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软考高项第四版必背8项目整合管理_《软件高项考试备考系列》十大知识领域之整合管理

《软件高项考试备考系列》十大知识领域之整合管理
第8~17章从项目整合管理开始,详细介绍了10大项目管理知识领域。

第八章 项目整合管理

8.1 管理基础

  • 项目整合管理由项目经理负责,项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移,项目经理必须对整个项目承担最终责任。

  • 发生整合的3个层面:
    ①过程层面执行整合
    ②认知层面执行整合
    ③背景层面执行整合

  • 项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

  • 项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括:
    ①使用信息化工具(Teambition、Tower、Gitee、禅道、jira、Redmine、PingCode等)
    ②使用可视化管理工具:促进知识转移
    ③项目知识管理:项目人员的流动性和不稳定性越来越高
    ④项目经理在项目意外的职责:项目处在内外部环境中,项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理。
    ⑤混合型方法:采用敏捷或其他迭代的适应型方法

  • 项目管理过程中产生两大类文件:项目管理计划(指导方针/指南)、项目文件(过程中的产出物)
    在这里插入图片描述
    项目管理计划、10大过程子计划、3个基准加绩效、周期方法和审查、配置变更丢不了。

8.2 项目整合管理过程

☆项目整合管理过程(7个):
①制定项目章程:编写一份 正式批准项目授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
②制订项目管理计划:==定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,==并把它们整合为一份综合项目管理计划。
③指导与管理项目工作
④管理项目知识
⑤监控项目工作
⑥实施整体变更控制
⑦结束项目或阶段

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  • 因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能根据需要裁剪项目征募整个管理过程:项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益。
  • 在敏捷或适应型环境中,采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经济将决策权下放,团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付,而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更,促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。
  • 敏捷型团队特点:自组织、一般是服务型管理风格、信任+授权。

8.3 制定项目章程

  • 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

  • 本过程作用:
    ①明确项目与组织战略目标之前的直接联系;
    ②确立项目的正式地位
    ③展示组织对项目的承诺。
    仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

  • 项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程,来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行、控制和使用组织资源。因此,应该在规划开始之前任命项目经理,项目经理越早确认并任命越好,最好在指定项目章程时就任命。项目章程由发起人编制,也可由项目经理与发起机构合作编制。

  • 项目章程一旦被批准,就标志着项目的正式启动。

  • 项目由项目以外的机构来启动。

  • ☆输入:立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产。

  • 立项管理包含 商业需求和成本效益分析, 论证项目的合理性并确定项目边界。

  • 立项管理一般由市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。

  • 项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件,项目经理不可以对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的,但需要定期审核。

  • ☆工具与技术:

  • 专家判断:基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断,这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

  • 数据收集:头脑风暴(开放心态、延迟评判、不反对、不分析过程、关注数量、不追求质量)焦点小组(同专业、同背景、举例:财、税、法、审、主持人引导互动讨论)访谈(一对一、多对多、获得机密信息)

  • ☆人际关系与团队技能:

  • 冲突管理:有助于干系人达成一致意见。(解决冲突、合作/妥协/缓和包容)

  • 引导:有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。

  • 会议管理:会议是会议管理的沟通工具之一,包括规划/组织/实验/监控会议整套方法。

  • ☆输出:项目章程、假设日志。

  • 项目章程:
    (大局观、概要、不求精细化/签字权、审批权在发起人手里)
    ①项目目的;
    ②可测量的项目目标和相关的成功标准;
    ③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;
    ④整体项目风险;
    ⑤总体里程碑进度计划;
    ⑥预先批准的财务资源;
    ⑦关键干系人名单;
    ⑧项目审批要求(e.g.评价项目成功的标准,由谁对项目成功下结论,由谁签署项目结束);
    ⑨项目退出标准(e.g.在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);
    ⑩委派的项目经理及其职责和职权;
    ⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

  • 假设日志:
    假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

8.4 制订项目管理计划

  • 制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 作用:生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
    在这里插入图片描述
    ①项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式,其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。
    ②项目管理计划可以是概括或详细的,每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
    ③项目管理计划应基准化,即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准,以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
    在确定基准之前,可能要对项目管理计划进行多次更新,且这些更新无需遵循正式的流程。
    一旦确定了基准,只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。

    在项目收尾之前,项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细,并且这些更新需要得到控制和批准。
  • ☆输入:项目章程、其他知识领域规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产
  • 其他知识领域规划过程的输出:
    创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。(档案袋/文件夹)
  • ☆工具与技术:专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议
  • 数据收集:
  • 头脑风暴
  • 核对单:指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
  • 焦点小组
  • 访谈

Todolist>>>e.g.

项目整体管理计划是否检查通过
项目范围计划pass
项目目标和要求pass
任务分解结构WBSfall
项目进度计划pass
项目成本计划pass
  • 人际关系与团队技能:冲突管理、引导、会议管理

  • 会议:
    (重点是要所有干系人对项目管理计划一致认可,①如果不认可,如何处理?)
    明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段,目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺,以及阐明每个干系人的角色和职责。

  • ☆☆☆输出:项目管理计划(子管理计划、基准、其他组件)

8.5 指导与管理项目工作

  • 是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。
  • 作用:对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。
  • 在整个项目期间开展。
  • ☆☆☆输入:项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产)
    • 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出,包括经项目经理审查和批准的变更请求,必要时需要经变更控制委员会(Change Control Board,CCB)审查和批准。CCB是项目的所有者权益代表,负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成,==通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB是决策机构,不是作业机构;==通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要biang,但不提出变更方案。经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷不就措施。
  • ☆工具与技术:专家判断、项目管理信息系统、会议
    • 项目管理系统:项目管理系统给项目提供了IT软件工具,e.g.进度计划软件工作(Micrsoft project 20XX、Tower、禅道、Teambition)、工作授权系统(OA、ERP权限控制)、配置管理系统(SVN、Git、CVS)、信息收集与发布系统(邮件系统、Jira、Reamine)
    • 会议:会议应该明确每个参会者的角色,确保有效参会。(开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。)
  • ☆输出:可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)、组织过程资产
  • 可交付成果:产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果,包括项目管理计划的组成部分。
  • 工作绩效数据:在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。在工作执行过程中收集数据,再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析。
  • 问题日志:问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件,在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。所需记录和跟进的内容主要包括:
    • 问题类型
    • 问题提出者和提出时间
    • 问题描述
    • 问题优先级
    • 解决问题负责人
    • 目标解决日期
    • 问题状态
    • 最终解决情况等
    • 变更请求(Change Request , CR)是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。 任何项目干系人都可以提出变更请求。 变更请求一般包括:
      • 纠正措施:为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致,而进行的有目的的活动。事后
      • 预防措施:为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划,而进行的有目的的活动。事前
      • 缺陷补救:为了修正不一致产品或产品组件,而进行的有目的的活动。修补质量
      • 更新:对正式受控的项目文件或计划进行变更,以反映修改、增加的意见或内容。改计划

8.6管理项目知识

  • 管理项目知识是使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
  • 管理项目过程的主要作用:(本过程在整个项目期间开展)
    • 利用已有的组织知识来创造或改进项目成功
    • 使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
  • 知识管理最重要的环节是营造一种相互信任的氛围,激励人们分享知识或关注他人的知识。在实践中,可以联合使用知识管理工具和技术以及信息管理工具和技术来分享知识。
  • ☆输入:项目管理计划、项目文件、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产
  • ☆工具与技术:专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能
  • 知识管理:知识管理工具和技术将员工联系,使他们能够合作生成新知识,分享隐性知识,以及集成不同团队成员所拥有的知识。e.g.分享会、结对变成、师徒制、面对面互动
  • 信息管理:用于创建人们与知识之间的联系,显性知识的分享。e.g.知识库分享ISV优缺点
  • 人际关系与团队技能
    • 积极倾听:有助于减少误解并促进沟通和知识分享
    • 引导:有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论
    • 领导力:可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标
    • 人际交往:可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系,为显性和隐性知识的分享创造条件
    • 大局观:有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通
  • ☆输出:经验教训登记册、项目管理计划(更新)、组织过程资产(更新)
  • 经验教训登记册:早期创建>期间不断更新>项目结束归入经验教训知识库(组织过程资产)

8.7 监控项目工作

  • 监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展。在整个项目期间开展。

  • 作用:让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动;通过成本和进度预测,让干系人了解项目的未来状态。

  • 监控是贯穿于整个项目的项目管理活动之一,包括收集、测量和分析测量结果,以及预测趋势,以便推动过程改进。持续的监督使项目团队可以洞察项目进展状况,并识别需要特别关注的地方。控制包括制订纠正或预防措施或重新规划,并跟踪行动计划的实施过程,以确保它们能有效解决问题。

  • ☆输入:项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产

  • **☆工具与技术:专家判断、数据分析、决策、会议 **

  • 数据分析:备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、趋势分析、偏差分析

    • 备选方案分析:用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
    • 成本效益分析:有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
    • ☆挣值分析:对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
    • 根本原因分析:关注识别问题的主要原因。
    • 趋势分析:根据以往结果预测未来绩效。
    • 偏差分析:审查目标绩效与实际绩效之间的差异。
  • ☆输出:工作绩效报告、变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)

8.8 实施整体变更控制

  • 审查所有变更请求、批准变更,管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。(在整个项目期间开展)
  • 作用:确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。
  • 实施整体变更控制过程贯穿项目始终,项目经理对此承担最终责任。在整个项目生命周期的任何时间,参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。
  • 在基准确定前,变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准,就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理或配置管理系统中。
  • 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。必要时由CCB来开展实施整体变更控制过程。这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。
  • ☆输入:项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产
  • ☆工具与技术:专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议
  • 数据分析:备选方案分析、成本效益分析
  • 决策:投票、独裁型决策制定、多标准决策分析
  • ☆输出:批准的变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)
  • 批准的变更请求:由项目经理、CCB、指定的团队成员,根据变更管理计划处理变更请求,做出批准、推迟或否决的决定。(如果没有CCB,可选发起人、PMO、项目经理)

8.9 结束项目或阶段

  • 结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。(仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展)

  • 作用:存档项目或阶段信息,完成计划的工作;释放组织团队资源以展开新的工作。

  • 检查>关闭>总结>移交>改进>测量

  • 如果项目在完工前提前终止,结束项目或阶段过程还需要制定程序,调查和记录提前终止的原因。

  • ☆输入:项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、立项管理文件、协议、采购文档、组织过程资产

  • 项目章程:记录了项目成功标准、审批要求,以及由谁来签署项目结束。(成功标准、退出标准。)

  • 验收的可交付成果:批准的产品规范、交货收据、工作绩效文件。

  • 立项管理文件:用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

  • 组织过程资产:项目或阶段收尾指南或要求(经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递);配置管理知识库(组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准)

  • 工具与技术:专家判断、数据分析、会议

  • 输出:项目文件(更新)、最终产品、服务或成果、项目最终报告、组织过程资产(更新)

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