真正优秀的人的底层思维：不懂复盘，再努力都是低效

复盘是每一个高手必备基本功。

而如何有效的复盘，更关键的地方在于复盘前的准备工作。

《团队复盘法：带团队打胜仗的基本功》的作者李婧怡通过个人经历，特别是在美团的工作实践，展示了团队复盘法如何帮助团队在不确定性与混沌中找到方向和成长点。

全书旨在通过具体案例和操作指南，帮助读者学习如何有效地进行复盘，从而在实际工作中沉淀知识，加速成长速度，形成面向未来的能力。

来源 | 《团队复盘法：带团队打胜仗的基本功》

作者 | 李婧怡

提起复盘，总有人觉得这是个巨大的工程。所需时间至少 4 个小时吧？如果算上准备时间和即将结束时的整理和总结时间，怎么也是一个 8 小时的工作量。我的天，想想就头大。

事实上，复盘可以应用于多种场景。由于不同场景下的复盘目的不同，需要通过复盘获取的信息也不同，因此复盘的形式、流程以及复盘所需的时长都会有显著差异。那么针对不同的情况我们应该采用什么样的复盘形式、开多长时间的复盘会呢？

为了更好地帮助你了解如何发起一次复盘，本章将带领你完整地梳理一遍复盘的准备工作。无论未来何时需要组织复盘，你都可以将本章内容当成你的工作清单，从头到尾地读一遍。

一、确定复盘方向

好的复盘都有清晰的复盘方向。我们为什么要花时间对一个项目或对一段时间的工作进行复盘？目的是什么？通过这次复盘，我们希望获得哪些方向的认知，为未来哪些维度的成长做铺垫？

第 1 章提到过，复盘最基本的目标是形成面向未来的能力。复盘可以帮助你从过去的经验中找到未来可以复用的知识、方法、步骤，从而在未来的工作和生活中能相对稳定地拿到想要的结果。那么具体是哪些方面的能力呢？

根据经验，最常见的复盘方向有两类。

1. 决策能力提升：这类方向的复盘内容可能涵盖一个事情要不要做、该不该做；当时做某一决策的背景和目标是否吻合；当时设计的目标是否合理，指标设置是否脱离现实；项目本身是否是现阶段的正确选择，等等。

2. 执行能力提升：这类方向的复盘内容可能涵盖当初在做项目设计的时候关键里程碑是否有丢失；关键任务完成得如何；哪些工作带来了好的结果和最佳实践；针对重大问题找到解决方案，等等。

你是不是觉得上述内容与成败认定环节中明确复盘会目标的做法很相似？是的。我们在组织复盘会之前，要对复盘会做一个大方向的定调。同时，在复盘过程中，我们也需要再次确认这个方向是否需要改变。

为什么确定复盘方向这件事要做 2 次呢？我先和你分享一个真实的复盘故事。

一家创业公司的联合创始人在某平台机构听完我的课后决定带着团队做一次复盘。他拿着复盘文档来找我咨询。以下是我们之间的对话记录。

“老师，我们的团队做了一次复盘，想让您看看这个复盘做得怎么样。”

“哇，你这个复盘文档很细致呀。是写了 10 页？”

“是的。我们很认真地按照您说的四步法做了准备和复盘。之后也做了文档。您看，我们把当时项目的整体规划方案、时间表、关键里程碑、关键任务，以及每一步具体是怎么做的都复盘了。从任务线到团队管理线，我们分别做了梳理，还沉淀了我们工作的 SOP和任务管理模板。几乎每个人都参与了讨论，大家还是比较开诚布公地讨论了项目上的问题和挑战，也一起讨论了经过迭代的可能解决方案。”

“确实很用心呀。那你觉得，达到你想要的效果了么？”

“怎么说呢……确实体验了一把复盘。但是，我们依然不知道下一步怎么做。”

“哦？为什么呢？你在 TODO 里面写了很多可以做的事情呀？”

“是的。但是这些 TODO 并没有解决我现在的业务难题。”

“……”

我没有一下子接话，因为我不敢相信对方这么认真地筹备复盘，做了这么细致的复盘记录和文档，怎么会没有用呢？但是，我很快想到了一个很重要的问题，于是我追问了一个问题。下面是我们之间的对话记录。

“你们这次复盘的目标是什么？”

“老师，这次的项目是一个新的合作模式的尝试。我们团队第一次做，所以我当时发起复盘是想和团队看看下次如何做。”（请注意，这是在准备复盘时，也就是开展复盘前定下来的复盘方向。）

“好。然后呢？”

“我复盘之后，觉得自己还是蒙的。”

“嗯。看到你的复盘文档，我以为你想直接做迭代优化。听你这么说完，现在的复盘目标看上去是另外一个方向。一个复盘目标是想确定以后是否还能采用这个新合作模式；另一个复盘目标是，在这种新的合作模式下下次如何执行。你想要的是哪个方向？”

“嗯…… 我之前没拆这么细。但是现在听上去，我应该是 2 个都想要。”（请注意，在实际复盘时，复盘方向变了。）

“哦。那你刚才说，你现在不知道下一步怎么做，是指这 2 个方向都不知道怎么做么？”

“不是的，老师。我们这次对于整个项目是如何执行的做了非常详细的复盘，所以如果再做，我心里基本有谱了。但是，这个项目接下来是不是可以复制，我们的商业模式可否基于这个模式去发展，我不是很确定。”

读到这里，你发现这位创业者的卡点了吗？这位创业者之所以花了大量的时间却没有拿到他想要的结果，是因为最开始的复盘方向或复盘目标是模糊的。他的那句“想和团队看看下次如何做”是一个没有被清晰描述的复盘方向。“下次如何做”既可以指如何继续这个商业模式，也可以指如何执行得更好。

然而，他提到了自己是个创业公司，现在还在探索商业模式。复盘的项目是新合作模式的尝试，是第一次做，所以从公司未来的生存和发展来看，他现在更重要的复盘目标是去评估这样的合作模式是否可行，是否有可能被复制。如果是这样，复盘的关注点就变成了以下问题。

• 这个合作机会或合作线索是从哪里来的？获取这种合作线索的渠道是否可以复制？

• 当时为什么决定接这个项目？我们想拿到什么结果？对方想拿到什么结果？实际上达成目标了吗？

• 这个决策过程中，我们做了哪些关键假设？哪些关键假设被验证了？哪些关键假设的验证结构与我们预想的不同？

• 在合作过程中，哪些合作模式被验证为是可行的，哪些是不可行的或者有矛盾的？

• 这次合作的分成和利润如何？是否可以覆盖成本？未来复制这样的合作是否可以赚钱？

你看，当我们开始把视角转向复盘决策过程，看看这个决策是否正确的时候，所有讨论的内容和着力点跟我们复盘执行过程是完全不同的。然而在实际的复盘中，因为这位创业者在筹备复盘时的目标和他的团队在复盘会上的目标没有被清晰地呈现和再次确认，所以团队在讨论的时候，就顺着场域下意识地“钻”到了执行细节。于是，对公司商业模式设计层的复盘就被忽略了。

复盘的时候，最怕的就是带着复盘决策的目的做了一场执行层面的复盘。

做复盘的时候，我最怕的就是带着复盘决策的目的做了一场执行层面的复盘。对于每个想要提升决策质量的人来说，这样的复盘无疑是使了蛮力、浪费了时间。

复盘决策帮你提升的是应对“不确定性”的能力，而复盘执行则是帮你提升结果的“确定性”。

复盘决策帮你提升的是应对“不确定性”的能力，而复盘执行则是帮你提升结果的“确定性”。无论是在个人生活中还是工作职场上，这两者是完全不一样的事情。所以，一定要时刻保持清醒，弄清自己的复盘到底要的是什么。

二、选择复盘形式

当确认了复盘方向后，第 2 个重要的事情就是确定复盘形式。所谓复盘形式，就是你想一个人复盘还是一群人一起复盘；你想口头复盘还是文字复盘；你想要轻松点儿的随便聊两句的复盘对话，还是想开个严肃、完整的讨论会议。

但复盘形式的选择其实不是简单地拍脑门决定的，它与我们通过复盘想获得的价值大小直接相关。因此，在为大家呈现复盘形式之前，我们先看看复盘的价值会受哪些因素影响。

1　时间维度

在 2023 年杭州亚运会上，跳水小将全红婵几乎霸屏了。每次打开朋友圈，“没有水花的 10 米跳台纯享集锦”都会强势地出现在我的面前。而我最关心的是全红婵每次上台前和下台后教练对她的几句简单的叮嘱。

这种简单的叮嘱就是一种非常典型的口头复盘。简短的叙述、快速的建议和共识、几分钟就说完了的几句话，会直接影响运动员上了跳台后的动作侧重点。这就是复盘的短期价值，特点就是短平快，够用就行。这种口头复盘不追求形式、不追求严谨，甚至不求留痕。

相反，当中国男篮惜败菲律宾，无缘 2023 年亚运会决赛的时候，主教练乔尔杰维奇和队长赵继伟的心里大概率想的不是一个短平快的复盘。他们的常规动作应该是回去后把所有的比赛视频调出来，一帧一帧地看，一个球一个球地分析，从而全面地找到这次无缘决赛的关键问题。到底是战术问题还是基本功问题或配合默契度问题？这样的分析和发现可以在未来的较长时间内被反复使用，指导实践。这样的复盘结论是有复利效应的。

因此，当你不需要一个结论产生长时间影响时，可以倾向短平快的复盘，而当你需要深度研究、仔细斟酌，以确保未来可以复用时，就应该花点儿时间做深度复盘。

2　受影响的主体

除了在时间维度上的价值不同，从复盘得到的结论将影响多少人也是评估复盘价值很重要的维度。举例来说，在同样的 2 个小时里，管理者是跟一个员工讨论一个人的认知和成长，还是带领一群人一起讨论业务，训练团队形成对同一件事情的思维方式，最终达成认知共识、做事姿势共识？这个决策通常是根据团队的需求决定的。

我有个学员，她的公司是做考研辅导的。公司招募志愿者作为社群“班班”，然后通过“班班”来销售考研辅导课程。这些志愿者本身都是学员，都很认可这套辅导课程，所以才愿意成为志愿者，自己也可以赚一些外快。

她问我：“老师，现在的复盘，我是让大家一起进行的。但是很多人私下跟我反馈说，太浪费时间了。我是不是不应该拉着大家一起复盘？是不是以一对一的方式和他们沟通每周的进度就足够了？”面对这样的问题，你会如何回应呢？你可以先停下来，仔细思考下……

是跟一个人复盘还是跟一群人复盘最主要的判断依据是，你是想赋能个体还是想赋能群体。

针对她的问题，我是这样回应的。

我：“招募志愿者进行销售是你的核心销售模式么？”

她：“是的。我们主要靠志愿者来卖。我们提供销售分成和激励机制。”

我：“你们做销售培训么？会给哪些销售支持？”

她：“这个部分目前比较薄弱。我们的做法类似于自然淘汰。就是你来了以后，卖得好，你就能拿到钱，你肯定就愿意卖。如果你卖得不好，你自己也就不愿意干了，就被自然淘汰了。”

我：“你们现在的志愿者足够多吗？招募费劲儿么？”

她：“还可以，招募就能有。”

我：“那大家的销售能力差异大么？销量的波动对你来说能承受么？”

她：“差异很大。波动对我们的利润肯定有影响，因为有的‘班班’很会卖，转化得很好；有的‘班班’就不太会卖，几乎一个班就废掉了。”

我：“那你如何保证大家能达到基准转化率，从而让项目赚钱呢？”

她：“给他们出 SOP ？我们也想过，但是因为大家做得都不一样，你引入了这个人的动作，但另外一个人说我不是这么做的，但是我也转化了。这样的话，就很尴尬。”

现在，你看到这位学员的卡点了吗？其实，如果她不追求最基准的转化率，不追求大规模扩张学员数量，那么是否组织所有人一起复盘并不重要。她跟现在的志愿者一对一地完成复盘和讨论就足够了。但是，如果开始考虑复制销售人员，且要保证一个转化率基线，那么现在需要做的是，带领一群人找到他们成功路径上的共性，以及可以让新人避开的坑。这些认知将在一段较长的时间内被有经验的志愿者和新招募的志愿者共同拥有和实践。因此，这种情况下，让大家一起复盘、一起提炼，效率和效果会更好。

所以，在选择复盘形式的时候，我们首先要想清楚，打算在未来多长时间内使用复盘结论以及想让多少人使用复盘结论。这就基本决定了这次复盘将用什么形式进行——是口头沟通、线上文档，还是线下会议。

我为你梳理了一个“复盘形式选择表”（表 7-1），供你参考使用。

此外，我还准备了 2 个工具箱。工具箱 1 是选择复盘形式的问题清单。在问了自己这些问题后，你就可以从表 7-1 中选出适合你的复盘形式。

【工具箱 1】选择复盘形式的问题清单

• 我是否需要在未来多个类似项目上应用这次复盘的结果？

• 我是否需要让所有人在这件事上达成共识？

• 我是否需要文字存档，以供后续回顾，在实操时参考和使用？

• 我是否需要训练整个团队发现问题、分析问题、解决问题的能力？

• 我是否需要促进团队达成关于工作标准的共识？我是否需要让团队明确什么是好的做法，什么是不好的做法？

工具箱 2 是一张概览表，它可以快速地帮助你定位不同形式的复盘的适用情况，以及复盘形式的价值。

实操注意事项

根据我多年的实践，我强烈建议你尽可能和团队一起复盘，因为个人复盘和团队复盘之间存在很大的信息量差异。同时，你的个人主观视角可能也会影响问题的归因。

这里举个例子。我曾经参与一家头部游戏公司的季度 OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）复盘会。当时，公司的海外发行负责人抱怨说，游戏中一直存在的 bug 导致玩家的体验非常差、客服团队一直在处理投诉。他提出的问题直指研发团队的技术能力。

这时，该项目的产品经理也加入了讨论。他指出这个项目的整体排期非常紧张，并且最近公司的研发中台正在进行底层架构的代码迭代和更新，这对每个项目的核心代码都会有影响。尽管研发团队已经加班加点地在排查问题，但由于工作量远超目前人员的承受能力，因此研发团队很难在规定的上线日期和发行日期前实现符合预期的体验效果。

你看，如果没有产品经理补充的这 2 条信息，海外发行负责人很可能会将 bug 问题归因为研发人员的技术能力问题。然而，在有了这 2 条信息后，你会发现这实际上是一个涉及跨团队协作和沟通的问题。因此，团队一起复盘时发现的问题比一个人复盘时根据有限信息得出的结论更接近问题的本质。

此外，对于需要高度协作的项目、复杂度高的项目、探索新方向的项目、关键客户的项目，以及重要的战略级项目等，我建议尽量采用严肃的复盘会形式。这些项目的复盘不仅仅是简单地回忆事件、萃取认知，也是一个沉淀团队认知资产、提升团队的学习能力、促进群体成长的好机会。花几个小时的时间让大家进行深度思考并记录认知，是让所有人都能受益的事情。

三、明确复盘角色

接下来的第 3 步是明确复盘角色。这一步对于选择团队复盘形式的组织来说非常重要。在涉及多个人的复盘时，清晰地区分复盘参与人的角色，明确各自的职责是高效复盘的前提条件。在复盘过程中，通常有 3 个角色：复盘的发起人、复盘过程中的引导师，以及复盘的参与人。这 3 个角色在进行文档类复盘时的职责和在复盘会上承担的职责会略有不同。你可以参考下面的 2 个表格（表 7-2 和表 7-3）。

实操注意事项

1. 在进行个人复盘的时候，这 3 个角色都是你自己。

2. 当团队开复盘会的时候，复盘发起人通常扮演引导师的角色。但是这并不是最佳实践，因为引导师是需要有会议引导技能的。如果你还没做过复盘引导师，强烈建议你看完第 8 章的内容，评估下自己是否可以承担这个角色。如果无法承担，建议你找一个有引导技术的 HR 或者第三方来配合完成。

3. 复盘的成功与否与信息提供的完整程度直接相关。因此无论是文档类复盘还是复盘会，发起人和引导师都需要在复盘准备环节，花时间好好想想需要参与人提供哪些数据和信息。这一步体现了“磨刀不误砍柴工”。一旦没有做到位，几乎后续所有为复盘付出的时间就被浪费了。

四、设计复盘流程

你可能会说，复盘流程不就是你说的四步法么。不是的。复盘流程主要是指，针对这个复盘会你整体是如何设计的，这涉及复盘前、复盘中以及复盘后的每项具体工作。

复盘前，除了前面提到的确定复盘方向、选择复盘形式以及明确复盘角色，还有复盘动员、复盘任务布置、复盘信息提前填写等一系列的工作。这些工作直接关乎复盘参与人的积极性、复盘现场氛围、复盘议题的讨论素材是否够用等关键因素，从而直接影响复盘会的整体质量。因此，以上工作都是在设计复盘流程时需要做出思考的地方。

此外，复盘过程中的流程也不仅仅是指复盘方法论中的步骤。特别是以会议形式组织的复盘，还会涉及会议的设备准备、会议预热活动、中场休息的安排、每个讨论环节的具体开展形式，以及是否设立奖励机制，等等。

最后，复盘后的工作流程也很重要。如果一次复盘没有后续的跟进，那么很多达成的共识可能就没有了下文。动作一旦没有闭环，执行效果就会大打折扣，复盘的时间也就白白浪费了。

这些流程和节点的设定和选择，就是复盘的发起人和引导师的核心职责。如果你是第一次发起复盘，或者第一次承担引导师的角色，你可以先套用我提炼总结的复盘流程自检清单（表 7-4），然后在实践过程中慢慢迭代。

表 7-4 是一个较为通用的复盘流程自检清单（流程模板）。这张表中标着 O（optional）的节点是可供选择的环节，而标着 M（must）的节点是强烈建议你执行的环节。

敲黑板

所有的复盘发起人、引导师都可以参考表 7-4 所示的流程模板来筹备复盘会。

实操注意事项

1. 设计复盘流程不需要追求完美，这一工作没有标准答案。你只须记住，所有的复盘都需要有一个流程来保证所有人都知道如何完成这一工作。对流程达成共识的价值远大于追求流程本身是否合理的价值。

2. 设计复盘流程时，最重要的是要想清楚 3 件事情：①复盘前，大家需要知道什么，如何让大家知道；②复盘过程中遇上各种情况时应该如何处理；③议题讨论顺序及侧重点。这 3 件事情是复盘发起人和引导师需要在正式复盘前提前沟通和设计好的。

五、其他复盘前的准备工作

在前面的复盘流程自检清单中还有“动员参与复盘”“布置复盘任务”等内容。本节将详细讲解上述内容如何完成。

1　动员参与复盘

我在授课和接受咨询的过程中发现，很多人对复盘方法很感兴趣，但是在如何启动这个工作上心存疑虑。比较常见的一个阻碍因素是，在过去的复盘中发生过不太愉快的事件，导致大家对重新开启一次高质量的复盘没有信心。

比如，有的团队过去的复盘就是流于形式，大概处于段位二和段位三的水平。因此，团队非常担心如果再做复盘大家还是会匆匆走过场，没有变化，耽误时间。

再比如，我的学员中不少人都在复盘中经历过冲突和争吵。大家无法达成共识是小事，关键是在复盘过程中还闹出了矛盾，大家有了不愉快的体验，影响了人际关系。由于担心进一步激化矛盾，因此他们宁可先不公开讨论敏感的话题。

如果你的团队也有这样的情况，那么最重要的事情就是做好复盘动员。你在动员大家参与复盘时，核心目标就是向大家讲清楚到底为什么复盘，什么样的复盘是大家要去追求的。动员内容的核心最好包含以下两点。

（1）本次复盘为什么重要，会为大家带来什么价值

为了让大家有意愿参与复盘，最重要的就是跟大家同步这次复盘的价值。这里需要注意的是，复盘的价值要与每个人相关，这样大家才有参与的动力。

（2）强调复盘会的规则和讨论要求：实事求是，对事不对人

复盘是成长导向的，是以发现事情本来的运作方式、提高业务认知和业务能力为方向的。复盘是中立的，对事不对人。任何形式的人身攻击都是不允许的。

动员参与复盘具体分为 3 步：首先，你可以先让大家了解什么叫作人身攻击。然后，再举几个人身攻击的例子，让大家对于人身攻击构建共同的认知。最后，再给出一个惩罚规则——如果有人攻击了其他人，相关人将会受到什么惩罚。

这里我为你提供一个工具箱。你可以直接参考下面的话术，进行复盘动员。

【工具箱】 复盘动员话术模板

大家好，这段日子我们一起完成了 XX 项目，取得了 XX 的成绩。接下来，我想邀请大家一起完成一次复盘。

这次复盘的目的有 3 个：第一，我们一起回顾整个项目，找到我们做得对和做得好的地方，这样下次我们可以复用。第二，我们一起反思下哪些地方做得不够好，找到问题和解决方案，下次可以避免。第三，通过讨论，我们沉淀一个项目管理的工作手册，这样以后如果再有新人加入，大家就不用费劲地手把手地教了，有些任务，工作手册就可以带着新人完成了，这会减少大家辅导新人的时间。

为了让大家更好地参与复盘，我必须强调一下这次复盘不是去评判谁做得好谁做得不好。我们的复盘是对事不对人的。我们更希望大家用客观数据和事实讲话，一起挖掘业务上的认知。至于某个错误是谁犯的，是谁没有做好，这些不是我们关心的重点。也希望大家在撰写复盘文档、在做会议发言时避免使用类似的语言。

这次复盘，我们会坚决抵制任何形式的人身攻击。人身攻击包括针对个人的具体批评和指责，也包括给某人的身上帖上负面标签。比如，“某某人特别懒，到截止日期都没改一个功能。”这么说就是将“懒”这一负面标签贴在了这位员工的身上。

再比如，“我都无语了，小 A 明明可以提前跟我说一声，却一个字都没提。”这种话语就是对小 A 没有及时沟通的指责。

类似这样的话语都会直接影响我们所有人以平和、理性的态度讨论业务和探讨问题。所以一旦发生这种情况，我就会马上指出来。希望大家能立刻调整自己的说话方式。如果团队中有人用这种方式表达超过了 3 次，那么相关人就暂时不要参加这次的复盘了。

好，到这里看看大家有没有什么问题？如果没有，我就继续布置复盘前的任务了。

2　布置复盘任务

接下来就到了布置复盘任务的环节。这个工作并不难，其关键点在于布置任务的时候，能否能够清晰地传达要求。我建议你在布置任务时按照下面的清单来检查工作任务是否已经布置得清晰完整了。

【工具箱】布置复盘任务的工作清单

• 任务具体的内容；

• 任务完成的标准；

• 任务的负责人、协作人；

• 任务的截止日期。

对于信息收集类型的任务，我强烈建议大家提早一周布置。复盘的质量很大程度上依赖于大家提前做的信息收集工作。其实，很多公司在项目执行过程中已经丢了很多数据，但是如果及时复盘，在复盘筹备期的时候在员工中催一波数据，有些数据还能“抢救”回来。

那么都有哪些信息值得我们去收集呢？下面为你提供了一个信息收集检查清单。

【工具箱】信息收集检查清单

• 业绩数据；

• 运营数据；

• 日报 / 周报；

• 用户 / 客户反馈；

• 用户 / 客户行为；

• 团队评价；

• 竞争对手的反馈动作；

• 项目相关文档；

• ……

实操注意事项

1. 团队对于复盘的态度和接受度会受到团队文化的影响。有些团队包容性高、容错率高，大家复盘时的心理压力较小。但是有些团队对犯错的人比较严苛，有严格的考核，没有给大家一个犯错的空间，这会影响团队复盘的积极性。所以，在推广复盘或者执行复盘的时候，我们难免会遇上一些不可控的环境阻力。

2. 一旦决定团队复盘，复盘的发起人要敢于提要求。因为只有发起人最清楚为什么要复盘，哪些议题或话题是重要的，哪些问题必须得到充分讨论而不能逃避。设定一个能让所有人有安全感的讨论流程和规则，可以让所有人都有勇气认真地面对真问题、不逃避真问题，这可以为大家探讨务实的解决方案提供一个良好的讨论场域。

目前，我们已经完成了复盘前所有的必要准备工作。接下来要确保在复盘会议开始之前，每位成员都已经将所需的信息和材料准备齐全了。待所有相关信息和材料收集完毕，我们就可以着手进行复盘了。

5. 复盘动员话术模板

大家好，这段日子我们一起完成了 XX 项目，取得了 XX 的成绩。接下来，我想邀请大家一起完成一次复盘。

这次复盘的目的有 3 个：第一，我们一起回顾整个项目，找到我们做得对和做得好的地方，这样下次我们可以复用。第二，我们一起反思下哪些地方做得不够好，找到问题和解决方案，下次可以避免。第三，通过讨论，我们沉淀一个项目管理的工作手册，这样以后如果再有新人加入，大家就不用费劲地手把手地教了，有些任务，工作手册就可以带着新人完成了，这会减少大家辅导新人的时间。

为了让大家更好地参与复盘，我必须强调一下这次复盘不是去评判谁做得好谁做得不好。我们的复盘是对事不对人的。我们更希望大家用客观数据和事实讲话，一起挖掘业务上的认知。至于某个错误是谁犯的，是谁没有做好，这些不是我们关心的重点。也希望大家在撰写复盘文档、在做会议发言时避免使用类似的语言。

这次复盘，我们会坚决抵制任何形式的人身攻击。人身攻击包括针对个人的具体批评和指责，也包括给某人的身上帖上负面标签。比如，“某某人特别懒，到截止日期都没改一个功能。”这么说就是将“懒”这一负面标签贴在了这位员工的身上。

再比如，“我都无语了，小 A 明明可以提前跟我说一声，却一个字都没提。”这种话语就是对小 A 没有及时沟通的指责。类似这样的话语都会直接影响我们所有人以平和、理性的态度讨论业务和探讨问题。所以一旦发生这种情况，我就会马上指出来。希望大家能立刻调整自己的说话方式。如果团队中有人用这种方式表达超过了 3 次，那么相关人就暂时不要参加这次的复盘了。好，到这里看看大家有没有什么问题？如果没有，我就继续布置复盘前的任务了。

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