PMP之预测部分_pmp预测项目的未来绩效

引论

什么是项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目管理是把事办成的方法论，万物皆可项目。

项目的基本要素

项目（独特性、临时性）、驱动变更、启动背景、创造商业价值。

组织级项目管理（OPM）

项目（项目本身）、项目集（北斗系统=卫星发射、地面站项目，项目与项目之间的依赖关系）、项目组合（新能源战略=光伏+风电+火电，为实现战略目标，不一定有依赖）

项目的生命周期和各个阶段

生命周期：从启动到完成所经历的一系列阶段

生命周期类型：预测型（瀑布型）、适应型：增量型、迭代型（一次交付）、敏捷型（增量+迭代）

项目关口

在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目的业务文件进行比较，以判断是否可以进入到下个阶段。文件包括

• 项目商业论证
• 项目章程
• 项目管理计划
• 效益管理计划

项目管理的基本方法论

五大过程组+十大知识领域+49个过程

启动、规划、执行、监控、收尾

整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方

裁剪

取舍所需要的过程

ITTO

输入、技术和工具、输出

项目管理商业文件

项目前期准备工作：需求评估、商业论证、效益管理计划

需求评估

在商业论证之前进行，了解业务目的和目标，问题及机会，并提出处理建议。

商业论证

可行性研究报告，在整个项目生命周期中使用

效益管理计划

描述了项目实现效益的方式和时间

项目章程、项目管理计划

项目章程有发起人发布、授权项目经理开展项目活动

项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件

项目的成功标准

时间、成本、范围和质量等测量指标来确定项目是否成功

• 完成项目效益管理计划

• 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标

  净现值（NPV）

  投资回报率（ROI）

  内部报酬率（IRR）

  投资回收期（PBP）

  效益成本比率（BCR）

项目运行环境

影响项目的两大因素

事业环境因素（内部、外部）、组织过程资产

项目整合管理

需求、商业论证（效益管理计划）、制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作

制定项目章程（目标）

制定项目管理计划（P）

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分。生成一份综合文件，用于确定工作的基础和执行的方式

子计划：十大知识领域（范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方）、变更、配置

必须基准化（范进成）、**开工会议（项目启动会议、Kick-off meeting）**在规划阶段结束和执行阶段开始

指导与管理项目工作（D）

执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

问题日志

在整个项目周期中，记录和跟进所有问题的项目文件

变更请求

修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议，任何相关方都可以提出。包括：缺陷补救、纠正措施（工作绩效与项目管理计划相一致）、预防措施、更新

管理项目知识

使用现有知识生成新知识，实现项目目标和帮助组织学习。老虎打不过机关枪

知识管理

是指管理显性知识（文字、图片、数字）、隐性知识（个体难以明确表达，如信念、洞察力、经验。），主要活动是知识分享和知识集成，需要建立相互信任的氛围，确保在项目开始之前、开展期间、结束之后得到运用。

知识管理工具包括：讲故事、会议、人际交往、知识分享活动

信息管理

创建人与知识之间的联系、可以有效促进简单、明确的显性知识的分享

输出–经验教训登记册

记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会

监控项目工作（C、A）

收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督、控制。

比较预设基准指标和工作绩效数据（原始观察值和测量值），分析得出工作绩效信息，来编制工作绩效报告，进而提出变更请求

数据分析

• 备选方案分析
• 成本效益分析
• 挣值分析
• 趋势分析
• 偏差分析（基准和实际结果比较）

变更请求

比较实际情况与计划要求。提出变更请求，来缩小项目范围和产品范围。

实施整体变更控制（A）

审查所有变更请求、批准变更、管理对可交付成果、项目文件、项目管理计划的变更。一旦确定了项目基准，须走此流程，变更必须以书面的形式记录。配置管理包括变更管理。

流程

提出变更请求、变更影响分析、CCB审查批准、变更实施、监控变更实施、结束变更

结束项目或阶段

终结项目、阶段和合同的所有活动的过程

1. 存档项目或阶段信息
2. 完成计划的工作
3. 释放资源

项目文件

更新所有项目文件，最终版本

关闭合同协议（供应商）

确认卖方的工作已通过正式验收

最终处置未决索赔

编写最终报告

• 项目的概述
• 范进成、质量结果

通过最终产品、服务或成果验收

• 所有问题得到解决
• 客户正式验收
• 测量相关方的满意度
• 包括产品规范、交货收据、工作文件等

产品移交

运营、维护、支持

提前终止

将已完成或未完成的成果交付

释放资源

重新分配人员

项目范围管理

范围管理的内涵

做且只做所需的事情

范围管理的步骤

规划范围管理（指南、方向）、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围。控制范围（变更）贯穿其中

项目“范围”的两种含义

产服果：产品、服务或成果

产品范围：产服果所具有的的特征和功能。客户想要的，输出需求管理计划

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产服果而必须完成的工作，输出范围管理计划

不同类型项目的“控制范围”

预测型：渐进管理

适应型或敏捷型：反复开展”收集需求、定义范围、创建WBS“流程

范围基准

项目范围说明书、WBS+WBS词典、工作包+规划包

规划范围管理

规划**管理，提供指南和方向

如何定义、确认和控制项目范围、产品范围而创建的范围管理计划，提供指南和方向

收集需求

确定、记录并管理相关方的需要和需求

收集需求的技术

专判、数据收集、数据分析、数据决策、数据建模、名义小组、观察交谈、集会引导

数据收集技术

数据决策技术

数据表现技术

亲和图（分类）、思维导图

数据建模技术

系统交互图：对产品范围的可视化描绘、显示系统及其与人和其他系统之间的交互方式。

原型法：造出产品的原型，原型法支持渐进明细的概念，故事版是一种原型技术

知识的诅咒

人际关系和团队技能

观察（工作跟随）、引导（跨职能团队）

收集需求的输出

需求文件：裁剪客户想要–》客户需要，被认可的需求具有基准作用

需求跟踪矩阵

定义范围

制定项目和产品详细描述的过程

输出-范围说明书

包括：

• 产品范围描述
• 可交付成果
• 验收标准
• 项目的除外责任
• 项目边界基准

创建WBS

work breakdown structure

把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件

技术-WBS分解技术

1. 自上而下
2. 自下而上
3. 滚动式规划(当前可能无法分解)

技术-滚动式规划

近期的做分解、远期的不做

输出-范围基准

范围说明书、WBS、WBS词典

WBS词典包括：工作描述、负责的组织、所需资源、成本估算、验收标准、质量要求、进度里程碑、账户编码标识

确认范围

正式验收已完成的可交付成果

–指导与管理项目工作–》可交付成果–控制质量–》核实的可交付成果–确认范围–》验收的可交付成果–结束项目或阶段–》最终产服果移交

确认范围和控制质量的区别

确认范围的执行

时间

在每个可交付成果生成时或者阶段审查点开展

事件

检查 是否符合需求和产品验收标准

人物

客户签字

控制范围

管理项目范围基准变更的过程

有变更，走流程

先了解、再分析、提申请

1. 客户提出新需求要变更
2. 执行中范围蔓延要变更
3. 验收未达到预期变更

控制范围的数据分析技术

趋势分析、偏差分析

项目进度管理

概念

项目进度计划：活动清单、横道图（甘特图）、网络图

规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、（估算活动资源）估算活动持续时间、制定进度计划，控制进度贯穿其中

规划进度管理

在整个项目管理期间管理项目进度提供指南和方向

进度管理计划

建立准则和明确活动

定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程，将工作包分解为进度活动

输出-活动清单、活动属性、里程碑清单

活动属性详细描述了活动清单，里程碑清单代表重要时间点和事件，持续时间为零。

排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系的过程

确定和整合依赖关系

外部、内部；强制性、选择性。最佳实践

紧前关系绘图法（PDM）

完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF

提前量和滞后量

FS-15 提前15 FS+10 滞后10天

项目进度网络图

估算活动持续时间

确定每个活动所需花费的时间量

活动主体/储备时间估算

资源日历

排班表

时间估算方法

储备时间分析

制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型

资源优化调整匹配资源

资源平滑：不改变关键路径

资源平衡：改变关键路径

进度压缩技术

不改变范围的前提下，缩短进度

赶工：批准加班、增加额外资源、支付加急费用。成本、风险增加

快速跟进：并行。造成返工和风险增加

敏捷发布规划

迭代+增量

里程碑进度计划

重要时间和事件

概括性进度计划–横道图（甘特图）

详细进度计划

控制进度

保持对进度基准的维护

分析产生偏差的原因、分析影响、调整项目进度计划

重要工作：决定需不需要对进度偏差采取纠正措施（赶工、快速跟进、分步骤提交）

燃尽迭代图

剩余工作、迭代天数

项目成本管理

概念和步骤

固定成本和变动成本

成本 = 固定成本 + 产量* 变动成本

直接成本和间接成本

直接：某项目专用资源的成本（原材料）

间接：几个项目或项目和职能业务所共享的资源成本（高层人员工资）

机会成本、边际成本和沉没成本

沉没：打水漂，以往发生且与当前决策无关的费用

边际：每一单位生产的产品带来总成本的增量

机会：为了得到某种东西而所需要放弃一些东西的价值

步骤

规划成本管理（指南和方向）、估算成本、制定预算（形成成本基准）、控制成本

规划成本管理

确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，提供指南和方向

成本管理计划

计量单位、精确度、绩效测量规则等

估算成本

进行近似的估算

成本估算登记

粗略量级估算 浮动-25~75% 确定性估算 -5 --10

成本估算方法

与进度估算一致

成本估算

主体估算+储备估算，主要内容有：

1. 完成项目所需要的成本
2. 应对已识别的应急储备
3. 以及应对计划之外的管理储备的量化成本

制定预算

建立一个经批准的成本基准

成本基准

活动成本估算、工作包成本估算+工作包应急储备、控制账户、成本基准+管理储备=项目预算

项目资金需求

按时间段分配成本基准，通常以增量的方式投入

控制成本

保持对成本基准的维护

挣值分析（EVA）

Earned Value Analysis

综合考虑项目范围、成本、进度指标，将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较，以判断现状（偏差），预测未来（趋势）

计划价值PV

Planned Value

挣值EV

Earned Value 已经完成工作的价值

实际成本AC

Actual Cost，实际发生并记录在案的总成本

• 进度偏差（Schedule Variance） SV = PV - EV
• 成本偏差（Cost Variance） CV = EV-AC
• 进度绩效指数（Schedule Performance Index）SPI= EV/PV
• 成本绩效指数（Cost Performance Index）CPI = EV/AC

该干PV， 花了AC，干了EV，EV在左边，EV越大越好

BAC，完工预算；ETC，剩余工作的成本ETC1=BAC-EV， ETC2= ETC1/CPI

EAC，完工估算，当前估计的项目总花费

项目质量管理

内涵

质量VS等级（朱兰理论）

质量是“一系列内在特性满足要求的程度”

等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类

朱兰三部曲 质量规划、质量控制、质量改进的质量三元论，一些活动又在整个过程的周而复始的循环中螺旋上升，称为质量螺旋曲线

先完成，再完美

管理质量VS质量保证

质量保证关注过程，确保产品合格

管理质量包含质量保证、产品设计以及过程改进

预防VS检查（克鲁斯比理论）

预防：保证在过程中不出现错误

检查：保证错误不落到客户手中

精确VS准确

精确（Precision）重复测量的结果非常聚合，离散度很小

准确（Accuracy）测量值接近实际值

属性抽样VS变量抽样

属性：合格不合格

变量：合格程度

质量管理水平的有效性

上工治未病，不治已病，此之谓也

五种等级

关注质量的文化、规划和设计中、纠正过程本身、给客户前先检查、让客户发现缺陷

能力成熟度模型CMMI

质量管理流程

规划质量管理（P 定标准、定方法）、管理质量（D、A 做质量、再做质量；求改进）、控制质量（C看结果、找偏差）

质量管理的输入输出

事业组织、质量管理计划（规划：输出、管理/控制：输入）、质量测量指标

质量管理计划（定方法）

描述如何实施使用的政策、程序和指南来实现质量目标

• 质量标准
• 审查的项目可交付成果和过程
• 质量控制和质量管理活动
• 质量角色和职责
• 变更

质量测量指标（定标准）

如何验证符合程度

输出-核实的可交付成果

质量管理的工具和技术

规划阶段-标杆对照

复制、借鉴、创新

规划阶段-质量成本（COQ）

预防、评估、（一致性成本）内部处理、交给客户（非一致性成本）

规划阶段-成本效益分析

估算备选方案分析

发现问题-审计与测试

审计是确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策，审计由外部的团队开展

测试是有组织的、结构化的调查，让问题不要落在客户的手中

发现问题-核对单与检查表

分析问题-根本原因分析

5why法

数据表现技术

亲和图（分类）、思维导图、流程图、控制图（确定一个过程是否稳定，控制上限、控制下限，控制线原则，七点原则）

直方图、帕累托图、矩阵图、散点图、因果图（鱼骨图、石川图）

问题解决：面向X（Design For X）

流程：定义问题、识别根本原因、生成解决方案、选择最佳方案、执行解决方案、验证方案有效性 =记录、关闭=》问题日志

项目资源管理

概念

团队、实物资源管理

6个过程：规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设（打造）团队、管理团队、控制资源(实物)

规划资源管理

组织论规划项目资源

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。层级性、矩阵型、文本型三种格式表现

层级型

与WBS相结合，组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）

矩阵型

责任分配矩阵（RAM），资源在工作包的任务分配，

RACI矩阵：R=执行，A=负责，C=咨询，I=知情，明确划分角色和职责

文本型

详细描述团队成员的职责

输出-资源管理计划

团队管理计划、实物资源管理计划

• 识别资源、
• 获取资源
• 组织图
• 角色和职责

输出-团队章程

团队价值观、团队共识、工作指南的文件

估算活动资源

估算团队、实物的过程

项目日历VS资源日历

获取资源

工具-决策

多标准决策分析：根据标准的相对重要性进行加权求和来决策

工具-谈判

谈判对象

• 职能经理
• 执行组织中的其他项目管理团队
• 外部组织和供应商

工具-预分派

事先确定项目的实物或团队资源

输出文件

• 实物资源分配单
• 项目团队派工单
• 资源日历

建设团队

打造团队，让团队战斗力更强，以提高项目绩效

团队建设五阶段

塔克曼阶梯理论：形成、震荡、规范、成熟、解散

工具-集中办公和虚拟办公

工具-沟通技术

• 共享门户
• 视频会议
• 音频会议
• 电子邮件/即时通讯
• 集成办公工具

工具-团队管理工具

想做、能做、领导、协调（冲突管理、谈判、团队建设、情商）

工具-激励理论

激励、认可和奖励

马斯洛的需求层次理论：生理、安全、社会、尊重、自我实现

麦克雷戈的X理论和Y理论：X人性本懒，Y人性本勤

麦克利兰的成就动机理论：亲和需要、权力需要、成就需要

弗鲁姆的期望理论：激励力量=期望值*效价

赫兹伯格的双因素理论：保健因素（做好了无益，做错了有害，如工资、同事关系），激励因数（做好了有益、做坏了无害，如责任、自我发展）

工具-培训

70（岗位实践）-20（教练指导）-10（课堂教学）法则

工具-领导力和影响力

工具-冲突管理、情商、谈判

原因：资源稀缺、进度计划、技术观点、工作风格

谈判：找到共同愿景

世界上有两种人，一种人想赢，一种人想赢得争吵

情商ABC理论：前因（Antecede）、信念（Belief）、后果（C）

能够用愚蠢解释的，就不要用恶意

面向解决问题、面向人际关系

撤退/回避（视而不见）、强制/命令（利用职权）、缓和/包容（求同存异）、合作/解决问题（意气相投），妥协/调解（各退一步）

工具-团队建设

强化团队的社交关系，非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系

输出-团队绩效评价

指标包括

• 个人能力的改进
• 团队能力的改进
• 离职率

管理团队

跟踪团队成员工作表现、提供反馈。

关注团队资源

控制资源

主要关注实物资源

项目沟通管理

概念

制定策略、执行必要活动。信息交换

沟通活动的分类

正式/非正式，口头/书面

内部沟通、外部沟通

官方沟通、非官方沟通

向上沟通、向下沟通、横向沟通

过程：规划沟通管理、管理沟通、监督沟通

规划沟通管理

基于相关方的信息需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程

有效沟通

正确的信息、正确的时间、正确的方式、正确的人、正确的效果

沟通需求分析

• 相关方登记册的信息
• 沟通渠道
• 组织架构图
• 内部信息需要
• 外部信息需要

沟通渠道数

n(n-1)/2,n表示相关方的数量

影响沟通技术的因素

信息的敏感性和保密性

沟通模型

• 确认已收到
• 反馈/响应

沟通方式的选择

交互式沟通、推式沟通、拉式沟通

输出-沟通管理计划

描述将如何规划、结构化、执行和监督项目沟通，以提高沟通的有效性

• 5W(who when what how where)

管理沟通

按照沟通管理计划生成、管理信息，促进信息有效沟通

工具–项目报告发布

收集和发布项目信息的行为

监督沟通

确保满足所有相关方信息需求的过程，优化信息管理流程。可能引发重新开展规划沟通管理或管理沟通过程

项目风险管理

内涵

基本概念

不确定的事件或条件。风险三要素：事件、概率、影响

残余风险、二次风险

风险敞口

风险的处理流程

提高正面风险、降低负面风险

7个过程

规规划风险管理、识别风险（输出-风险登机册）、定性风险分析（排序）、定量风险分析（分析影响）、规划风险应对、实施风险应对、监督风险

规划风险管理

定义如何实施项目风险管理活动的过程

输出-风险管理计划

• 相关方风险偏好
• 概率和影响定义
• 概率和影响矩阵
• 时间安排
• 风险类别

输出-风险管理计划-风险类别

借助风险分解结构（RBS）

输出-风险管理计划-相关方风险偏好

风险追逐型、风险中立型、风险厌恶型

输出-风险管理计划-概率和影响定义

输出-风险管理计划-概率和影响矩阵

以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险的相对优先级

识别风险

识别风险来源并记录风险特征的过程

工具-数据收集技术

头脑风暴、访谈、核对单、德尔菲

工具-数据分析技术

根本原因分析

5why法

假设条件和制约因素分析

探索假设条件和制约因数的有效性

SWOT分析

制定战略时，分别是优势、劣势、机会、挑战/威胁

工具技术-提示清单

风险类别（风险分解结构，RBS）的预设清单

输出-风险登记册

• 已识别的风险
• 潜在风险责任人
• 潜在风险应对清单

输出-风险报告

渐进式工作

• 整体风险的来源
• 已识别风险的概述信息

定性风险分析

根据概率和影响对风险进行优先级排序

风险数据质量评估

概率和影响矩阵

概率和影响评估

定量风险分析

量化整体项目的风险，本过程并非每个项目必需

工具-模拟

通过计算机模拟技术

工具-敏感性分析

确定那些风险最大的潜在影响。龙卷风图

工具-决策树分析

计算每条分支的预期货币价值

规划风险应对

为处理整体项目风险敞口，而制定可选的方案、选择应对策略并商定应对行动的过程

工具-威胁应对策略

威胁：上报、规避（完全消除）、转移（第三方）、减轻、接受

机会：上报、开拓（确保机会实现）、分享、提高、接受

工具-应急应对策略

**应急计划（**事先制定的风险应对计划）、弹回计划（ PLAN B，备用应对计划）、权变措施（未识别的风险，临时采取的紧急措施）

实施风险应对

执行商定的风险应对计划

监督风险

监督实施情况、跟踪风险登记册中风险的有效性

监督风险的内容

发现新出现、正变化、已过时的风险

• 实施的风险应对是否有效
• 项目假设条件是否仍然成立
• 风险级别是否改变
• 单个风险的状态是否改变
• 是否出现新的风险

工具-储备分析

在任意时间点比较剩余应急储备和剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理

工具-审计

评估风险管理过程的有效性，项目经理负责在日常的项目审查会议上开展（内部）

项目采购管理

内涵

规划采购管理、实施采购、控制采购

规划采购管理

确定采购管理计划、确定自制、外包、确定采购策略等

确定自制或外购

因素

• 当前资源配置及技能和能力
• 对专业技术的需求
• 不承担永久雇佣的义务

确定采购管理计划

包含在采购过程中开展的各种活动

采购策略-交付方法

服务项目的交付

• 不得分包
• 可以分包
• 合资企业
• 充当代表

施工项目的交付方法

• 交钥匙
• 设计、建造（DB）
• 设计、招标、建造（DBB）

采购策略-合同支付类型

总价合同：固定总价合同、总价加激励费用、总价加经济价格调整

工料合同：工时+材料

成本补偿合同：风险在甲方

采购工作说明书和工作大纲

工作说明书包含：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、工作地点和其他要求

工作大纲：

• 承包商需要执行的任务
• 要达到的标准

确定供方选择标准

• 能力和潜能
• 交付日期
• 技术专长
• 管理经验

独立成本估算

作为评估卖方报价的对照基准

实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

发布招标公告、确定合格卖方名单、召开投标会议、卖方提供投标文件

发布招标文件

信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书

举行投标人会议

在卖方提交建议书之前，确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解

买方评估建议书（供方选择分析）

• 最低成本

结束谈判，签订合同

• 采购工作说明书或主要可交付成果
• 检查、质量和验收标准
• 终止条款和替代争议解决方法

控制采购

执行合同-检查和审计、变更、索赔、采购关闭

绩效审查、检查与审计

对质量、资源、进度、成本进行测量

对可交付成果进行检查

对采购过程的结构化审查

合同-索赔管理

有争议的变更称为索赔，优先选择谈判解决，用替代争议解决方法、仲裁

项目相关方管理

概念

相关方都有哪些人

相关方与项目的关系

• 受到项目积极或消极的影响

• 对项目施加积极或消极的影响

识别相关方的重要性

• 尽早识别
• 优先级排序
• 引导参与

识别、规划、管理、监督

识别相关方

数据收集

问卷调查包含一对一，焦点小组或其他

头脑风暴

头脑写作是头脑风暴的改良形式

相关方分析

权力利益方格

数据表现-凸显模型

权利、合法、紧迫

数据表现-影响方向

向上、向下、横向、

输出-相关方登记册

包含相关方基本信息、评估信息、相关信息，需定期查看。

规划相关方参与

工具与技术-相关方参与评估矩阵

抵制型、中立型、不了解型、支持型、领导型

Current（当前） Desire（期望）

相关方参与计划

调动相关方参与项目的策略

包括相关方登记信息、沟通策略、管理相关方策略

管理相关方参与

与相关方进行沟通和写作以满足其需求与期望、处理问题并促进相关方合理参与的过程

沟通技能

针对每个相关方采取响应的沟通方法

人际关系团队技能

• 冲突管理
• 文化意识
• 谈判
• 观察和交谈
• 政治意识

会议

决策、问题解决、经验教训和回顾总结

监督相关方参与

通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目

相关方参与计划VS相关方登记册VS沟通管理计划

管理策略VS相关方信息、期望、分类VS如何确保信息正确传递