。作为一名技术经理，要敢于发声，划清底线。保证系统或软件的完整性是自己的职责所在，要让整个团队建立并传达技术界限，为构思出最佳方案服务。

5. 有同情心

你的团队中，一名顶级程序员的外婆刚刚去世，而团队正处于项目进程的关键阶段，这位程序员的去留对团队影响重大。

在这种情况下，你是否愿意给他/她放几天假，让其处理丧事。

一个富有同情心的经理会毫不犹豫地准假。因为个体的情感诉求应该得到满足，否则对团队也无益。准假，给其悼念亡者的空间。

以领袖之姿挺身而出，将任务妥善分配给小组其他成员，并激励队员们积极接手工作，为处于困境的同伴分忧。

6. 立足全局

程序员往往视野狭隘，缺乏大局观，这很大程度上是编程工作的本质使然——花大量的时间处理各种细枝末节的代码问题。但作为经理，立足全局至关重要。

立足全局指的是能洞悉负责项目所产生的商业影响。

立足全局意味着能知悉所负责项目与其他项目之间如何联动。

立足全局意味着对自己项目所有组成部分及其内在关联全部了然于胸。

立足全局还意味着能洞察所负责项目对公司乃至行业外的客户有何影响。

如果让你画一张图，描绘项目意义，那这幅图会是怎样的光景？如果让你画一张图，将你的小组与公司或部门小组进行比较，又会怎样？

7. 学会委派

微观管理（事必躬亲式管理）是一个经理缺乏经验的标志。这反映其不安全感与控制欲。在成为优秀经理的漫漫长路上，有时难免会想事必躬亲。这可以理解——希望项目能够完成，尽管已有项目经理负责此事，却按捺不住心中的悸动，仍关注该项目的一举一动，以确保其按期完成。

技术项目常因拖延耽搁而声名狼藉。身为技术经理，须学会委派任务（哪怕组员初来乍到也不例外）。因为组员需要机会来磨练接受任务与按时完成任务的能力。磨练地越频繁，委派起来就越轻松。

8. 长于规划，增益团队 

优秀的技术经理是团队的促进者。这样的经理深知，成功的关键不在于经理，而在于团队每个成员及团队整体。想充分发挥团队的能动性，经理须有组织力与规划力，并能从公司各级获取所需要的一切帮助，让团队每个成员从中获益。

与此同时，技术经理要处理繁琐的行政工作，这样团队成员只须专注于项目相关的任务即可。从某种角度上说，好的经理既要耗费心力，“润物细无声”，也要忙着为团队的每个成员摇旗呐喊，鼓掌叫好。

9. 反馈公正

优秀的技术经理并不是团队成员的朋友，他/她首先是经理，其次是导师，最后是队友。这也就解释了为何技术经理必须给出公正的反馈。按理说，除了提供反馈外，技术经理还得从团队其他成员中征询反馈。

为了平衡团队内部人际关系，优秀的技术经理要尽可能做到公正与开放。与此同时，经理给出的反馈必须对成员有所帮助，这是导师制的关键。如果给不出好建议，那就别给建议。反馈的最终目的是帮助他人提升业绩。

另一种公正反馈与技术有关。技术经理不因对某种技术带有私人情感。选择哪种技术，哪种算法语言，哪家供应商，都须审慎分析其优缺点，而后方可决定。

10. 技术功底扎实

技术经理肯定得有过硬的技术才干。光知道如何做是不够的，知道为何以这种方式来做才是关键。技术经理要有扎实的基础计算机科学知识功底，这样才能确保编程及设计的有效性。

计算机科学专业学位并不是技术经理的硬性要求，但多数人都有这样的学位。许多技术经理虽然没有相关文凭，但从其他渠道也习得了关键的计算机知识。知识储备与技术功底是必须的，学历是次要的。

若技术经理曾在自己的团队担任过技术领导或架构设计师这样的职务，那再好不过。一般来说，技术经理都是技术领导，要么是在本公司，要么是在开源社区。

11. 业务才干卓越

按理说，优秀的技术经理精通业务知识，以领导团队成功完成项目。通常情况下，编程员会向技术经理了解业务运作方面的问题。如果手边已有项目经理负责处理这方面事宜，那对技术经理而言，业务技能就不那么重要了。但就算如此，技术经理也需要理解与业务相关的大局思路。

12. 心胸开阔

程序员可能是充满毅力、坚执己见的，这是因为他们在工作中解决各种难题需要这样的恒心与毅力。但对技术经理而言，知道何时让步也是一种优秀的品质。他们必须保证开放的心态来平衡团队里的人际纠纷，观点冲突与个人桀骜的个性。如果技术经理本身就在团队里极具创造力，那会很好，因为这样他/她就能更容易权衡何时坚持，何时妥协。

13. 当机立断

对技术经理而言，在重要抉择关头保持一定程度的客观性尤为重要。这也体现拥有一套相关决策流程的重要性。技术经理需要完成一个重要任务，即制订一套决策流程，并不断借助该流程进行决策。

一旦技术经理对这套决策体系了如指掌，他们便能坚信自己做出的决策——即果断决策。这也意味着经理能为自己的决策负责，因为其背后有充足的证据与推导予以支撑。最终，在不断摸索与实践中，优秀的技术经理便能更好地做到当机立断。

14. 勇于担当

你碰上过将决策失误的责任推卸到组员头上的经理吗？一些技术经理以“遭责备——丢面子”的企业文化为由为这一推卸责任的举动辩护。

然而，优秀的技术经理不应该受这种企业文化影响，而应以身作则，为自己的决策负责。如果使用基于证据与逻辑思维的决策流程，那么你自然就能做到勇于担当（不管是面对失败、延误还是各种不可预见的条件）。关于如何担当，只有你自己能为团队树立榜样。

15. 善于学习

在要求程序员具备学习力强这一素质前，技术经理自己就得善于学习。可能这一切大家都心知肚明。一个经验老到的技术经理很可能就有十年左右的编程经验，这意味他们可能早已深谙学习之道。

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16. 受人信任

信任的建立非一日之功。团队按要求完成你所委派的任务，并不意味着你获得团队成员的信任，更不表明仅凭此就可信赖他们。只有长年累月的磨合，才能迸发出信任的火花。

团队建设有助于促进成员互信。身为技术经理，应在项目工作过程中积极开展团建，包括技能共享、攻坚克难、以及偶尔组织集体出行。不过，这不包括窥探或侵犯成员隐私（这可能让好不容易建起的信任化为泡影）。

17. 有人格魅力

优秀的技术经理是团队的拉拉队长，而优秀的拉拉队长往往拥有一定的人格魅力。信不信由你，幽默感的确有助于管理技术团队。在前方有艰难险阻亟需跨越时，要想用一个幽默的笑话来破冰放松，以此激励团队迎难而上解决问题，这就离不开人格魅力。

18. 为团队成员谋福利

优秀的技术经理应为团队每个成员着想，如果技术经理为了自己利益抛弃团队其他成员，那他/她将失去成员的尊重。此事一旦发生，想再挽回就要花一大番工夫了。这也是为何，对技术经理而言，亲自解雇员工实非易事。

19. “团队润滑剂”

技术经理最重要的工作之一就是要对团队里坚持己见且观念不一的各成员做出调停。在一个高度技术化的团队中，大家背景履历迥异，很可能每个人都是各自领域的翘楚，因此让心高气傲的每个成员和谐共处就显得格外重要。

团队各成员会就技术问题产生不同看法并针锋相对，因此，控制争端、化解问题这一能力对技术经理来说尤为必要。设计、资源、项目时间轴，诸如此类的安排常常存在争议，都需要技术经理来调停。

凡事皆须互相迁就

有时，做出牺牲是为项目利益着想。在上述情形中，技术经理必须要能协调当事各方，并对其解释为何做出相关决定。这对赢得各个专业人士的尊重而言尤为重要。

20. 制定愿景，为之奋斗

优秀的技术经理胸中必然有一个发展愿景。团队未来一年、两年及五年的发展愿景是什么？如何在与公司目标一致的同时，带领项目团队乘风破浪，开拓向前？

技术经理会认清团队的优势与不足，进而构建发展愿景，以充分发挥团队优势。一般来说，这一愿景在项目进程中及项目间的过渡期会得到反复强调，这有助于培养团队成员的凝聚力与大局观。

21. 做个好导师

按理说，成为技术经理前，必得先成为同伴的导师。每个初来乍到的经理都需要一个“磨合期”，在此期间，团队成员相互适应彼此的工作节奏，并建立信任，这对于从另一家公司调来的经理而言更是如此。如果该经理之前曾在该团队中担任过导师一职，那这一过程将大大缩短。

22. 深谙行情

了解行情并非易事，也绝非一夜之间所能速成。这需要在同一团队或公司多年从事这一项目，具体由业务知识的复杂性决定。有时，技术经理会接受正规培训，以熟练掌握这些知识。技术经理还需将技术概念进行阐释，以便业务经理理解，有时技术经理需要比业务经理更了解行情。

23. 口才要好

优秀的技术经理口才要好。一般来说，技术经理要能举例说明以下问题：如何完成上述任务？为何采取这样的设计决策？为何采取这样的技术决策？为何要对这部分系统采用自动化？为何要给这方面的业务开发一个软件工程？

每一次向上级管理层汇报时必须条理清楚。并努力通过自己的表现为所负责的业务加分（有时会产生指数级的影响）。尽可能争取更多的发言机会，并借此锻炼口才，提升论证的说服力。

24. 因材施教，对症下药

每个技术经理都有自己的管理方式。优秀的技术经理会为每个成员切身考虑，调整自己的管理方式。对性格差别较大的不同成员，所采取的方式也应有所区别。经理可以对整个团队采用一种管理方式，在涉及个人的时候视具体情况予以微调。在任何人际关系中，常常需要互相让步，而团队负责人也必须迎合团队成员的个性需求。

25. 面对压力，泰然处之

你是否遇到过这样一个经理，虽然内心对目前形式满怀忧虑，但外表上仍显得云淡风轻？要知道，在压力下保持冷静并不容易，得有多年的历练，才能承受业务所带来的压力。不过，身为技术经理，你能够预见结果并计算成功的可能性，很可能还构思出一个备用计划。良好的规划，能帮助技术经理消弭团队成员产生的压力，化解面对突发情况的震惊与恐惧，带领团队攻坚克难，解决问题。

26. 为团队拓宽人际网

往往技术经理要和业务经理参与社交，运营人际关系。向上管理与向下负责同等重要。好的人际关系能为团队带来获取项目、资源、知识信息等宝贵机会。这一切的受益者似乎是经理自己，但优秀的技术经理会通过拓宽自己的人际网，为团队愿景添砖加瓦。

27. 直觉敏锐

针对人员、技术和业务时，优秀的技术经理会有某种直觉。这种直觉与经验阅历密切相关。优秀的技术经理通常敢于冒险，以此磨练自己的直觉，并最终依靠这一直觉当机立断——该直觉可对基于事实证据、逻辑思维做出的决策起补充作用。

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28. 为人和蔼，平易近人

优秀的技术经理待人坦诚开放。团队成员愿意随时接近经理，征求指导意见。技术经理自然不必对成员各项日常琐事耳提面命，但要有平易近人的风度，甚至能让新成员感到如沐春风。

29. 重视他人观感

优秀的技术经理深知，对旁观者而言，他们做出怎样的认识，对现实就会产生怎样的影响，这对项目而言也是一样，因此技术经理应用积极乐观的口吻阐述业务上遇到的问题。

技术经理还应有能力创造一个赢得他人信任的项目愿景。这也意味着要对业务团队与技术团队予以正确的期望。老练的技术经理会仔细审阅重要对话情况，以确保每次交流中，业务经理、团队成员及项目负责人对事物的认知没有出现纰漏。

30. 心态积极，解决问题

优秀的技术经理往往身经百战阅历丰富，这表明他/她曾碰到过棘手的难题，与之周旋，并最终攻坚克难。每当出现严峻问题、重大业务调整与巨型技术障碍时，技术经理都要露出稳操胜券的笑容，保持积极心态应对各种难题，积极研究解决方案。

士气低下时，技术经理要能激励团队振作起来，想出解决方法。在因业务约束而放不开手脚时，技术经理应鼓励成员采取临时变通策略，充分发挥团队的最佳力量。

有了创造性的解决问题能力，再加上积极的心态，任何技术经理都会卓越不凡。

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编译组：董宇阳、胡昕彤

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