PMP混合讲解_一个开发大型水电站的项目正处于实施阶段,并采用混合方法进行管理。 项目经理应该

首先第四章的整合我们说了，无论在什么，无论在这个传统的环境之下和敏捷的环境之下，书上有一句话大家也没有发现对吧。书上有句话大家没发现，他说无论是在传统或者敏捷的环境之下，实际上对项目经理的期望是没有发生变化的。那么对项目经理什么期望呢？在传统的项目环境之下，项目经理承担着整个整合的最终责任对吧，承担着整合的最终责任。那么不同点在哪里呢？不同点就在于在敏捷环境之下，项目经理他可以让团队成员参与到整合工作当中来，借助于团队成员的专有技能对吧，借助于团队成员的专有技能，然后一起参加参与这个整合的工作。项目经理在敏捷环境之下，注意项目经理在敏捷环境之下，那么他的关注点或者说他重要的职责是什么？他的重要职责是在营造一个合作型的什么决策氛围对吧，营造一个合作学情的决策氛围。所以在这里大家记住了，实际在敏捷环境之下我们是怎么来做决策的呢？叫做参与式决策叫做。参与式决策。也就说团队成员参与其中，团队成员参与其中，OK又卡住了吗？应该应该不会。然后具体的这个产品的规划，整个目标的实现包括一些技术决策，在敏捷环境之下谁是由团队成员自己去做出是由团队成员自己去做出。那么这里就提到一个东西叫做混合型生命周期混合型的方法对吧。混合型方法什么叫做混合型？混合模型方法指的是什么？经实践检验的新做法会不断的融入到项目管理方法当中。后面举了一个例子，我们在考试当中，我们在考试当中注意，我们在考试当中所谓的混合型的方法对吧，混合型的方法指的是什么？这里举了例子的，举个例子举个什么呢？采用敏捷或者其他迭代做法对吧，为开展需求而参而使用这个商业分析技术，然后为分析项目复杂性而采用相关的工具。也就说实际上在我们的混合型方法当中，它指的是什么？它指的是不仅仅使用某一种开发方法，而是把多种开发方法怎么样呢？结合使用对吧。因为在咱们的项目当中，你会发现有一部分的工作往往存在着一部分的工作，它是变化很小或者基本没有变化的。那么有的工作怎么样呢？它是变化非常频繁的。所以这个时候根据需求的变化程度，根据需求的变化程度，我们在后面也给大家提到还加个什么呢？还加上一个交付的频率对吧，两个东西，一个叫做需求的变更的长度和交付的频率。两个我们将会作为什么去选择开发方法的什么依据。 Ok. 好，记住了，在这个位置。 OK 好，这一篇。项目整合这一篇我们就总括为一句话，项目经理仍然承担着整个项目整合的最终责任，但是它会让团队成员参与其中。项目经理在敏捷的环境之下，项目经理在敏捷的环境之下，它的主要职责是什么？是由原来的控制对吧？对团队的控制这种命令式的管理转化为什么呢？转化为我们叫做营造氛围，提供服务的这种模式，团队成员会怎么样？会参与到整合过程当中去，项目经理是为了创造一个合作性的决策氛围。 OK 第二一个什么呢？是我们的范围管理，我们的范围管理。我们的范围管理当中，大家会发现你看核心概念里面就提到了，提到适应型或者说敏捷型的生命周期当中，通过多次迭代来交付可交付的成果对吧，并在每次迭代开始的时候定义和批准详细的范围。那么这句话怎么理解？实际上是这样干的。在敏捷当中我们会发现，它有一些叫做仪式或者叫做一些良好实践。比如说我们在每一个迭代最这里的迭代这里的迭代指的是什么？比如说这是我的敏捷，这是我敏捷项目对吧？这是我敏捷项目。那我现在画的这些小段是什么东西？画了这些小段，本来应该是连在一块的，它应该是连那个没有间隙的，最好它是没有间隙的，它应该连在一块的。那么这些小的间歇实际上就是我们所说的一个迭代。那么在 scrum 当中叫什么叫做冲刺，在 scrum 中叫冲刺，实际上他说的是什么？说的是一个小的或者单个的开发周期，一个小的或者单个的开发周期。所以这个迭代不是我们的迭代开发方法的那个迭代。Ok。那么在什么每次迭代开始后，定义和批准详细的范围实际上怎么样呢？实际上它的一个做法是符合了精益当中的什么叫做决策延迟决策延迟，也就说等到什么等到这个信息足够明晰的时候，我们再做决定，我们再做计划，再做详细的计划。第二一个应对大量的变更应对大量变更，我们要应对大量变更。首先大家知道那变更从哪里来？变更是从相关方那里提出来的对吧？敏捷当中的变更是为了整个我们的项目创造价值的，所以我们是欢迎变更，我们是欢迎变更的。这是一个另外一个另外一个，因为有大量的变更，这个变更从哪里来呢？这个变更是从相关方那里来。第二一个，既然有这么多频繁的大量的变更，那么我们就要干嘛呢？我们就需要相关方要持续地参与，要持续地反馈。所以你会发现，在我们的这个敏捷的环境之下对吧？敏捷的环境之下，它每一个迭代结束的时候都会有一个什么都会有一个仪式什么叫做评审会或者演示会。主要的目的干嘛呢？就是来验收，或者说让我们的客户或者其他所相关方提供。提供反馈。 OK 在每个迭代开始的时候，在产品的未完项注意，这个未完项在 PMO 里面和敏捷实践指南里面两个它的说法不太一样，就名词不太一样，但是指的就是同一个东西叫做什么呢？叫做待办，等待办理的东西叫做待办。那么这个待办大家需要注意，这个待办需要注意。在我们的敏捷实践指南当中，它的翻译可能这儿写错了，它写成了这个代理的代办理的办，实际上它是这个代办。所以你看到这个代办的时候，你就直接把它映射为这个就可以了，这是它翻译错误可能是什么？他打字的时候打错了知道吧，代办时间这个代号是等待的，待好吧。那么在我们的新兴实践当中在我们新兴实践当中提到什么商业分析活动对吧？商业分析活动可以在哪里呢？可以在项目的启动或者项目经理任命之前就开始了。实际上这个商业的活动指的是什么？指的是我们的商业论证。那么商业论证里面其实还提到一个什么呢？叫做需求的评估需求的评估看清楚这儿是评估不是需求收集，不是需求分析，是需求评估。但凡看到评估这个内容指的是什么？指的是和我们的商业论证商业论证相关的工作商业论证相关的工作。而这部分工作是由谁来做呢？是在我们项目的前期，就是启动之前由商业分析师来做的商业分析师来做的。那么这里就会涉及到一个问题，如果在一个项目当中，在一个项目当中既有商业分析师又有项目经理，这个事应该怎么玩？的，书上有了，书上怎么说的呢？商业分析师将负责和需求相关的工作包括什么？包括需求管理计划的制定，这些都是商业分析师的职责。那么项目经理干什么事呢？项目经理和商业分析师之间以一种伙伴式的合作，然后他确保谁相机经理。好，我说的是项目经理确保什么？项目经理确保我们的这个需求相关的工作和项目管理计划是一致的就可以了。换句话，反正需求这份工作还是交给商业分析师对吧。在考试当中的话，万一遇到了对吧，因为现在商业考 8% 对不对？万一遇到你们要知道。那么和敏捷相关有哪些东西呢？相敏捷相关的话就是特意在项目的早期缩短定义和协商范围的时间。实际上在这个位置大家会发现我们后面给大家讲这个敏捷的一些仪式的时候，其中有一个仪式叫什么呢？就是我们对这个用户故事的什么细化或者梳理。那么我们在写用户故事的时候什么时候写呢？用户故事可以在任何时候写，在我们的冲刺期间任何时候都可以写。他写完之后我们说用户故事是不是有个 3c 特性还记得吗？ 3c 特性其中的第一个特性叫做 card 什么叫 card 呢？就说写的要足够精简，能够放在一张小卡片上面对吧，能够放在一个小卡片上面好吧，businessundersays 。 Business undersays ok 。那这什么叫 card 叫足够小。那么为什么写在一个小卡片上面呢？第一个就是需要我们要求我们不要花太多的精力去在早期针对什么这个详细的信息进行什么深入的研究。因为这样他是什么？可能是在做额外的无用的工作对吧，这叫card 。所以要足够精简。好了，你看这个是不是就和这里就要切合了早期缩短定义和节奏范围的时间对吧，我们写一个小卡片放在那里。好了，现在我们觉得我们需要对它进行进一步的开发。可能这个功能就是接下来冲刺，在或者近段时间我们就要开发的了。那怎么办呢？接下来我们就要去讨论它，所以就有了什么，就有了conversation ，又有了convert。 Convert session. 就有了conversation 。那 conversation 什么意思啊？就是我们来展开什么？展开讨论，展开讨论对他什么这个用户故事也潜藏在背后的细节呢？展开讨论，讨论到哪种程度算是合适呢？讨论到第三，一个叫 confirmation 的时候，什么叫 confirmation 呢？也就是说我可以干嘛？我可以够来确认这个用户故事。最终他能够被接受的那个什么那个验收标准叫做 conformation 叫做 confirmation 所以叫 3c 原则。 3c 原则大家知道这句话浅尝它背后的含义是什么并未持续探索和明确范围，而延长创建相应过程的时间。有目的的构建和审查原型是为什么要审查原型呢？因为原型在我们偏批以前讲那个什么讲传统项目管理的时候大家还记不记得？大家还记不记得说原型法具有什么样的特征？它可以降低风险是吧，它可以降低风险。所以在这里实现怎么样呢？就通过原型法来降低整个项目的风险。同时原型法主要目的干嘛？是获得我们用户的什么反馈，快速地获得用户的反馈对吧？所以这里就提到一个叫项目经理和商业分析式的协作对吧，我刚才是给大家说过对吧，应该将商业分析的角色连同职责分配给具有商业分析技能和专业职责人员。如果项目已经培配备了商业分析师。那么在需求管理相关的活动便是什么？看到没有与需求相关的活动就是这一个的角色。商业分析师的职责。那么项目经理要确保这些活动在项目管理计划当中有所安排，也说它是一致的，并且在预算的范围内完成，同时能够创造价值。人物角色 person 的这么一个工具来得到的。 OK 它适用于什么呢？它适用于向我们的客户交付增量的价值，多个团队并行开发大量内部关联较小的功能的时候。那么这是什么？这是这是待办，这是待办。那么按需计划按需计划这是什么情况呢？他是基于了制约理论和来自于精益生产的拉动式进度计划。好啦，提到拉动式，大家记住有两个东西，一个是什么呢？一个是我们的看板一个是我们的看板。那么看板里面它是不是就是一种拉动式的什么系统对吧？拉动式的系统，它就是一种拉动式的系统，是看板。因为看板里面是不是从我们的什么它的工作都是什么都是下一个环节，从上一个环节已经完成的任务列表当中，拉取一个到他当前的列表当中对吧？第二一个是什么呢？第二一个就是我们的 scrum board 。 scrum board 什么叫 scrum board 就是我们的 scrum 版。什么叫 scrum 版，你看 scrum 里面它是不是有三个东西也叫做三大工件，一个叫什么呢？一个叫做 product bytlog 产品待办列表，一个叫什么呢？一个叫做冲刺待办列表 sprint button log 当然这两个你看是不是我们的冲刺待办列表是从产品待办列表里面拉一个到我的冲刺待办列表里面，然后进行什么进行拆分成把用户故事拆分成 task 的。第二一个按进按需进度计划，常用于看板系统当中，看到没有再次提醒看板系统实际上是一个拉动式的对吧？拉动式的好适用于什么呢？适用于增量式的研发，产品任务的规模和范围相对类似的，可以按照什么规模和范围进行组合的工作，这是这部分内容。那么和敏捷当中直接相关的他提到了什么东西呢？他就提到了四人行的开发方法，采用短周期短到什么样的程度？短到最短可以一周。比如说像 XP 当中，极限编程 XP 当中，那么最短可以短到一周。那么像 scrum 像 scrum 这种它一般是多少呢？它一般是两到四周。所以相对于我们之前动辄一个月对吧，三个月，长则半年一年几年的这种。

是六晚件的事，就对咱们这种敏捷的敏捷部分内容，然后一起来进行一个学习。我先跟大家说一下，因为那个我这个电脑，它这个开完摄像头就。

问题的话可以在那个聊天框里吗？要不然一会那个电脑他可能会我就怕他很卡，到时候不能够给大家正常上课了。好吧。

从我们的时涉及到一些我们敏捷内容。那么首先在第四章整合部分对吧，整合部分我们一起来回顾一下整合部分它的一些核心概念是什么？我们说整合是怎。

个什么情况？今天晚上。

我不行了，现在就因为点了太热了，我现在非常感觉，你点了黑屏关。

好，大家能听到我声音吗？现在能不能听到我声音四妹可以解禁的。可以解禁的。现在应该好了吧，现在应该好了吧。是吧可以了吗？可不可以了，现在有没有？好是那可以解析的。都可以回来了。可以开始了好吧。都跑了吗？是都跑了吗？

都猜错了。不是网的问题，是笔记本的问题，是电脑的问题。因为这个电脑连续工作了 30 多个小时，我估计下坑怕工了。网卡不太好了。现在好的，你也看一下，来回了。不多说了，我们开始了。好吧。师妹。可以解禁了，然后现在应该是好了。

另外一个后面我们也会，看到所谓的，混合方法当中实际上怎么样呢？实际上往往是既包含了什么，既包含了敏捷是吧，又包含了什么呢？又包含了传统的，又包含了传统的。那么这里就会有一个问题，我们在考试当中遇到这种题，我们应该怎么去选呢？大家听清楚了。如果是遇到了混合型的题型对吧，这个时候应该怎么办呢？往往是这样的，它的管理的措施，它的管理的方式可能还是按照传统的方式去展开的，可能还是按照传统方式去展开的。比如说工作的分配对吧，比如说工作分配可能还是按照传统方式去做的。但是他会用一些实践，比如说什么实践，他使用每日沾绘对吧，他使用每日沾绘他使用一些回顾会对吧，或者说使用原型法等这些在笔记当中常用的这些实践结合到我们传统的开发方法当中去。所以我们在选择的时候，你一定要看一下题目当中，看下题目当中。

那么哪些选项是传统的做法，哪些选项是敏捷的做法？你在结合的题目当中，他说的情况，他在说的情况，你四个答案当中去比较一下，四个答案去比较一下。有可能你会发现有些选项它并不是很敏捷什么意思呢？就你会发现它好像是一部分采用了敏捷，一部分又没有采用敏捷。这个时候你记住了，实际上用的是混合。所以说我们现在的 PMP 的考试实际上它考题的难度是远远高于以前的 PMP 也远远高于传那个纯粹的敏捷的这个认证。

Ok. 好。第三一个是什么呢？第三一个是我们的进度进度部分的内容。那么在进度里面核心内容，这个我是我们偏 box 里面，给大家讲这个进行进度规划的这三个步骤对吧，我们这里不说了。然后星星实践当中提到一个具有未完项，我刚刚说过了，未完什么就是代办对吧，未完项的迭代进度计划。那么什么它是基于适应型生命周期的滚动式规划对吧？滚动式规划需求记录在什么？在用户故事里面叫 user story user story。 user story 用户故事好了，这个用户故事是怎么得到的呢？用户故事是通过一个工具叫做人物角色percent。

那么第三一个什么呢？第三一个叫做我们的增量 increment 增量 increment 增量好这个增量时间怎么了？增量就是我们可潜在可发布的软件，潜在可发布的软件。那个功能所以你会发现怎么样？它也是一种，它也是用什么？它也是一种拉动式的系统。拉动系统有两个，看板和 scrum 版，看板和 scrum 版。

所以它的周期怎么样更加短，周期更短，然后我们也怎么样，我们也有更多的时间能够快速做出什么，做出响应做出调整对吧。第二个什么是可能需要采用预测型方法、适应型方法两种方法的混合。所以这里你看到没有？所以这里它里面提到什么？提示了混合对吧？提到混合，混合里面实际上有什么既包含传统的又包含敏捷的？我们所谓的传统的就是什么？就是指的预测，就是指的预测，还有适应实验称指的什么？指的是敏捷两者方法的组合。组合好了不要担心，这里面内容后面会有详细的片子给大家去展示的。好吧，这里是给大家，先预热一下。现在我的语速合适，因为有同学说我讲得很快，也同学说我讲得很快，我怕我讲慢了一会你们都睡着了，我的语速可以吧，这个语速应该可以吧。现在语速比较慢，是有点慢了对吧。我上节课讲了，有同学说我讲得太快了，现在觉得太慢了对吧，你看这个怎么办？有人说快，有人说慢好了，无论采用什么，采用预测型还是适应型的项目，最这个项目经理的角色是不变的。他这句话看到没有看到没有他这句话对吧？这句话就有点死坏。什么叫死坏呢？大家有没有发现，他这句话弄完之后，我们现在怎么样？我们现在就感觉到怎么样，感觉到不知道怎么玩了是吧。所以在未来我们的考试当中，同学们你们要记住了，你们两种方法都要学，两种方法都要学。然后选题的时候你相信它往往会有一个最佳答案。那么这个最佳答案你就需要根据题目当中他所给你的信息，你要来判断到底哪种方法最好。当然我们后面有练习题，我们后面有练习题。 Ok. 试运行的生命周期在产品开发中应用了什么越来越普遍，很多的项目采用了什么这种进度计划的方法。这种方法的好处在于它允许在整个的开发生命周期当中进行变更，这是进度这一块。进度这一块实际上在进度这一块，它这个片子里面，就说它在这个总结里面实际上怎么样？没有给大家把所有内容给大家写出来，实际上在我们进度里面，大家还记不记得我们书上我们的书上制定进度计划里面有个工具叫做上敏捷的规划与发敏捷的发布与规划对吧？敏捷的发布与规划那个地方他就给了我们一个全局的视野对，来看了一下整个敏捷规划的层次对吧，这是第一个第二一个什么。第二一个还有一个非常重要的工具叫做燃尽图 5 对吧叫做燃镜图。那么关于这个工具考试当中必然是可以考到的燃镜图燃静图的主要作用是什么呢？是来显示当前冲刺，当然他能不能够用到发布当中，也可以，关键你看的什么题目当中他说的是哪个？因为以前我们大部分情况下用的是冲刺当中对吧？所以这个冲刺燃镜图或者迭代燃镜图。但是因为现在你会发现实际上那个明杰时间展当中他也会提到什么发布这一块东西是吧。所以无论是冲刺迭代还是说发布，但凡提到燃尽图，你就知道他展示的是剩余还剩下多少工作量，还剩余多少工作量。 OK 成本，这来看一下成本这的话实际上新兴实践当中我们跟大家说的重点是什么？重点就是在这里他对正值的计算。对正值的计算。那么对于正值的计算里面，以前我们用正值的时候大家还记得怎么算的吗？ CV SV 对，或者说 CPI 或者说 SPI 对吧，CPI或者 SPI 它怎么算呢？都是什么？都是 EV 总在前面对吧，EV总在前面的对不对？ EV 总在前面。然后和成本的时候是什么？就是看 AC 对吧。注意这公司是要考的。然后 SPI 是看什么？看 PV CV 是什么还这是减的，这就是减对不对？减 AC 减什么？减 PV 对吧。以前公司这样的，我们在考试的时候，我们在考试的时候，我们在考试时候会根据他给出这些信息，然后这些指标的情况让你来判断一下现在项目的实施情况。比如说给你一个 CPI 他说小于 1 了，比如说 0.99 了。那你你会发现怎么样？你的项目可能是会超支的对不对？你的项目是会超支的对吧？是不是这样的？ OK 好了，那么在敏捷的怎么玩的最好我们在敏捷里面。我给大家举个例子，我这里有有有一颗什么？有一颗小痘痘对吧，一个小痘痘。那么这个小痘痘你会发现什？我不会问大家说它到底有多大。那么现在我再有一颗更大的痘痘，我现在问大家好啦，这两个痘痘关之间的关系是什么？有同学肯定很快就说这个痘痘如果为 1 的话，我认为这个痘痘应该为 4 对吧，应该为4。好了，实际上敏捷当中，我们在对相应的工作进行估算的时候，它就用到了这种相对规模的估算。最相对规模的估算。他怎么做相对规模呢？他先，找一个比较小一点的他能够怎么样？他能够作为叫做基准点的东西，叫做基准点的东西，也就类似于什么类似于我们拿了一个拿了一个什么拿了一个最小的单位对吧，一个小的单位把这个单位作为什么作为最基本的那个什么基准点，所有的东西都，和他去比，最终比出来结果是他几倍。那么好我就是什么几个故事点对吧？所以最主要的在敏捷当中，如果你要去估算你的工作量，最主要的是什么？你要记住了，先要找到一个基准点，要找到一个基准点，然后才能进行估算。那么我们在估算过程当中就会用到一个什么工具用到一个工具叫做扑克。规划扑克它里面的数字你会发现什么是耶2358，然后 13 再往后就是 20 了，再往后就是 40 了，再往后就是 100 了再往后就是什么正无穷了。好了，这个数据实际上看见怎么样？它是不是有点像肺部拉稀数列？实际上它就用到了我们刚才所说的什么这个规模估算，规模估算。 OK 好了，回到这来。那么这他看什么占这个正德进度，看这个正德进度。正德进度里面用的什么用的是你看正德的因为什么那个时间偏差，用了什么正德的进度，减去实际的时间叫做 ES 减去 at 时间的绩效指数。如果对一个用户故事，如果对一个用户是你无法准确估算，那是什么情况呢？那就说明那就说明这一个东西可能太大了或者比较复杂，你需要干嘛呢？你需要分解。所以你会发现实际敏捷。所谓的敏捷和传统项目管理里面的思想的有很多地方是一样的，什么一样呢？你在传统项目管理里面，你再回顾一下我们一个大的产品对吧，把它拆，按照它的什么按照它的可交付成果也好，按照它什么工作范围也好对吧等等。给它拆成什么拆成 WBS 当然 WBS 是要面向什么可教不成果的对不对？拆成 WBS 之后，然后这个 WBS 还是挺大的，为啥呢？因为他需要一个人或者是一个小团队对吧？ 40 到 8 个 80 个小时，40到 80 小时完成还是挺大的。对不对？所以接下来怎么办呢？你会发现在制定进度的时候，我们在创建进度的时候对吧，进度管理我们就需要先对 WBS 进行拆分，拆成什么拆成活动对吧？所以它是不是还是用的什么分解的思想？ OK 第二，一个详细的估算适用于采用准实质的短期估算。什么叫做准实质呢？实际上它是精益当中的一个概念，它是精益当没概念。 OK 爷爷说消除浪费没有库存。消除浪费没有库存如果考试考考准识字，我们第八章也有的。你看德尔菲使用的时候要怎么用呢？先各自参与估算的各自先拿一张扑克，拿一张扑克来干嘛呢？来对刚才 PO 也好，或者团队当某个成员所说的这个用户故事来进行什么，进行自己的一个估算。但是你看这时候没有任何人知道我手上拿的是哪张牌，也没有任何人知道我估的大小是多少。紧接着我们所有人同时出牌对吧，你看是不是背靠背吧？是不是四线没有通气是吧对不对？然后会不会多轮呢？也要为啥呢？因为你会发现你的故事点数有可能有大有小对吧？那这个时候怎么办呢？就会找那个最小的点和最大的点两个之间来交换一下意见。你为啥给最小？你为啥给最大其他人呢？听着，然后大家都怎么样慢慢对这个事应该达成共识了对，所以他也会多轮对吧，也可能会多轮，所以叫做宽平德尔菲叫做宽平德尔菲。敏捷的价值观当中重要的一条就是什么？就是勇气对吧。就是勇气既要敢于挑战权威，也要敢于什么，也要敢于讲事实。我做不完就做不完，我做不完咋地，做不完就放到下一，就放回待办当中，然后在下一个冲刺里面再重新排序，再决定是否继续做。记住了，在敏捷当中绝对不会让大家加班的。我用了绝对两个字。第一个，什么意味着除非万不得已，除非那题目出题的人已经坏透了，否则他不会让你去选加班的，不会让你选赶工的。记住吗？啊既不考虑任何看，没有任何影响情况下。然后完成工作所需要的时间。然后质量这好了，质量这个实际上大家可以看到，我们的这个偏 box 里面，对于质量这五层，这数这五层的管理对吧，这个我就不我就不多说了，我就不多说了。然后新兴实践里面，新兴实践里面这个大家重点提一个这个就是我们的准时制。准时制什么指的是零库存准时制指的零库存对吧？好，有同学说了连库存都没有，我咋去给你生产呢？注意，零库存指的不是说不要库存，它指的是没有多余的材料被剩下来。因为你没有多余的材料，所以你在生产过程当中你是特别的什么用工特别的细心。知道吧，就是没有多余的，没有多余的。好了，全面质量管理。那么在敏捷相关在哪里呢？注意。在敏捷里面，我问一下大家敏捷里面有没有变更啊？回答我有没有敏捷里面有没有变更好不容易给你们互动一下有没有变更啊？敏捷里面没有变更是吧。我给大家说一下敏捷里面咋没有变更呢？敏捷里面要是没有变更，他为什么说拥抱变化呢？他为什么说变更产生的价值呢？那敏捷里面肯定有变更，如果是没有变更的话，你就不需要使用敏捷了。所以这是第一条。 OK 好了，那为什么我们平时又说这个敏捷里面不需要变更呢？最好那是说错了，不是不需要变更，是不需要什么项我们在传统项目管理里面，那么什么那么严格或者说冗长的变更控制流程。那么敏捷环境之下有没有变更控制流程呢？实际上来讲，它不算是变更控制流程对吧？它是什么？它把这个过程给简化了，怎么简化的呢？它可以向团队，它也可以向什么向 PO 去提出对吧？提出这个变更，但是提的时候我们是怎么管的？我们是放这待办对吧，产品待办对不会走传统的变更流程。 OK 这儿以弱变更敏捷方法要求多个质量与审查的审核的步骤贯穿于整个项目。整个项目实际上，他这句话什么意思大家应该知道对吧？你们怎么来看待那个冲刺或者那个迭代呢？如果从项目管理的角度来讲，从项目管理角度来讲，实际上一个迭代实实际上一个迭代或者说单次的冲刺，它就是一个项目。我这么说大家认可吗？是不就一个项目你看在这个里面是不是完整的经历了我们在整个项目里面所经历的所有东西，你有分需求分析、有设计、有开发、有测试，有最终的什么最终集成是吧等等这些。如果这个冲这个冲刺，迭代你的成果是可以发布的，我就会发布出去。所以大家有没有发现在我们的评审会或者说演示会里面，它有一句话，对吧，研究化叫做什么叫做 PO 对吧产品负责人最终将决定本次的迭代的成果是否可以发布，或者是否接受是否什么样发布以及何时发布。对吧，他是不是说这些话？好第二个，什么是为频繁的增量交付敏捷方法更加关注小批量。注意。小批量实际上说的是什么呢？说的是敏捷里面一个概念，但是这个概念也是日本的质量大师叫什么叫石川新提出的，他是质量管理圈之父对吧，他提出什么叫做凯增叫做凯增哈凯增什么叫凯增呢？实际上凯叫做凯蒸呢叫做善，所以两个字加起来叫做改善改善。凯蒸的意思叫做改善，但是它这个改善还强调什么，强调持续小的改善，也就说你每天坚持改变一点点对吧，每天坚持改变一点点就说这个这个意思。好了。除此之外，我已经把在敏捷当中可能会作为质量方面考察的那些实践给大家总结出来了。你看敏捷当中通过循环回顾，通过循环回顾，定期检查质量过程效果，寻找问题的根本原因。记住了，在我们传统项目管理里面，问题管理也是很重要的，它在书上的 295 页对不对是吧？我们偏 bug 书上 295 页。那么在敏捷的环境之下需不需要问题的管理呢？记住也是需要的。但是在敏捷的环境之下的问题管理，它就比我们传统项目的敏这个问题管理要简单得多。好了，什么叫做行为驱动开发？它往往借助一些脚本 script script 借助一些脚本来实现。好了，这是什么？这是敏捷当中。当然敏捷里面提高质量的实验里面还有什么？我们后面还会给大家讲在各个层面的测试。那在各个层面的测试，其中这个结对编程这个工作怎么来讲，它在，看起来有一句原话是这样的，是敏捷里面的原话是这样，结堆编程看起来并不是那么高效，但是对什么呢？它对提高我们产品的质量，它对我们提高产品质量，这是第一点，还有什么呢？还有进行知识的传播是非常有效的。所以在我们的敏捷里面，你会发现在传统项目里面，我们经常跟大家说，看到培训你选对吧？但是有可能在敏捷里面，你会发现他能不能选呢？她也可以选，但是更多的情况下甚至她不会直接让你去选培训，他会给你什么选一些具体的，比如说让新员工带着老员工一起干嘛，那就干嘛，他就涉及到什么结对编程的问题了对吧？ OK 好，然后资源管理这一章来资源管理这一章我们也不多说，当然资源管理这信息实践里面提到一个管理风格的变化对吧，实际上你看命令和控制转为协作和支持。那么后面我把几个团队，什么叫做一执行团队，什么叫做 T 执行团队对吧，什么叫做协作团队？什么叫做分布式或者虚拟团队？我给大家梳理出来了，我希望大家，能够去看那几种实践。第一个什么呢？第一个是资源管理当中讲求精益的管理，准实质生产凯真的持续改善和全员生产的维护全员生产还有约束理论。好了，什么叫约束理论呢？这个，来自于看板。看板当中注意看板它一个重要作用叫做可视化叫做可视化叫做可视化。第二一个它追求的是什么呢？它追求的是整体的效率，整体或者说整个流程的效率。好了，既然我这给大家提到流程了，实际上我们敏捷里面有一种方法叫做什么方法叫做基于流程的敏捷基于流程的敏捷，它实际上讲的什么讲的，你就把它想成看板，那个情况你想着有一个看板对吧？然后它的整个生产过程是什么呢？从我们的上一个环节对吧，工作流到下一个环节往后流，一直往流一直流到什么？最终工作交接工作怎么交？那个成果交付对吧？那么你会发现在整个的流程当中，既然是流程，实际在，看板里面我给大家说过了，我们追求的是整体的效率，追求的是整体的流畅度就好比是你开车在高速公路上面，那虽然可能我的速度一一直在，限速一直在九十九十码以下，限速一直在 90 公里以下。但是全程当中每一个卡点大家都是按照 90 码的速度。那你就会发现实际上我们通过了整个什么区间是比较快的，即便是某些地方，你会发现车比较少，你开到120。但是如果在某一地方一下卡住了，比如说多个什么多个连接的地方，如果卡住了，这个时候你就会发现时间实际上远远消耗的比我们可能 90 码的速度干嘛就还要多。对不对？所以他就反映了整体的效率。你们可以这么想，反映到整体效率也就意味着他关注是整体的流程的优化流畅度。那么他也关注什么呢？他关注的是流程当中的对齐好吗？ OK 我我已我我已经把后面能给你讲了，那后面还会给大家提的对吧，你能够记住算多少。第二一个什么呢？第二一个就是情商，第二个是情商。那么这个情商大家需要注意，这个情商不要小看它。在我们的传统项目管理里面对吧？比如说人际关系团队技能当中那些工具对吧，你们是否还记得？对比如说我给大家举个例子，比如说在你的管理相关方管理相关方参与当中，管理相关方参与里面，我们是不是有些工具对吧？那么也是什么？它就是软绵绵的重点是什么呢？重点就是和人打交道，和外部人员打交道对吧？而且它却确实也提到一个工具叫做情商这个所谓的情商。为什么要强调情商呢？因为在敏捷中我们是这么讲的，怎么讲的呢？

对，在敏捷里面实际上他用的是什么呢？他在算进度的时候对吧？他在进行那个什么进度？相应的这个绩效植入时候他用了什么？他用的是什么 TV 叫做 TV 叫时间偏差，同时它的计算里面用的什么用的是正德的进度叫做 ES 看到没有 schedule ES 注意不在是 EV 了，不再是 EV 了，他是正德的进度。为啥他要用正德的进度呢？实际上是这样的。因为在敏捷当中，他对这个工作的计量不再像以往的什么时间或者成本了，他可能用的是什么？故事点故事点故事点叫做什么？ storypoint storypoint 叫故事点述。这个故事点述指的是个啥呢？注意故事点述没有任何意义。故事点述没有任何意义。故事点述它是一个什么？它是一个相对比较的，也就说是一个什么是一个比较值。

用的什么叫 TP it 什么时间？对吧，用的什么用的是正德的进度什么除以这里的实际时间。它好了，与敏捷相关的是什么内容？对于异变性高，范围并未完全明确，经常发生变化的项目，可以采用轻量级的估算。啥叫做轻量级的估算？我刚才已经给你解释过了，就是刚才的，规模估算那叫做轻量级。为什么轻量呢？你有没有发现你可以瞬间把它估出来对吧？只要找那个基准点，然后另外一个是不是瞬间能够把它估出来？如果记住了。

OK 这里我也提了什么叫做轻量级估算？轻量级估算指的是规模或者轻和估算就找近，找他们相近点类似之间的比较比那个比例根据什么相对规模获得快速估算。例如使用规划扑克，那规划扑克里面实际什么是利用了菲博拉希数列对吧。借助于宽平德尔菲啥叫宽平德尔菲亚昆明德尔菲，你看注意了，他用规划扑克的时候用规划 poker 的时候是会结合着宽会结合着这个什么结合着这个德尔菲工具去使用的。

好啦，规模估算使用什么故事点数？注意说使用什么使用的是故事点数，使用的是故事点数。我们再次给他说，使用故事点数来估算单位对吧，估算另外的一种方式另外一种方式什么叫做理想日。为什么用理想日是这样的，因为故事点数你看我跟你讲完了对不对？讲完了，我相信很多同学也可能有同学理解了，但是也有同学可能没有理解。为啥呢？因为有些同学会觉得我们以前估我们就用的是时间，你突然一下给我搞这个点，搞个痘痘对吧，搞个规模我好难受对不对？我还是希望干嘛呢？我还是希望说时间给我估。那么好，我就给你一种用时间估的方法呗。那是但是用时间估的时候，我们要干嘛呢？我们要排除所有障碍。你就考虑你在 100% 的投入的情况下，没有任何打扰情况下，你完成的工作需要多少时间？这叫什么？这叫理想日这叫理想日。没有任何打扰情么？下对吧，我需要多少时间就叫理想日？ OK 那么这个时候有同学就说了，老师，我要是这个理想日，我要估出个理想日来，万一我估完之后发现我实际上做的时候比那个时间更长，咋办呢？记住了，在敏捷当中我们都是讲事实讲依据的对吧。

第一步干嘛呢？第一步叫做收集数据收集数据，也就说你给我反映的问题对吧，反映问题我来看看是个什么问题，我要了解情况呗。啥叫收集数据？好了，收集完成之后第二步干嘛呢？第二步叫做分析原因找一下为啥？好了，我原因都知道。所以接下来叫干嘛呢？叫采取行动采取行动，这是敏捷里面处理问题的三个步骤。采取行动三个步骤，你会发现怎么样？它就非常简单了。但是你会发现第二条仍然是分析原因。所以你会发现无论在传统还是敏捷的环境之下，解决问题必须干嘛？要分析原因的。 OK 这是这里寻找问题的根本原因。然后建议实施新的质量改进的方法在哪个呢？实现在我们的回顾会上面，他会做什么？他会提出我们哪些地方需要做改进，后续的回顾会评估试验的结果对吧。比如说你看之前我们做了相应的改进，那效效果怎么样呢？实际上它是什么？我们叫做跟踪对吧，跟踪确定是否可行，是否继续，是否做出调整，或者说直接弃用。

第二，一个敏捷方法提高这个质量的实践有哪些呢？看清楚了。 TDD 叫做测试驱动开发， atdd 叫什么叫做验收测试驱动开发。结对协商最好不是结对编程叫做结对协商，俩一块讨论一块商定结对编程。然后持续集成评审和演示。当然这个地方我给大家说一下，实际上你可以，再补充一个敏捷当中我们特别提倡自动化测试，这个笔不好写测试自动化测试自动化测试。那么实际上自动化测试里面，这里我们是提到一个 TDD 的，实际上还有一个什么？还有一个 bdd 知道吧，bddpdd叫做测试驱动开发， bdd 叫什么叫做行为驱动开发。

围绕着我们高情商的这个团队成员对吧，你会发现怎么样这个高情商的团队成员，最终他会怎么样得到一个高效率的团队？也就说高情商的高情商在一在一起的工作。高情商人在一起工作，你发现他效率是很高的，效率是很高的。所以这就是为什么我们要着我们的，我们要去建立一个高情商的团队。那么情商指的啥？你看她主要是什么项目经理在提升内在。实际上什么叫情商如果我们用心理学的角度来讲这是什么样的？他就要认识自己控制自己情绪的能力以及怎么样以及认识他人影响别人情绪的能力是吧。所以最终你会发现他提了两个字是不是情绪，提了一对吧，情绪也都表现在外，好像是情绪对，表现在外好影响到影响自己和影响自己和控制自己，影响他人和控和影响他人的这个情绪的能力对吧。所以这要自我的管理和自我意识和外在的什么如关系的管理能力，从而提高个人的情商。研究表明，看到没有这句话，提高项目团队的情商或情绪能力，可以提高团队效率，还可以降低团队的礼仪值率对吧？好了，这是什么呢？这是我们说的这个情商。好了，接下来敏捷当中，你看当时还提到什么？提了个自组织团队。自组的什么叫自组织团队啊？什么叫自组织团队啊？看到这个自组织的时候，我们很多同学可能浮想联翩对吧。自组织那就是没有领导吗？就不需要领导吗？是这样的。记住自组织团队仍然是需要领导。自组织团队是谁建立的？自组织团队是由管理者是由团队领导建立的，也就说这个团队成员谁能够进入这个团队？不是团队成员自己说了算的，而是团队领导懂了吗？而是团队领导说算的。还有同学可能想不明白，他不是个仆人吗？你想想他叫做仆人，但是他也叫做领导对吧，他也叫做领导。如果这个领导，如果这个领导他连谁能够进入这个团队的权利都没了，那他就真的是成了一个仆人。懂了吗？他毕竟叫做仆人，是领导。所以说谁能够进去，你要是非常什么，你要是在这个团队中不好好表现，极端情况之下，我是会这个忙，我是会为了保前团队而踢出某些人的。如果你们要去看敏捷实践指南当中关于自组织团队的解释，他说了什么说的是团队成员自发的轮流团队成员轮流的发挥领导作用，这是书上的定义轮流发挥领导作用。那么这个领导作用在哪里？我给大家举个例子，比如说参会每日站会可以由谁来组织召开呢？记住了，每日站会可以由团队内的任何人。我说的团队的是什么？指的是团队成员团队成员，也就说我们的跨职能团队成员当中的任何人来组织召开。当然 score master 或者说敏捷的教练或者说团队的促进者这些人物因为他要教会团队用敏捷，所以他可以组织召开任何会议。注意，我说的是任何会议敏捷领导可以召开任何会议。好吧，虚拟团队和分布式团队实际上这两块我们的在传统项目管理里面说叫做虚拟团队，在敏捷里面往往我们叫做什么分布式团队。好了，为啥呢？你有没有发现这个敏捷敏捷他的思想里面，你会翻他用词的时候就很讲究，传统里面叫做虚拟团队，给人一种感觉你就不是一个团队。敏捷里面不这样。敏捷说分布式我们只是分散开来，我们还是团队懂了吗？所以你要体会敏捷，从骨子里面你会发现它的用词也好，他的整个团队的组建也好，他的职责的分配也好，他都是有讲究的。我希望大家我上完课之后，我上完课之后你们能干嘛？你们能够真的是领会到其中的精髓，然后你能够以不变应万变好吧。那么敏捷相关是咱们最大限度的集中和协作团队的结构。比如拥有通才型的组织，团队将有利于易变性较高的项目。好了，为什么这么说，因为如果团队自组织了他一个什么好处，他们会自发地发挥自己的才能。比如说我发现这个有风险，我有风险来，我去搞个什么，我去搞个试验看看，我去做个 demo 我去做个测试看看我自发去做。没人说那个张三李四你去把什么做一做，那是传统下面敏捷下面怎么样？敏捷下面就是自发的。而且敏捷下面还有一种情况，就如果你使用了看板，我们还有第这第二条段，如果使用看板的话，那么使用看板的时候还会发生一种现象叫做群集现象。你注意。对方 can I help you 对吧？我能够帮你做点什么？那我能帮你做点什么，哪怕就是这里面最没用的PO ，不能这么说 PO 他不懂技术对吧，但是他可以倒咖啡，这也是给团队提供什么帮助？也有因为有可能干嘛，有可能大家长时间困在那里。对困在那里怎么办呢？那 PU 就来点咖啡呗。对，给大家什么提形提这个提提提绳对吧。好了。第二个，什么叫做快速供应和精益方法，对控制成本和实现进度也至关重要。这句话，实际上我们第八章。质量里面我们在学过程当中，我是给是不给大家提过一些东西。一个精益，叫做令对吧精益一个叫做六十一个，对不对还有什么 PDCA 对吧？全面质量管理对不对？是吧？全面质量管理。那精益它的主要目的干嘛呢？消除浪费为啥要消除浪费，那叫节约成本对吧，节约成本。好了，6c个码什么叫 6c 个码？ 6c 个码的目的主要干？主要是那主要是干？主要是提高什么？提高他的质量合格率对吧？提高质量合格率。然后这个 PDCA 什么呢？我们叫持续改进持续改进。当然还有一种情况叫什么叫做精益六十一个？精益 6c 个指的是什么？指的是注意指的是什么？指的是既要节约成本还要提高质量对吧？那么还有一个什么东西呢？如果是我们第八章的话，还考什么东西也有可能会考到一个全面质量。这全面质量管理强调什么？你们记住，全员责任，全面参与全员责任。那 OK 这是咱们资源这一章，我已经扯了很多了，我已经扯了很多了。好吧。希望扯完之后，我们接下来在后面讲详细的时候，你们能够过耳生对吧，我只有通过这种方式不断地给你重复，不断给你重复，然后你把它掌握了好吧，我们现在是应试，我们现在是应试。Ok 。那么团队类型来看一下到底有哪些团队？第一个叫自组织团队对吧，拥有自主团队，项目经理可能就不叫项目经理了。好了，这里会有一个问题，什么问题呢？来注意，如果我们在考试当中出现了，你们就去你们就去看，你们看我说的对不对。第一种情况之下没有项目经理，比如说敏捷的领导，这种太爽了。为什么呢？因为这种多班就是什么纯敏捷，那太爽了，我也可以直接做对吧。但是这种题我觉得不多，那因为 PMP 对吧，他考试。第二一个什么呢？第二一个由项目经理，没有什么敏捷的领导，这个时候单独只有项目经理出现，所以项目经理他就发挥了敏捷领导的作用。所以你就什么你就按照敏捷的方式去选就可以了。好了。第三一个是什么情况啊？第三个是出现的项目经理又出现了什么？出现了项目经理又出现了敏捷的一些角色。比如说 score master 是当这个 score master 它怎么翻译的呢？叫做叫它不叫 scrum 大师。它叫 scrum 主管，他叫四块。主管他可能发现叫主管他可能发现叫主管主这个不好写，管理的。主管这个时候你咋办你就记住了，那这个时候他就搞事情了，他怎么搞事情呢？那这个 PM 可能就是传统项目管理这样的 PM 甚至这个时候就需要敏捷领导给他进行培训，他啥都不知道的甚至什么他现在要干嘛？他现在要用敏捷，他自己没有知识，他没有相关的敏捷的知识怎么办呢？他要去找找一个找一个具有敏捷知识的敏捷的促进者过来。那这个时候你就发现，这个 PM 就牛了哟。这个 PM 什么？这个 PM 就是我以前给大家讲的，200个人以上的跨国的项目经理懂了吗？所以我们说 PMP 考试才难对不对？你看就一个项目经理对吧，可以给你搞好多事出来，对不对？好了。然后那么项目经理的职责是干嘛呢？前面是跟大家说过了，他的职责怎么样？创造一个团队的环境，啥环境呢？我就给你写出来。相互欣赏对吧，相互欣赏没想到。相互欣赏除了相互欣赏和外还什么呢？还有相互信任相互信任没有信任了，这玩意就没法玩了。还有什么呢？还有是安全的环境。什么叫安全？我能够讲真话，我敢于讲真话，我能够什么？说实话对不对？我还怎么容易，我还怎么样不被打扰，这就干嘛？这就是我们敏捷下的所谓的这个环境。第二一个，什么成功的自组织团队通常是由通才专家而不是主题专家组成的，他们能够不断地适应变化的环境，并怎么样采纳建设性的这个反馈。好。第二个，什么叫做虚拟团队或者分布式团队？我说这俩是一块的，实际上是一个对吧，只是说这个是什么？这个是传统项目里面的叫法，这个什么这个是敏捷里面叫法。对吧。敏捷说毕竟虚拟它是什么，感觉有点不真实对。好了在这个环境之下，你看我们为什么可以用虚拟团队或者分布团队？那是由于什么？那是由于这些技术成熟了不要小看这些技术不要小看。在这些技术当中注意不是说不能用电子邮件，不是说不能用电子邮件。但是在我们考证如果出现电子邮件，你想想如果出现电子邮件在传统项目里面，你要应该怎么样？你不一定用电子邮件，为啥你要去看那个什么？看最佳的沟通方式，你看那个沟通管理计划里面都说了，所以他不能选第二一个，在敏捷环境之下，敏捷环境它也多半也不选。为啥呢？因为电子邮件它要看电子邮件，你要干嘛？你需要去打开对吧，需要打开，它不能直接看，所以说它有延迟，所以我们不太倾向使用。好了电话会议社交没，他只是说有这些技术，他没说这个你一定要用起来知道吧。那么像网络会议视频会议这个注意，你就可以用了，你就可以选了。为什么呢？因为视频会议也能看到对方的表情？与之对应的甚至我们还有一个东西对。视频会议里面还有什么影响？叫做大家记不记得叫鱼光鱼缸窗口鱼缸窗口听没听？没听过鱼缸窗口。鱼缸窗口对不对？那实际上怎么样？它也是一种什么也是一种协作沟通的方式。那还沟通方式然后区域团队怎么样？他有他自己的优势。当然优势我们不说了，我们不优势了不说了，你们直接看就可以。然后虚拟团队管理面临什么挑战？主要是在于什么？在于沟通对吧？在于沟通，因为容易产生什么容易产生孤独感团队层面之间难以分享什么，难以分享知识和经验，难以跟进什么进度和什么生产率，以及可能存在着时区或者文化的差异。 Ok. 那么协作团队我们好像这个第九章对吧？不是第九章是不是好像是就有就就是的。在咱们那个第 9 章偏 box 里面第 9 章对不对？我们的资源章节里面是不是提到一个信息时间里面是不是提到一个协作团？协作员团队我相信没，大家没给大家解释对吧协作运团的指什么？协作指的是旨在提高生产率和促进创新问题的解决。啊协作型团队通过什么促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识的分享以及提供工作分配的灵活性和其他优势？这协作这是协作。那么协作型团队协助性团队，它对易变性高且快速变化的项目成功是怎么样是至关重要的对吧？因为集中了什么？它集中分配了任务和决策所需要的时间将会更少。为啥呢？因为同心协力，大家一起出谋划策，大家一起来做对，我们什么我们单个人对吧，你的技能也好，你的这个精力也好，都是有限的。但是当团队是协作型团队之后，这事就怎么样，这事就容易了对吧，这事就容易了。 OK 好，这是什么？这是第我们说的一个资源，那沟通好了，沟通章节当中，实际上这，传统里面我们就不说了，传统咱就不说了好吧，那么在敏捷里面，在敏捷里面重点什么？每日在会这个每日站会这个翻译的时候有可能千奇百怪，它也可能叫做站立。站立会议为啥呢？因为这个会确实多半是站着开的，多万是站着开的。那么这个站着开的话，在不同的敏捷方法当中，它的讲法是不太一样的。比如说 scrum 它叫做 scrum daily scrum dailyscrum danny ，如果在 XP 当中它叫什么，它就叫做 stand up meeting stand up 站起来 stand up meeting 他这个战略会议的话，那考点可多了。第一种什么呢？考战略会议时候，无论团队人数多少 15 分钟，这是时间和timebox。 15 分钟。第二一个，这个会议是什么？开发团队自己的会议。什么叫开发团队会议呢？也就是说 PU 你不要来捣乱 spot master ，你也可以不用参加。如果我们团队现在知道怎么玩了，你就可以走了，没你什么事了。就这两个俗称外人。在我们开发团队看来，你们就是外人，甚至关于他们还有一个美好的传说叫做猪和鸡的故事对吧，有兴趣你们可以查一下。因为各和考试无关好，所以就不大说了。所以如果看到是下一次回顾的时候，你要多个心眼，这玩意多半可能不能选懂了吗？那 OK 还有什么多面性的沟通的这个考虑背景，我们就不说了。然后敏捷里面。敏捷里面的话实际上我归结为三个字叫什么呢？叫做集中不四个字。集中办公。看到没有集中办公还有什么呢？还有一个叫做信息发售员信息发售员，其实这是敏捷里面考沟通的。那么在敏捷里面简化了团队成员获得信息的通道，通过什么？通过信息发溯源通过信息发溯源。第二个，频繁地进行团队的检查。好像有同学可能不能理解，为啥要频繁地进行团队检查呢？是这样的，你想你想想，你看我们这个在冲刺里面是不是用叫什么叫做燃尽图是吧，是不叫燃尽图好了，这个燃尽图实际上什么时候更新的呢？在我们的实验里面，它在站会上更新的团队在说我昨天完成了什么，今天我打算做什么，我遇到什么障碍的时候，他就把那个什么图给同时给标出来了。所以那这个是怎么样？这个是每天或者每天都会去更新的，相对于传统来讲它是不是就非常及时了？非常及时了。所以这个频繁地进行团队检查是没问题的。你考试的时候如果多选的时候有很多，你看频繁，呦频繁，这个我我不敢选没问题的敏捷里面，让团队成员集中办公，以透明的方式发布项目的工件啥叫工件呢？实际上就是比如说我们的一些报表，我们那些这个成果。 OK 让领导和相关方。怎么样让领导和相关方？这个实际上指导指的什么意思？指的就是确认一下，我给你做完了，你再看一下对是不是你想要的，你会不会提出一些什么建议？对吧。好。第二一个定期的邀请相关方评审项目的工件。实际上什么叫定期啊？就是我们说的评审会好了。那么这几个会议，这几个会我就跟大家说一下。对吧。比如说每日大会刚才跟她说过了，deny billing stand up dating stand up 那个 denis Chrome 和 stand up meeting 对吧，如果是什么呢？如果是评审会就 review review review review meeting 如果是回顾叫 rechoice back meeting。 Ratcho rachel spective. 因为他的这个翻译可能不是我们那么预期的对吧，所以你要看一下英文。 OK 信息发射原子是什么呢？信息发射原始指的一种可见的实物展示，像那个什么像组织类，其他成员实际上也可以用于组织外。也可以向客户也可以向客户组织内对吧，我们可能内部比较内，组织比较方便。比如说我挂个白板，挂个电子那个屏对吧，是不大家都看到了对吧？所以呢你看经常会有什么东西比如说像看板的 scrum 版的最好这一个 scrum 版。我我我我先我先给大我先给大家说清楚，我先跟大家说清楚什么叫十块板，这个板你要看清楚一种板叫board，一种版叫 board 一种版叫版。你注意看，敏捷实验词里面是有的如果是 spring board 指的是什么呢？指的是那个板子，指的是那个板子那个物理的板子，它强调是那个什么强调的物理的一个呈现结果。如果是 scrum 这个版的时候，它强的是框架，使用的是 scrum 这个框架。好，我这讲清楚了，我给你讲清楚了。 OK 按需召开叫做 CCB 叫变更控制会变更控制会 CCB 会议 CCB 会议大型的电子或者物理的这个图表。比如说燃尽图，燃起图，累积流量图累积流量图。 OK 好，这是我们这个什么这个这个这个沟通。那么采购里面，采购里面这些地方这些我不大家读了，你们要自己看，因为这个是这个共享，是属于我们这个PMP 。 PMP 在传统项目管理当中内部的内容是，没有少。然后敏捷里面指的哪呢？第一个是可能需要与特定的卖方协作来扩充团队。在敏捷的环境之下，我们和供应商之间通过供应商来扩充团队的时候，在我们敏捷实践指南当中，它叫做团队的扩充就叫团队扩充就叫团队扩充。

这是什么？这是敏捷团队领导，他的权利懂了吗？只是说我们想办法要干嘛，要去建立这一个高潜的团队，让团队们来更加自主高效的工作，往往不会存在这种情况，不会出现这种情况。那么自组织团队往往什么往往是通，我由这个通才什么叫通才叫做一专多能叫一专多能这专家组成的专家组补充的。所以如果你但凡在题目当中，但凡在题目当中看到什么东西，看到说非或者专家或者某些领域专家的时候，多半档案都是让你去选。怎么样让他们成为跨职能的团队成员，成为什么梯型专家，通才型专家对吧，这种的怎么样？往往不需要看没有无需集中管控运作，因为团队会干嘛？团队会进行自我管理。

如果有同学对这些名词都陌生的，我只能说你说明没有看书对吧。群集现象什么叫群集现象呢？实际上我这个敏捷实际上只能这本书，它翻译的时候它翻译的有点过分。所以我给大家说一下，你们在看这些词的时候，比如说他这个群集现象指的是什么呢？指的是叫做我们以前说的是蜂涌。什么叫蜂涌呢？比如说某一个地方某一个环节，比如说看板里面，我说你现在说的是板，看点看板某一个地方出现了什么，出现了阻塞。那么其他的团队当自己的待办。自己的这个任务列表里面已经达到了 WIP 什么叫做工作线，叫做在制品的数量，就是工作限制数量的时候，这个时候怎么办，她就会放下自己她实际上没工作了，她只要没工作他这个时候就干嘛？这个时候就会走到那个遇到障碍的地方，遇到卡顿的地方，遇到阻塞地方去询问。

那么除了他之外，还有第三个考察是什么东西？每日站会上面主要的目的注意他的主要目的干嘛呢？主要是来沟通什么？沟通进展的沟通进展。然后暴露问题的在这个会上面，因为时间很短，15分钟，所以不能够深入讨论。不讨论方案不讨论方案不对问题进行深入讨论。考试当中如果是让你给你出个多选多半，他就会搞事情对吧。比如说在会上应该怎么做？应该去探寻产生问题的根本原因，或者说探讨解决问题的方案这种答案。有些同学看到哇好正确，你看访问哇好，正确，分析根本原因不能选。这个会上只能暴露问题，只能把它抛出来不讨论，但万一万万一万一。

如果是非常紧急的问题，那我又该咋办呢？他有一个什么？在我们敏捷时间只能说了一个，叫做停车场图停车场图啥意思？你先把问题放那，你先把问题放那会后单独开个会会后单独开个会，那我们去解决。好了，关于这我给大家说一下说个什么，就是在我们传统和敏捷当中开会的时候，这个同学就又发现一个问题对吧，比如说我们开我们召开一个什么变更控制会对吧？变更的控制会变更控制会在下一次的变更控制会上面提出来或者分析或者解决对吧。好，我们说这个答案正确的在下一次定个会上选择。但是在那个题目当中，如果是出现在下一次的什么回顾会上面，我们多半我说是多半不是所有你要记清楚多半是说这个不能选为什么，因为他太晚了，处理问题不及时。好了，有同学就说了同样是一个，再下一次同样是一个再下一次你凭啥说这个在下一次的变更控制会上提出来就可以选在这一个在下一次什么回顾会上就不能选为啥？因为变更控制会叫做按需召开，什么叫按需要？我现在有必要我就召开项目经理组织没问题，我马上可以开很及时。但是回顾会由于它是有固定要求的，在我们的冲刺结尾的时候，冲刺结束的时候，迭代结束的时候，你想想结束的时候这冲刺都完了，你会不会说针对某一个遇到的问题对吧？或者说我们这个团队当中，针对团队的什么不积极之类的东西对吧？你说我还有时间说我还有时间处理的时候，我就没有必要等到什么等到回顾会。

所以这个名词，很拗口。那么你们要记住对吧叫团队扩充。也就是说我们通过什么呢？我们通过把供应商嵌入到我们的环这个这个团队环境当中来对吧，这种方式就保留到我们和供应商之间这种协作这叫什么？这叫做团队扩充团队扩充。当然在敏捷环境之下敏捷环境这样你会发现怎么样？敏捷环境下我们的敏捷的第三条敏捷的宣言第三条叫什么呢？叫做客户合作，剩余什么你们知道吗？剩余合同谈判，所以他更加强调什么，与客户的和相关方的，供应商的等等的什么等等的。这种什么合作是吧？赢合作共赢，风险共担的意思。在大型的项目上面，通过主体协议来管辖整体协作关系。啥意思为什么叫做整体协议呢？叫什么？也叫做框架，也叫主体协议，也叫做主体协议，也叫做框架合同，也可能叫做什么叫做主要的服务协议。你们在考试的时候，你们在考试的时候，你们在考试的时候主要去看一下题目当中怎么说的，看到的主体协议有可能叫做主要的服务协议对吧，也有可能叫做框架合同对吧？这是啥原因？为啥签这个东西呢？就是因为我的工作其实可能不太明确，范围没明确，工作不太明确对吧，但是我要开展工作，我只知道我要这个人干的工作范畴，但是具体工作不清楚好了，所以我要签一个大大的框架，但是现在有一部分东西要变了，我怎么办呢？我那个合同不能老是在变了对吧，所以我就签个，我签个什么东西，签个补充协议，补充文件或者来补充。你真的是太讨厌你，你出来干什么啥解释一下。供应商嵌入就这个供应商嵌入。我说供应商嵌入在敏捷环境之下，在敏捷环境之下，我们和供应商如何协作使用的是团队扩充，就这个东西考点就这么考，如果考了就这么使用团队扩充这是一个名词，这是一个做法。好吧，然后相关相关官方的。当然风险里面，实际上风险里面是有的，在敏捷环境下风险里面其实是有的对吧，只它的风险管理，不像我们这个也不像我们传统，也不像我们传统管理。说到风险，这刚好，那我我我我一起给大家讲一下，因为现在你要知道，你记得你在考PMP ，不是考的纯敏捷，所以你考的是 PMP 对吧？ PMP 的环境之下使用敏捷叫做混合对吧，因为它既不属于纯敏捷，也不属于纯什么纯预测，所以叫做混合叫混合。如果在考试当中它没有说，它默认没有说。那么你要知道，一般情况下我们，不会选什么风险登记侧。问题是这些东西的。但是万一那个题目上面说了一句话，团队正在过渡期过渡当中，团队正在由预测向瀑布转型。这个时候你就知道了，这是皆有可能的，他是会使用什么？他是会使用我们的这个这个这个这个什么风险登记侧什么问题日志这东西的，不单使用甚至连风险管理的过程都有可能使用的是传统的风险管理过程理解吗？所以考试之后看清楚。如果题目当中说团队保留了风险登记侧对吧，保留了问题日志，那么这个时候你就按照传统的方式做就可以了。懂了吗？因为我们现在，正在过渡，我们不能一下子步子太大对吧。 OK 好，这里什么嘞。好了，我们回到这来。回到这来，回到项目的相关方管理。项目相关方管理实际上客观讲我们的这个偏 Doc 里面 13 章内容，你会发现他我我我这么跟大家讲，基本上，敏捷和传统他就什么他就他就在相关方这个领域没多大差别，理解吗他就没多大差别。所以他管理模式基本上是一样的，因为毕竟都是外国人员，毕竟都是外国人员。 Ok. 我刚才跟你说了，我还给你介绍，你现在问我敏捷好像没有风险管理，你是打问号是说没有，还是你在问我有没有我刚才说了有怎么做的呢？是放在我们的风险调整列表里面，仍然会入我们的产品待办。那在这个相关方的管理里面，他仍然使用一个叫做，合作共赢共创合作共赢。然后来关注相关方有效的参与有关的什么正面和负面的价值对吧。敏捷里面注意。敏捷里面事业心团队会直接与相关方互动，会直接和相关互动指的是什么？他指的是团队。这个团队指的是什么？来同学们注意。如果说的是 scrum 团队，什么？它等于 SM ascom master PO 加开发团队。他如果说的是跨职能团队，他实际上指的是开发团队。如果他问我是什么敏捷方法，他是 scrum 如果他说的是完整的团队。他问我是什么敏捷方法？他是XP。 Ok. 敏捷方法什么提倡呢？高度透明。那我怎么给相关方来个高度透明呢？我们就可以使用门户网站这个名词是不是很旧了？或者说在线什么在线知识库作为什么呢？作为信息发售员作为信息发售员你们外部人员吗？或者是还有一种情况什么虚拟团队极限。极限编程我是觉得我我我我我没有推课的意思，我没有推课的意思。即便我再给你讲的很细敏捷，里面的东西我不可能这六个晚上给你讲完。所以如果大家有兴趣的话，可以来听一下 ACP 的课。真的我不是我不在推课，我不推课。好在为什么为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷方法提高什么？提高了这个透明度。透开透明度。比如说邀请相关方参与什么项目的会议和审查。对，你要参加会议，你要看是哪些会议，不要让他参加什么，不要让他参加每日站会。每日站会是人家开发团队会议。然后或者什么将相关的工件发布到公共空间，其目的在于让客户之间有一个什么？让客户之间的不一致和依赖关系或者说不断变化的有关的问题，怎么样及时尽快的浮现出来？好了，这就是咱们整个偏 bug 部分的敏捷，我给大家讲完了，先报个部分的敏捷内容，我就给大家讲完了。好吧，咱们休息一会，你们意向如何？我们休息一会，我们几点钟下课，我们是几点钟下课十点半是吧是十点半下课，现在多少。可以了，我们我们我们我们休息一下，我们休息一下。我们这个样子，九点十五九点九点三十九点半十五分钟。好吧，休息 OK 休息，整理，回顾一下前面东西好吧，休息会。我这个电脑，幸亏我这是我家里有几台电脑，要不然今天这个事就不好弄了。我放点歌。还说我家网有问题，我家网没问题。我后来确认一下存确实电脑的问题，这个电脑太热了，我连续工作了 30 多个小时之后，他也扛不住了。对，九点半，咱们休息到九点半，晚间时刻，可能有好多同学连饭都没吃，所以去运动一下，然后吃点东西，然后犯困的同学赶紧起来走一走。后面内容的话更精彩。啥叫该买新的？我这就是个新的电脑。我这就是个新的电脑。我这是一我我这是一台苹果笔记本，然后我把它装成了 XP 了，装成那个 Windows 了。你灯开干嘛？现在他这个不是跑是吗？规模 37 度多了，下次去5，那我们的摩托老客车也不咋了，下次去 5 谁不在了，你们用之前要说噻。那你还去刷什么？我刷那些刷什么的。今天节日快乐。切切。那你有没有呼吸？

那个同学提了个问题，今天看到一道题说一个什么一个项目两个团队，一个预测一个敏捷两个团队怎么共享信息？你是对的。团队你看人家说的是团队没问题预测团队参加敏捷团队。你难道还让敏捷团队去参加预测团队吗？当然了，客观讲你实际上怎么来，我跟他说一下，就你在考试当中，你注意一定要灵活。他如果说共享信息的话，实际上我们可以用信息发射源对吧吧？但是如果是在即时性来讲的话，那肯定没有直接参加。对吧，他可以参加，包括 PU 包括这些领导都可以参加。参加的时候你只能听知道吧，你不能去你你不能去发言，你你能你只能去旁就是叫叫叫叫叫什么叫练习不能够发言。知道吧是这个意思，你可以不参加对吧，但是开发团队他必须，因为是他们自己的会议。咋回事？这个。

梦里孤人廉价红线计杂嘴里谈杂物。

都回来了。对，你看这个。可以看我屏幕，各位看我屏幕，现在你们看的应该是一点聊天框，看得正常。你看颜值这么长，你可以。行。好，我们来看一下第二部分敏捷的时间指南部分。那这部分内容当中客观讲它就比较多了，也比较长对吧，这部分内容也比较新，可能大家好多都没听过。首先来看一下关于敏捷里面我们所提到一个叫做开发方法的问题，敏捷的开发方法问题。那么敏捷的开发方法里面我们首先来看一下实际上这个图。本来这个图实际上大家可以不用管的，这个图可以不用管了。为什么呢？我为什么把这个图给拿出来呢？因为这个图拿出来之后可以帮助我们了解一下大部分同学你会发现一个问题，发现什么问题呢？就在敏捷里面，好像我们在平时说的时候对吧，感觉无缘无故就多了一个什么，就就出了一个什么冲刺，就出了一个迭代对，然后就一堆的会议，然后在那循环，然后就做出来对。实际上整个敏捷它是有自己的生命周期的。吉姆海史密斯在他的那个敏捷项目管理当中，实际上提到这个敏捷的生命周期，提到敏捷的生命周期。那么敏捷生命周期当中一共五个阶段。第一个阶段叫做构想阶段，叫做构思或者构想阶段。这个阶段主要目的干嘛呢？主要目的就是确定我们产品的构思、项目的范围、项目的团队以及团队共同协作的方式。所以说映射到我们这个敏捷时间指南这本书当中。你会发现实际上他在干嘛？他在创建整个团队章程以及创建整个项目章程。还有团队章程，这是敏捷这个阶段。所以通过构思构想，最终会得到整个项目的愿景，会确定项目的目标一些控制要素，团队的什么团队协作的方式。第二个阶段是什么？第二阶段叫做推测阶段。所谓的推测实际上是干嘛呢？实际上是制定基于功能的发布计划，随着这个里面会得到什么东西，会得到我们的发布计划，产品路线图、里程碑计划等等这些。当然我们的发布这个发布里面发了多少个迭代对吧，他也会在这里面予以确定。也最终我们要干嘛？我们要保证经过我们的敏捷过程，经过我们的发布之后，能够在既定的时点将我们的成果移交给我们的什么我们的客户。还有紧接着是紧接着接下来你会发现探这个推测这这个推测这段时间他会根据什么？他根他会根据已有的用户故事和整个团队之前的什么整个团队之前的这个速率。然后得到什么？得到新的发布计划，然后这个新的发布计划。所以到哪了？到了我们的第三个阶段叫做，探索阶段它主要目的是什么？在短期内提供经测试经验证的功能，主要的目的是什么？是制是减少整个项目风险和不确定性，所以是探索阶段。那么探索阶段它会干嘛呢？他会得到一些什么？得到一些这个成果对吧，叫做已完成的用户故事，得到一些成果。然后我们会根据什么根据此进入到下一个阶段，叫做适应性适应阶段。这个适应阶段其实就是审核我们提交的一些完成的成果。然后根据当前的情况，还有团队的绩效作出必要的调整。那么这个调整也会干嘛，也会影响到最后中的什么新的这个发布新的推测。所以你会发现中间它是有个循环的中间有一个循环推测探索适应推测探索适应。实际上这三部分就是我们平时在实施敏捷过程当中，我们可能直观感受到的。当然因为你的角色不一样，也有可能你只是做开发，有可能只是做 PO 所以你很难。从全局看到整个项目运转。那么实际上这幅这张图是把所有角色整个项目的层面展开了适应。如果到我们的最后了，我们的待办，把功能怎么样都已经实现客户想要求的结果。所以项目目标达到了。那么终止项目主要敏捷是这样的，敏捷只要实现了用户的价值的诉求，达到他的目的，我们就可以终止项目了。所以它是，一个迭代滚滚向前的去测试的，就去试探的。那所以最终结束阶段是什么？是终止项目交流学习总结经验。那最终结束整个项目，这就是什么？基本还史密斯给我们呈现出来的这个敏捷生命周期的五个过程。你记不住没关系，你就基本没关系，我只是想给你一个全局的，你去了解敏捷的这么一个视野。然后他并不是说敏捷里面对吧，没有所谓的构思，没有所谓的我们要做计划他也是有的，敏捷也是会做计划的对，它的计划什么？它有几个层面发布迭代每日对。发布迭代每日好，紧接着什么。紧接着我们之前应该在今年课阶段给大家讲到过的，讲了什么？讲到这里的禁常用的开发方法。常用的开发方法。那么这几个常用的开发方法，当大家可以看到这个，实际上如果我没记错，再说了 18 页敏捷实践整个第 18 页敏捷实践怎样的？ 18 页对吧 18 页这个 18 页当中的话，我们可以看到这有一堆的开放对，它从哪些个维度呢？它从这四个维度对需求的变化程度，活动的执行交付的频率，最终它这个方法的目标。预测型。实际上你看预测型里面，大家想一想，预测里面我们是依据形式要保证我们的实时情况和计划和基准是一致的。所以他追求什么？追求是管理成本，追求是一致性，追求是绩效的一致对吧？那么所有的过程时间干嘛呢？实际上是一次性执行的一次性交付一次性所谓整个项目执行一次成果是一次交付，需求是比较固定的稳定的。以下三种方法，以下三种方法，最它的需求都是变动的，都是动态的，它的需求动态的，都是在变化当中的。实际上我给大家说一下，大家说一下增量这一个，增量这个比较特殊，为啥呢？实际上增量实际上的增量这个表格我给大家说一下。如果大家细心地发现敏捷时间，咱实际上它有很多自相矛盾的地方，甚至有很多错误的地方。敏捷时间指南这本书里面它有很多自相矛盾的地方，比如说这个位置增量形成的周期当中，它写的是个动态。当然我们它这里说的是动态，我们不能说它错了对不对？它确实动态。但是相对于来说，他的需求的变更的频率是比其他两种要低的，所以它的变更程度是要低的。也就是说对于增量来讲，它的需求的变更或者说不明确程度是相较于迭代和敏捷来说比较低的。甚至我们可以认为增量型的需求它其实是比较确定的。这个表格这实际上是有问题的，描述是有问题的。当然或者说我们的理解应该按照什么？按照这个动态，它不是说的是什么，不是说的是没有变化，而是相不是说那个固定而是而而不是说一直在变什么它可能变化没有其他两种要厉害对吧。好了，那么如果是迭代，你看他的需求是什么是动态的对吧，他的活动怎么来反复执行只是修复。所以实际上迭代的主要目的是为了验证方法的正确性。所以迭代是啥叫做精益求精，通过不断的什么不断的完善，最终让我的成果怎么样是比较完美的。所以你会发现迭代做的做的过程当中迭代做的过程当中，他实际上我们这个迭代方法，如果大家细心研究四个阶段七个核心的工作流四个阶段七个核心工作流。那么这工作流实际上在整个的阶段当中它都会执行的，只是说这些工作，开展的程度是不太一样的。比如说如果是周期，在迭代当中早期的时候，你会发现怎么样需求收集工作开展得比较多。那么在末尾的时候，需求开通工作就比较少了，所以他这些核心的工作流整个生命周期上都会做，只是他开的程度不太一样。另外一个什么呢？他的活动来讲，对于单次增量，就对于单个增量来讲，那么它是一次的。另外他能够用增量的前提是什么？就是这个功能可以用以增量的方式给用户交付，交付这功能是可以独立工作的。对吧，类似于一些模块对，比如说你看我们的那个什么整个整个的整个企业内部的什么资源管理系统对。 OA OA 当中我们说来个电子邮件模块，你你需要你就加不需要就算了对吧，甚至你可以加什么加一些采购的合同管理的模块是吧？举个例子，你加了好就有没有，不加就没有了，它实际上它是不就这种增量的对吧？那他的这个交付怎么样呢？交付肯定是快，因为他要尽快尽快对，尽快的交付给客户，所以怎么样她是频繁的，当然怎么样你要尽快你是不可能做得很大。所以说尽快的怎么尽快的小对吧，频繁而更小规模的交付。敏捷来讲的话，什么叫敏捷敏所谓的敏捷就叫做什么？增量式的迭代开发方法？增量式的迭代开发方法，每一个迭代周期我会给你交付一个成果。同时在整个项目来讲，整个项目整体来讲我是采用迭代的方式，是在不断的完善，是不断探索整个需求，探索用户对这个系统的项目的期望的。所以他的活动怎么样呢？什么是反复执行实时修复。交付是什么？频繁的小规模的交付对吧？目标就通过频繁小规模交付，最终实现客户的价值。所以说敏捷当中最求是什么？追求的是价值，敏捷当中追求的是价值。敏捷当中我们不追求大而全，不追求大而全。我们追求什么呢？我们追求小而美好，我们追求小而美。OK，除了他之外还有什么呢？还有混合。那么混合型混合型就会整合什么？整合我们的敏捷和预测在不同阶段。根据我们上面所讲的需求，还有交付的特征对吧，主要是需求，根据需求变化特征选择合适的什么合适的开发方法这叫什么？这叫迭代。这叫什么，这叫做混合，这叫混合。 OK 另外我们在选择开发方法的时候，我们在选择开发方法的时候，不是说所有项目都一定要用敏捷，也不是说我们只能用瀑布或者预测对吧。我们的一个项目采用什么样的开发方法取决于这个项目本身特质。那我们怎么判定呢？通过两个维度，一个叫做交付的频率，一个叫做变更的程度。交付到频率指的什么意思？交付频率。实际上它等于什么等于我们的开发周期的导数，这个应该知道吧，也就说意味着我们的开发的周期应该干嘛，应该足够的短是吧。如果说交互频率越高，那么交付频率越高，那么的开发周期就越短。变更对吧，变更实际上怎么样？就是我们的需求的不确定性程度。对需求不确定性中。从这个图表当中，你会发现你看在这个区域当中，在这个区域是什么情况呢？交付频率比较低，变更程度也比较低，双低的情况下，也就是我的需求是明确的，用户对这个成果的期待，交付的这个频率也没那么高，所以我直接用什么用预测就好了。当两者你的交付频率又高，需求的变更程度也高的时候，是不是就应该用敏捷？所以通过这个图是不是通过这个图我们就可以知道了什么，知道你的需求和交付两个方面来考虑什么，来考虑生命周期的选择应该是最合适的是吧？这是书上原话，也就意味着什么？意味着我们在考试过程当中他可能会给你很多信息。那么我们就作为选择的时候，你是应该根据这两条需求和交付作为考量，其他都是什么？其他都是烟雾弹。 Ok. 好了，关于深定周期的选择，这儿实际上还有一个好模型叫做时代稀土叫做时代稀土。那么时代稀土它其实也给我们了也一种启示。在这个图当中，你会发现从需求的不确定性和技术程度的不确定性对吧？虽然有时代稀途，但是我们不会以它来作为开发方法的选择。为啥呢？因为敏捷时间指南都已经告诉我们了，他应该是以需求和交付频率对吧？所以这个图我就不多跟我不过多给大家介绍，就不过多介绍了。好了，那我们接下来看一下我们说的这些开发方法分别是什么情况？首先来看一下预测型的开发方法。预测型的开发方法当中他说什么情况？你看阶段是什么是泾渭分明的看到没有泾渭分明的，然后中间几乎是没有，中间几乎是没有交付成果，或者是几乎没有机会进行原型开发的项目的时候对吧。团队最可能使用的是什么？预测型的方法就是这种。这种方法我们说了，他的这个响应是比较慢的，往往你只有在下一个阶段才能干嘛才能反应，才能发现上一阶段出了问题。这是预测型，预测性就没有中间的可交互成功，或者说没有机会进行原型开发的项目时候对吧。好。第二个什么叫做迭代生命周期。迭代生命周期 1 当中我们可以看到这种，迭代型生命周期通过连续的原型或者概念验证来改进产品和成果。他怎么做的对吧？当项目看清楚，当项目的复杂性高，变更频繁，或者当项目范围受到相关方对所需最终产品不同关店支配的时候，这个时候采用迭代型的生命周期就很有优势了。这句话实际上你读完之后你会发现问题你也压根不知道也压根不知道他在说什么，但是这都不重要，为什么呢？因为我们刚才说了选择生命周期的方法，开发方法是根据需求变更的程度，还有交付的频率而言。所以你接下来看团队可能在长达数周的时间的一个特定迭代中使用时间和所以你看宿州的话意味着什么？意味着这个时间是比较长对吧，即中各种见解。然后根据这些见解对活动进行返工。未来返工因为要不断的完善，不断的重复做，返工不就重复做对吧？你看这个位置是不是是不是循环是不是重复做？循环是不是重复做迭代新生命周期可能需要更长的时间，因为它是为学习。一起做一下。这是选哪个。对，这个是不是选择第四一个一家公司的竞争对手向市场推出了一个新的解决方案，该公司的首席执行官决定创建一个项目来评估这种解决方案的影响，并快速实施类似的产品来留住现有的客户。有关竞争对手对有关竞争对手新解决方案的信息很少。现在怎么样？信息现在很少，看清楚，信息很少。你们选 D 的同学注意了，信息很少。发起人必须得知这些信息之后尽快的满足需求。在制定一份章程时，项目经理应该向发起人建议什么？来看一下。 A 项目章程定义一个多阶段分阶段地去处理每个需求。上面都说了要快速地交付，如果是多阶段，而且分阶段处理每个需求，这是不是很这不是明显很慢，所以这个不能选是吧。这个不选好，与关键干系人一起审查在该项目中使用适应型方法的可情性。好。这是第二题对吧？第三一个，制定一份项。这个有没有问题，这个有没有问题？说了什么？使用适应型方法的可行性？首先大家注意看一下。这一个题考的是什么？这个已经考的是什么？在制定一份项目章程的时候，现在什么阶段啊？现在什么阶段？现在什么阶段？制定项目章程的时候，项目经理向发起人建议什么？现在在项目的启动阶段不对？是不是？启动阶段？如果是启动阶段的话，第一能不能选？是不干掉了 D 是不是干掉了？ A 是不我们刚才也说了也也不也不行是吧。在章程当中定义多个阶段，这是不是也不行？阶段在哪里？阶段是不是在我们 89 页？你看一下它在哪里？她是不是在项目管理计划里面？所以 AD 是不是就干掉了？剩下 B 和 C 吧？是不是？剩下 B 和 CB 和 C 来讲？你想想 DC 是制定一份章程，仅识别这个优先级，什么叫仅识别啊？好注意，这个没有错，你不能看到仅识别你就要干掉为啥？因为敏捷里面我们有可能真的是怎么样？只能是真的是不做什么不做那个过渡的工作对吧？仅识别列明各种需求，并对需求进行优先级排序，然后在后续象装实在需求。你想想这个地方有没有问题呢？实际上因为你在启动阶段，你问项你问的是这个项目经理向发起人提什么建议？你给他说这个C ？有没有意义？所以是不是就选 B 了？好了，这个题是不是大家很有很有意很意外对吧，这个题大家有没有发现这个题就是你们所谓的传统看到没有？不然那个混合对不起，就什么这就所谓的混合。有些同学在问混合咋考？这就是混合怎么混的？看到没有？启动现在会不会干这个事？你就算是要用 B 你就算是要用 B 你是不是？首先你是不是有要把你先看一下，这是这这是不是在制定项目章程阶段？制定项目章程阶段是不是？我现在启动阶段？呦我的天哪看出混合了，哪看出混合了？那我就问你你从哪看出是敏捷了？你从哪看出是敏捷了？你告诉我你问我哪看出是混合了，我就问你你从哪看出是敏捷了。第一，这个什么？第一是我们启动阶段应该干的事吗？是不是选择 B 选项启动阶段不会干这个事了。 OK A 阶段定义多阶段的项目在哪里？这不是在章程当中，这是在项目管理计划里面对吧？好，我们看一下基于尽快交付我这里的适应形式也可以尽快交付。忙一定是你的，一定是你的那个啥，一定是你的这个增量，而且这儿子而且是什么，这个方案的可用信息还很少，你都不知道别人怎么玩的，你都不知道别人怎么玩的，你的需求不明确，你还能用增量。我先这么说，你理解没有，我先这么说，理解没有，他信息很少。我的增量是什么情况？我刚才给大家说过没有增量，什么情况增量，这是什么情况？我说这个需求怎么样？你看这儿。增量是不是应该你的需求是比较清晰的？它这什么需可用信息很少，连信息都不足。你说我怎么给你用增量对吧，我都不知道要干嘛，要具体做什么，我怎么跟用增量对不对？明白吗？所以说无论从阶段，无论是从阶段还是说无论是从阶段还是说题干中给的信息，这个信息较少，信息较少和尽快对吧？那么都不可能选增量了，所以只能选择适应，因为适应里面是增量式的迭代开发方法。那个华南同学他说的北很棒对吧，需求不明确，快速交付，还不想领尖对？对？就这么回事对不对好了，我们看下迭代，来这个基于迭代的敏捷看清楚。基于迭代的敏捷基于迭代的敏捷。这是我们平时最常见的我们平时说什么迭代、冲刺，什么scrum ，其实就是这个基于迭代的敏捷。基于迭代的敏捷，也就说它的什么它的时间和看清楚。时间和是等大的这种敏捷方法。在这种敏捷方法当中，团队以迭代相等的持续的时间和来交付完整的功能。基于迭代的敏捷当中这个不是不是汇总，这是敏捷中速度也就是什么，也就是说本次迭代当中实际完成的故事点数的总和，这个叫做速度。

好为啥我们说可以确定这件事很简单一个道理，增量追求的是速度，什么叫速度尽快地交付成功对吧？你想想，如果说你连需求都不确定，我怎么尽快，我们怎么快速的，我怎么能够快速给你做出功能来对吧，我们后通过后面，通过后面有一个这个你开发方法的连续区间，那个图，我们也可以判断出来。

那么对于增量，大家有没有发现我刚才说的现在有没有发现对于增量是什么情况？他在这个方向对吧？在这个方向的区域是什么情况？是他的需求或者说变更程度不太严重的时候，变更程度不是很强烈的时候，但是它的交付频率要求非常快的时候，这个时候你会发现我是不是用增量，有没有发现是不我现在应该用增如果，在这个区域你会发现？怎么样？它是交付的频率不是那么的像增量那么的什么高，但是它的变更程度也是需求不明确是比较高。

什么叫为学习？我们为了探索方案，我们为了探索解决方案。我们要追求那个最优，所以是为了学习而优化，而不是为了交付速度。追求交付速度是什么？是增量对吧？好了，这是什么？这是迭代。那么另外一种另外一种增量是什么呢？你会发现你看这个大小是不是不太一样的是吧？大小就不太一样了。增量当中它主要的目的干嘛？它是为了交付功能，这个功能可能有大有小，所以它的开发周期也就有大有小了，这叫什么？这叫增量。他追求的是什么？追求的是速度，追求的是快速的交付。好了，接下来我们来看一下这个试题。好，大家一起做一下来。

知道什么时候混合了吗？制定项目章程项目经理，我现在项目经理是在这种团队下是不是采用的是混合的方式？为啥滴不行？我你现在在干嘛？你现在做什么？你现在什么阶段在？启动阶段会不会干这个事？启动阶段会不干这个事？

什么叫做速度增加速度。速度指的是当前的迭代完成总的故事点数总的故事点数。让团队得以通过观察历史表现来更准确地规划下阶段的能力，这个是团队交付能力的衡量指标。速度是团队衡，是衡量团队的衡量指标。另外一个大家记住，不同团队的速度是不一样的，不同团队的速度是不一样的。所以不同团队的速度是不可以做比较的。理解吗？不同团队的速度是不可以做比较的，因为他们的基准点采用不一样，也有可能我说的 30 个故事点比你的 300 个故事点还要大理解吗？所以不同团队不能够做比较的。好。另外下一个是基于流程的敏捷基于流程的敏捷。好了，这个基于流程敏捷客户来讲大家可能不太容易理解，不太容易理解。实际上这个基于流程的敏捷你把它想象成什么？你把它想象成看板。我一直在说，你把想象成看板对吧看板把整个什么把整个交付拆分成了不同的列拆分成了列，不同的环节在这一个基于流程的敏捷，在基于流程的敏捷当中可能完成的每个功能开发所需要的时间是不一样的。为什么不一样呢？因为你可能这个成果在不同的列或者不同的环节当中的处理时间是不一样的。列吗？虽然你可能都经过了我这么多的工序，但是可能这个工序里面对你这个事情的处理时间是不太一样的。基于流程的敏捷是团队什么？将自己的自身能力根据自身能力对吧？我能够完成多少功能？从待办事项列表当中提取若干的功能开始工作。我我拿一堆，我拿一堆工作放在我的放在我这个列表里面。比如说看板里面。如果大家学过看板，看你要求看板，你应该知道看板是不是还有很多列。比如说第一列是什么？是 pending 是吧是 pending 好， pending 里面我有我有一堆的什么，我有一堆 penny 我有一堆的什么？我有一堆准备好的这个任务。好了，现在第一步叫什么叫做 alasis 叫做分析对吧叫做分析。在分析的时候我甲这个员工我根据这个能力，我觉得我们这个里面是一共是五个，一共是五个这个 wp 就说从最多我可以拿五个故事，所以我就一下子呱拿了三个过来。我一下拿了三个过来。现在有三个了。好了，以这个团队的成员，他看见。假拿了三个还在做，那我就只能取两个。好，他就取了两个过来。是这么个意思。是这么个意思。 OK 他从待办里面取若干个功能放到我这里面，而不是什么，而不是按照我们基于迭代的速度来开始工作。是这样的团队定义，在看到没有在任务版各列的工作流，并管理各列进行当中的工作。实际上说的就是wp ，你要设置一个 wp 完成不同功能所花的时间可能是不同的团队，让进行中的工作的规模尽可能的小，以便尽早的发现问题，并在需要改变的时候减少返工，无需利用迭代定义计划和审核点，而由团队和业务相关方决定规划产品评这个产品，评审和回顾的最恰当的进度计划。也就是说我们根据完成那个功能，比如说我，完成一堆了。那么我们来我们来审视一下这堆功能。有没有必要现在就发布出去，所以它就不像什么，它就不像我们在迭代当中那个固定的很死对吧？一周当中，哪天做什么，最后什么时候做什么对吧，这个什么他就可以什么去协商，看到没有可以协商的。那基于流程敏捷，那么基于流程敏捷的衡量指标是什么呢？实际上这个衡量指标就是我们看板当中的看板当中准确来讲是在我们那个累积流量图里面累积流量图里面累积流量图里面 cfd 累积流量图里面所呈现出来的。比如说哪些东西呢？比如说 lead time 考试，你注意看，因为我不确定他会把 leader time 能够翻译成什么样的东西知道吧。比如说 leader time 这个 lead time ，它有可能翻译什么？翻译成强制时间翻译成前置时间对吧？当然实际上例子它可以翻译什么？翻译成循环这个循环时间。反正你去，你看英文你的 time 还有什么呢？还有 cycle time cycle time 指的什么？指的是循环时间指的是循环时间还有什么时间呢？还有那个叫做 remaining to be down 。 remaining 还剩下嘛 remaining to be down 还有什么呢？ backlog size 的。 backlog backlog size 待办的大小，还有什么东西呢？ WIP 这些信息。但凡是提到这些信息的时候，往往说什么，往往说的就是我们那个看板里面东西，说的就是下面这个东西。你看交付周期。什么叫交付周期一个工作花费的总时间也就从他加到看板到最终完成，这叫交付。客户给你提了个需求，放在你那个列表里面给你提出来，你做？没关系，我不管对吧，最终你交付给他了，客户就认为反正是我什么时候给你提的，你什么时候交给我的这两个时间之间的差值叫做你给我的交付时间。交付周期好。什么叫做循环时间呢？这个循环时间实际上指的是有效的生产时间。比如说你放那个待办里面一直没人处理，那不是我团队的，不是我团队能力什么时候开始呢？是有人开始分析了对吧，那叫什么？那叫周期时间。看到没有周期时间处理一个工作所需要的时间。还有响应时间只是什么响应是我放在那个代办里面一直放着一直放。突然有一天有人开始这个活动可以做一下了是吧，也就相当于是等待的时间响应时间，那等待的时间 OK 那么这些怎么样？这些衡量时间，因为是可以帮助我们发现团队的瓶颈和延迟问题的。对吧。瓶颈和延迟问题的。 OK 然后就什么就是混合型混合型的生命周期，来混合型生命周期以后再问。什么叫混合型生命周期？看一下。第一种，第一种怎么样？就是我给大家说的那种那种比较常见的那种比较那种比较常见的。一部分是什么？一部分是敏捷，一部分是预测。那么是敏捷还是预测取决于什么呢？就取决于我们前面所谓的那个工作的性质对吧。工作的性质，你的需求的稳定性和交付的频率。所以从这里面你看从整个项目来讲，没有必要来使用单一的方法。为了达到特定的目的，项目经理经常会结合不同的生命周期的要素，预测迭代增量或者敏捷方法组合，就是一种混合方法。当我们的项目可以从敏捷方法当中获益，并且项目的开发部分存在着不确定性、复杂性风险的时候，这个时候你是不是可以用敏捷对吧？然后那一个明确的可重复的发布阶段，这是比较这是不是也是干嘛？也是比较固定的对吧？按部就班。所以我用什么我用预测型，这就什么。这就是我们的第一种混合方法，就是这种。好了。第二种混合方法指的是什么呢？指的是你看到没有前面是什么分阶段对吧？前分阶段后面是什么两个同时也就说这种你看到没有这种是最反的这种最烦的就是既有敏捷又有预测。我用了敏捷的一些实践，同时我还保留了传统的一些做法，这叫什么？这叫混合，因为它既不属于敏捷，也不属于传统。在整个生命章节当中，结合使用敏捷和预测法，团队正在逐渐的向敏捷过渡。看到没有这种。但凡提到说了向敏捷过渡，这个时候你就特别注意了，这种题烦死了。第十一方，比如说用什么迭短迭代喽，每日站会了，回过了，有同学说那我咋办呢？记住了，如果他这样出的话，你就记住这些主要的实践，他们的做法，他们的关键点在哪里？如果是考每日站会，你要知道站会应该怎么用，怎么做才是好的，才是标准的才是靠谱的。回顾会应该怎么开展对吧才是靠谱的，它的主要作用是什么？对不对？你就可以了，你就明白了，你可以选了。但是如果除如果不考他们，那比如说像什么其他方面的公司，像评估、工作分配、进度跟踪，也有可能这个时候你会发现题目当中说了有敏捷的信息，但是你发现答案里面好像也就只能选一个什么工作绩效报告喽，什么向相关方提交什么，这个这个什么参看参看有关的沟通管理计划喽。这这这有点不像对吧。注意，这个时候没问题，为啥呢？因为这个时候你记住了对吧，我人仍然是什么？仍然是可以使用预测方法的。所以我说这种方法是这种情况是非常糟糕的，很头痛的，你就可以干嘛？你就需要根据四个选项来判定，根据四个选项来判定的。我们就好不好怎么说了，这答案就要看最优了。好了，接下来来吧。来吧，你们来选一个。这选哪个？你看到没有？这个时候你看我们同学们答案就会在 B 和 C 里面纠结对吧对不对？ B 和 C 里面纠结，然后你会觉得 B 也有道理，C也有道理，是不是这样的？好了，你来看一下。随着项目进入下一个迭代，团队速度下降，绩效开始下滑，同学们速度下降，绩效开始下滑是什么？是团队的什么？团队的交付能力是不是下降了？是不是原因是啥呢？两名现有团队成员被替代了，被替代在之后，请问被替代之后，咱们这团队是不是开始出现什么士气的问题了？或者说团队成员之间的协作是不是出了问题了？对吧？协作出了问题？那你看一下 B 和 C 的区别在哪里？ B 是说进行团建改善目前的这种氛围，以解决关键绩效 KPI 的问题。有啥毛病？没毛病，至少说我找不出毛病对吧。好。 C 引导团队回到形成阶段和整档阶段。注意，你说我是形成阶段，我能理解，你说让我回到整档阶段，我不能理解了理解吗？是不是 KPI 有问题？ KPI 有什么问题？ KPI 有什么问题？你告诉我 KPI 会有什么问题？团队建设对应着这里的现状，解决绩效，这不就是绩效下滑吗？有啥问题？你的绩效是说因为这个 KPI 不应该是出现在我们的项目管理里面是吧，那是理解，那是理解好了。所以这题选哪个？选 B 对吧？是不是选 B 没问题吧。你们回答问题的时候注意点，你们回答问题为啥呢？我的天呐，你看吧，你看吧，我前面讲那么久，我前面讲那么久。同学，这不这我们考试当中，他不他是，这是混合，你别看那个迭代，它就是敏捷。那我还说敏捷里面你咋还把团队成员替换呢？在我敏捷里面，团队成员应该是稳定的，不应该是被替换的对吧，我应该是稳定的。 Ok. 哪个答案给的是 C 我的答案给的是 C 我的答案给的是 C 吗？我答案给的是B 。我没给C 。你们在听啥？我没给题，我没给。我跟你说了，这是，所以绩效回去，这不就完了。选的我给的 B 我给的B 。 OK 你们要气死我。好了，然后我们来看一下这一个什么呢？是敏捷为主，预测为辅。看到没有？敏捷为主，预测为辅。大部分的情况下用的是敏捷，小部分情况用的是什么？用的是传统对吧？以敏捷方法为主，预测方法为辅。当某个特定元素不可协商或者使用敏捷方法不可执行的，这个时候你啥意思？就说我整体情况来说还是可以用敏捷突然有一块子，怎么样呢？是个硬骨头，我没办法用敏捷是吧，敏捷不起来了，比如说啥呢？外部的比如说外部的因素。比你看这你看集成由不同供应商开发的外部组件的时候，这玩意是什么？外部组件是不是确定的？你又不能写作，你又不能什么。改是吧，咋办呢？那我最后对吧，我最后来单独集成。所以这个时候单独集成我是不是就按照预测一步步来是吧，按报一步步来就可以了。所以这种情况下，我给大家举的这例子，这是敏捷时间指的上面例子，这种例子你们把它最好记一下。为啥呢？如果考试，就这么考，你就是应该是选以敏捷为主，预测为辅对吧，或者说哪个哪部分工作应该选什么是不是你应该知道。 OK 好，另外一种什么呢？就是预测为主，敏捷为辅对吧？预测为主，敏捷为辅。这种情况下怎么样呢？就说大部分的工作是什么是确定的，大部分工作是明确的是吧。那么在我们这里面怎么办呢？有一部分有有小的工作，有一部分小的工作。比如说我是我用了一个新的玩意，用了一个新的材料对吧，新的材料或者这里他说了一个新的材料。那么这个新的材料对吧？要干嘛？我要进行小规模的试验安装，以便的我发现问题，这个时候我是不是就可以用敏捷对吧。记住，大部分人可以大部分什么是确定？我用预测小部分用敏捷这是这种。 OK 好，接下来来选一个我接下这个题你们有可能会吐槽我。你们可能会吐槽我，这个题吐槽我也就认了。来选一个，这选哪个。都选 B 的是吧，就是在做过这个应该是做过对不对？好了，这个选择选择B 。 B 选项好。选择 B 选项 boy 这啥情况，你看过度缓和走了是不是过度混合，所以走了我大概说一下，这个题之前好像答案给错了是吧。是我之前录了一个视频对吧，我之前录下视频是给他给他给的答案是错的。我今天纠正。换道题。什么叫换道题？你们是想你们想来来点有难度了是吧。好，然后我们来看一下常见的一些开发方法。常见的一些常见的开发方法。从预测到什么到敏捷对吧？从预测到敏捷从几个维度上来讲对需求对吧需求交付变更对还有参与的问题对？参与的问题还有计划的问题。看到没有？从这几个维度从这几个维度同学们这几个维度来判定这些开发方法之间的差异对吧。 OK 好了，自己看一看我，我我就不多讲了。接下来看这个题。这个应该不会错吧对吧，这个应该不错。这个是什么？你看尽可能短，不断添加。我给大家说一下。这些题它的那个仿真度很高知道吧，它的仿真度很高。所以说这题选择低，这样题。比较简单，大概以后不会这么考了，因为太简单了。好，这个题。教学哪个这个题要好好选一。这个题要好好选一下。来这个题要好好选一下。我的妈你看现在 abcd 现在 abcd 全有了，被要求以明确定义明确定义。明确定义说明需求怎么样是清楚的。然后他说怎么样每一个可交付成果的资金取决于客户对先前可交成验收也就说意味着什么？我要得到资金，是不是我要快速交给他，我要快速交给他，而且是先前那个交付成果，我要追求这个快速交给他，需求是明确是不是增量。是吧，所以这题选C ，这些题不简单看到没有？这些题不简单实际上对吧，有必要有比较有坑的。所以我们在考试的时候，你要看清楚这个题目当实际上怎么说的。好了，这就是咱们这个这部分内容。按道理，其实今天晚上到这应该就可以了再多讲点，多讲点，咱们再走一点，来看一下敏捷的思维，我相信这个敏捷思维给大家行，我们这个这个啥，我们敏捷思维给他讲完之后，你应该更加直观的理解。在我们这个来个迭代的，她没有考过那个，你让你让我，你让我咋办呢？好。我又不说这里面没有考试对不对？我原先告诉你别着急，你们别着急，按我的节奏来好不好，按我的节奏来。好 OK 这个敏捷当中的话三重约束，实际上你都有三重约束。你看传统的三重约束怎么样的呢？传统三重约是范围的吧，是不是范围范围他这强的什么强的是功能对吧功能。然后这是什么？这是进度看见没有？这是进度，这是什么呢？这是成本对吧，这是成本。所以实际上你看见没有？我们在传统里面说什么，说的是范围是龙头是吧，范围是龙头，然后怎么样呢？范围固定了之后来调整我们的时间和成本。所以你就会发现一个问题，发现什么问题？范围是龙头，时间和成本可以调整，所以说就出现了进度延后，成本超支的情况。我给大家说一下，我给大家说一下，你们会发现，你们会发现我好像今天晚上根本就没有怎么讲传统对不对？所以你们应该知道我给你们传的一个信息是什么对吧？你们应该传的一个你们应该知道传的信息是什么然后我也说了，我也说了敏捷很重要，因为敏捷可能会直接决定你能否通过考试，所以今天晚上。没来的同学我真的很很担心很担心他们对吧。然后另外一个什么动态系统开发方法动态系统开发法，这也是什么？这也是我们米当中一种交互方法。那么他是什么？他是把成本和时间固定的成本则是什么？成本？你可以考虑什么？考虑是资源看作是资源，看作是资源。然后时间是什么？是什么？是我们的时间和 time boxtimebox 记住你。 time box 功能是啥呢？功能是你要实现的对吧实现的。也就说你看在敏捷环境之下这个图传递什么样信息？我跟你讲了，这个图传的传递什么信息。然后这个功能实现什么？

这里是不选择第四一个。注意，我给大家说一下，我给大家说一下。这个题有个坑知道吧。这个题有个坑，坑在哪呢？有人说老师你这不是交付周期长吗？注意，他这个交付周期和指的是这一个东西他不一样是吧。我们其实关注交付是这个是短周期交付这个他说的是最终他说这个怎么样？这个项目要交付对吧？这个项目要交付很长，他不是什么，他不是说的这个你你你你你你在细品，你在细品，你看该项目的需求不稳定。需求不稳定是吧。好了，需求不稳定的话是不是增量就不太能够选了是吧。还有一个，客户持另外客户希望持续的可交付成果持续的，他这才是坑，这才是我们说的那个交付频率是吧是吧，我这个才是我们交付频率。所以我说这个题有坑是在坑在这需求不稳定，然后交付这个不要看这个，交付周期你就选错了。所以这个选哪个全是敏捷这个。

在我们敏捷当中，资源团队成员是固定的，一般 3 到 9 人。我说的是什么？开发团队。如果你非得加上 PO 和时光 master 或者说敏捷教练之类的角色，那么就是 5 到 11 人的规模。然后时间是什么呢？就是时间和敏捷实际上是什么？是基于时间和驱动的。我说这句话大家有没有理解？基于时间和驱动的什么叫做基于时间和？你的冲刺，你的迭代时间是固定的对吧？你的时间是固定的，然后你的每日站会是固定的，然后你的迭代你的迭代规划会议评审会议回顾会议都是什么？都是固定的都是固定，所以叫时间盒。

就是完成了内容。我们完成功功能也就说意味着什么，意味着你你们这我们在这个周期当中，我们是根据团队的能力和取决于冲刺单个开发周期的长度来决定我们到底完成多少个任务。 OK 好吧，这就是这就是我们敏捷当中，这就是我们敏捷当中的思想。记住没有，我讲得很慢，我讲得很慢，你不要嫌我话多，不要嫌我话多对吧。因为你把这个理解之后，你会发现后面所学所有的敏捷方法 so easy 了。懂了吗。好，接着来看一下这个题，咱们把这个题做完之后，咱们就基本上是可以结束了，我看你们挺难受的对吧。我们讲完这个题讲完就可以了。这个题讲完我们就可以休息了好吧，第一天不要给你们弄太多东西，要不然你们会下节课就害怕过来了啊。项目发起人告知敏捷项目经理，由于战略变化，预算要减少30%。团队为一个小型的团，你为一个小项目团队预算主要来源是分配给开发的项目的开发人员。项目经理如何确保交付价值？关键字在于交付价值。来看看看哪个和价值相关和 C 相关好选 C 原因是啥呢？因为 C 看到没有产品待办列表的优先级，锁定高业务价值和低工作量，并调整预算和人员的配置。已完成这些工作。看到没有调整项目的预算和人员的配置，完成这些工作是不是就对应着题目当中这里说的交付价值 B 项错在哪里？ B 项错的是在于它太武太绝对是吧太绝对，因为项目的范围当中包含有可能是什么，需维持着什么系统运作，但是可能和系统没有关系的那些功能，比如说架构，这这是这是调整是什么意思？是根据这个工作的需根据这个价值和工作的需要。我现在还没设置。同学们，我还现在没有设置。好了，为啥这个题有同学说了，那为啥这个题就可以这么选呢？因为这个题你看看这是不是有项目经理？这是不是有项目经理，这是不是还预算减少还是一个什么小型项目团队，所以他不是纯敏捷。知道吧，他不是他不是纯敏捷他不是纯敏捷低平衡项目团队以适应预算的挑战并提供培训降低绩效低下的风险。好低错在哪里？低错在无中生有。知道吧，你从哪里看出来？我团队的绩效低了，你连钱都预算都减少了，你还要什么提供培训来降低绩效低下的风险。你从哪看出来的？答案是C 。答案是 C 因为很简单的交付价值就是通过产品代办列表的优先级，我就是要看哪些是最具有价值的，哪些是最应该开始工作的。我把我的人力投入到这上面，投入到这最应该最应该投入的上面，这个工作它优先比较高。那我就给这个工作投入的人力较高一点，给这个工作投入的资金就多一点。我这么说理解了吗？我这么说理解了吗？这个工作的价值很高，我就多给他投入一点预算，多我给他一点人员的配置。我这么说可以了吗？所以不是说把人员减少，团队没有减少，只是把团队成员这些人的配置和那个工作相匹配。我这么说应该理解了。刚好是吧，刚好30。 OK 好了，今天晚上我们就先到。今天晚上我刚刚把这讲对，今天晚上就刚刚讲到这。刚讲到这对吧。好了，休息一下了，休息一下，你们可以回去了，我可以继续工作了，你们可以休息了。下次再见。拜拜。祝你们好梦，我还要继续。好拜拜，我结输了。拜拜。

Ok. 在敏捷当中如果是考价值的时候，在敏捷当中如果是考价值的时候，就要记住了，考敏捷的价值交付。敏捷价值交付的时候，我们是通过对待办列表的优先级排序来实现的。成本固定这里不是在调整，这里不是在调整成本，不是在调整成本，是于安那个不，我说错了，我说错了，他确实在调整。他为啥要调整呢？是因为这个东西是因为这个东西变了，是预算减少了，是预算减少了，预算主要是由什么决定的？预算是由我们的人力决定的。