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项目整合管理由项目经理负责,项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移,项目经理必须对整个项目承担最终责任。
发生整合的3个层面:
①过程层面执行整合
②认知层面执行整合
③背景层面执行整合
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括:
①使用信息化工具(Teambition、Tower、Gitee、禅道、jira、Redmine、PingCode等)
②使用可视化管理工具:促进知识转移
③项目知识管理:项目人员的流动性和不稳定性越来越高
④项目经理在项目意外的职责:项目处在内外部环境中,项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理。
⑤混合型方法:采用敏捷或其他迭代的适应型方法
项目管理过程中产生两大类文件:项目管理计划(指导方针/指南)、项目文件(过程中的产出物)
项目管理计划、10大过程子计划、3个基准加绩效、周期方法和审查、配置变更丢不了。
☆项目整合管理过程(7个):
①制定项目章程:编写一份 正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
②制订项目管理计划:==定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,==并把它们整合为一份综合项目管理计划。
③指导与管理项目工作
④管理项目知识
⑤监控项目工作
⑥实施整体变更控制
⑦结束项目或阶段
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程作用:
①明确项目与组织战略目标之前的直接联系;
②确立项目的正式地位
③展示组织对项目的承诺。
仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程,来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行、控制和使用组织资源。因此,应该在规划开始之前任命项目经理,项目经理越早确认并任命越好,最好在指定项目章程时就任命。项目章程由发起人编制,也可由项目经理与发起机构合作编制。
项目章程一旦被批准,就标志着项目的正式启动。
项目由项目以外的机构来启动。
☆输入:立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产。
立项管理包含 商业需求和成本效益分析, 论证项目的合理性并确定项目边界。
立项管理一般由市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。
项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件,项目经理不可以对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的,但需要定期审核。
☆工具与技术:
专家判断:基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断,这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
数据收集:头脑风暴(开放心态、延迟评判、不反对、不分析过程、关注数量、不追求质量)焦点小组(同专业、同背景、举例:财、税、法、审、主持人引导互动讨论)访谈(一对一、多对多、获得机密信息)
☆人际关系与团队技能:
冲突管理:有助于干系人达成一致意见。(解决冲突、合作/妥协/缓和包容)
引导:有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。
会议管理:会议是会议管理的沟通工具之一,包括规划/组织/实验/监控会议整套方法。
☆输出:项目章程、假设日志。
项目章程:
(大局观、概要、不求精细化/签字权、审批权在发起人手里)
①项目目的;
②可测量的项目目标和相关的成功标准;
③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;
④整体项目风险;
⑤总体里程碑进度计划;
⑥预先批准的财务资源;
⑦关键干系人名单;
⑧项目审批要求(e.g.评价项目成功的标准,由谁对项目成功下结论,由谁签署项目结束);
⑨项目退出标准(e.g.在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);
⑩委派的项目经理及其职责和职权;
⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
假设日志:
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
Todolist>>>e.g.
项目整体管理计划 | 是否检查通过 |
---|---|
项目范围计划 | pass |
项目目标和要求 | pass |
任务分解结构WBS | fall |
项目进度计划 | pass |
项目成本计划 | pass |
… | … |
人际关系与团队技能:冲突管理、引导、会议管理
会议:
(重点是要所有干系人对项目管理计划一致认可,①如果不认可,如何处理?)
明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段,目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺,以及阐明每个干系人的角色和职责。
☆☆☆输出:项目管理计划(子管理计划、基准、其他组件)
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展。在整个项目期间开展。
作用:让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动;通过成本和进度预测,让干系人了解项目的未来状态。
监控是贯穿于整个项目的项目管理活动之一,包括收集、测量和分析测量结果,以及预测趋势,以便推动过程改进。持续的监督使项目团队可以洞察项目进展状况,并识别需要特别关注的地方。控制包括制订纠正或预防措施或重新规划,并跟踪行动计划的实施过程,以确保它们能有效解决问题。
☆输入:项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产
**☆工具与技术:专家判断、数据分析、决策、会议 **
数据分析:备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、趋势分析、偏差分析
☆输出:工作绩效报告、变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。(仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展)
作用:存档项目或阶段信息,完成计划的工作;释放组织团队资源以展开新的工作。
检查>关闭>总结>移交>改进>测量
如果项目在完工前提前终止,结束项目或阶段过程还需要制定程序,调查和记录提前终止的原因。
☆输入:项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、立项管理文件、协议、采购文档、组织过程资产
项目章程:记录了项目成功标准、审批要求,以及由谁来签署项目结束。(成功标准、退出标准。)
验收的可交付成果:批准的产品规范、交货收据、工作绩效文件。
立项管理文件:用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
组织过程资产:项目或阶段收尾指南或要求(经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递);配置管理知识库(组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准)
工具与技术:专家判断、数据分析、会议
输出:项目文件(更新)、最终产品、服务或成果、项目最终报告、组织过程资产(更新)
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