系统集成|第四章(笔记)_系统集成项目矩阵型组织

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上篇：第三章、系统集成专业技术
下篇：第五章、立项管理

第四章 项目管理一般知识

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4.1 项目与项目管理

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4.1.1 项目

定义：项目是为了达到特定的目的、使用一定资源 (项目所需要的人，财，物等 )、在确定的期间（明确的开始日期和结束日期）内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的相互关联的活动的集合。项目有完整的生命周期，有开始，有结束，具有一次性，临时性的特点。

目标:

• 包含：
  • 成果性目标（项目目标）：指通过项目开发出满足客户的目标（看得见的产品或服务等）
  • 约束性目标（管理性目标） ：指完成项目成果性目标所需要的时间，成本以及满足的质量等（在一定的时间内、一定的成本下、 一定的质量下完成的目标）
• 特性：
  • 1）项目的目标有不同的优先级
  • 2）项目目标具有层次性

特点：

• ① 临时性：临时性指每一个项目都与一个明确的开始与结束时间，临时性也指项目是一次性的。
• ② 独特性：项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果， “没有完全一样的项目”
• ③ 渐进明细：渐进明细指项目的成果性目标是渐进完成的

项目管理：

• 概述：所谓项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。项目管理是依据要求开发满足客户和用户需求的新产品的有效手段，是快速改进已有的设计及已投放市场的成熟产品的有效手段。
• 目标：项目管理的目标一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动等。为实现上述管理目标，企业在项目管理中应当采用成本与效益匹配、技术先进、充分交流与合作等原则。
• 领域：
  • 核心知识领域
    • 整体管理
    • 范围管理
    • 进度管理
    • 成本管理
    • 质量管理
    • 信息安全管理
  • 保障域
    • 人力资源管理
    • 合同管理
    • 采购管理
    • 风险管理
    • 信息（文档）与配置管理
    • 知识产权管理
    • 法律法规标准规范
    • 职业道德规范
  • 伴随域
    • 变更管理
    • 沟通管理
  • 过程域
    • 科研与立项
    • 启动
    • 计划
    • 实施
    • 监控 — 可能发生在项目生命周期的任一个阶段
    • 收尾
• 影响项目成功的约束：① 范围；② 时间；③ 成本；④ 质量
• 快速发展的原因：
  • ① 适应现代产品的创新速度。
  • ② 当前的世界经济正在进行全球范围的结构调整，竞争和兼并激烈，使得各个企业需要重新考虑如何进行业务的开展，如何赢得市场，赢得消费者。抓住经济全球化、信息化的发展机遇最重要的就是创新。为了具有竞争能力，各个企业不断地降低成本，加速新产品的开发速度。为了缩短产品的开发周期，缩短从概念到产品推向市场的时间，提高产品质量，降低成本，必须围绕产品重新组织人员，将从事产品创新活动、计划、工程、财务、制造、销售等人员组织到一起，从产品开发到市场销售全过程，形成一个项目团队。
  • ③ 适应现代复杂项目的管理。项目管理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。可以根据需要把一个企业的若干人员组成一个项目团队，这些人员可以来自不同职能部门，与传统的管理模式不同，项目不是通过行政命令体系来实施的，而是通过所谓“扁平化”的结构。其最终的目的是使企业或机构能够按时地在预算范围内实现其目标。
  • ④ 应以用户满意为核心的服务理念
• IPMA 和 PMI
  • IPMA 和 IPMP
    • 国际项目管理协会（IPMA）
    • 国际项目管理专业资质认证（IPMP）
  • PMI 和 PMP
    • 美国项目管理学会（PMI）
    • 项目管理专业人员资格认证（PMP）

美国项目管理学会（PMI）提出项目管理知识体系：

信息系统集成项目：

• 概述：所谓信息系统集成，就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件或者云计算提供的服务以及相关的支撑环境集成为实用的信息系统的过程。在这个过程中，应根据需求，开发相应的软件和硬件，并把它们集成为一个系统。信息系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。
• 产品：是满足需求、支持用户业务的信息系统
• 建设的指导方法：总体规划、分布实施
• 例举：理信息系统（GIS）项目
• 特点：
  • ① 信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求根本为出发点
  • ② 客户和用户的需求常常不够明确，复杂多变
  • ③ 系统集成不是简单选择最好产品的行为，而是要选择（或开发）最适合用户的需求和投资规模的产品，技术和服务的活动的集合
  • ④ 高技术与高技术的集成（涉及的工作更多是设计，调试与开发，是高技术的行为）
  • ⑤ 系统工程（必要时应 “一把手”挂帅。多方密切合作）
  • ⑥ 项目团队的成员年轻，流动率高。（项目经理的领导艺术水平要求较高）
  • ⑦ 强调沟通的重要性。（从需求调研到方案设计，从设计到部署都涉及沟通问题）
• 有效的项目管理团队需要的专门知识：
  • ① 项目管理知识体系
  • ② 项目应用领域的知识，管理，规定
  • ③ 项目环境知识
  • ④ 通用的管理知识和技能
  • ⑤ 软技能和人际关系的技能
  • ⑥ 经验、知识、工具和技术

软技能 包括：

• （1）有效的沟通，即有效地交流信息
• （2）对组织施加影响， “让事情办成”的能力
• （3）领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力
• （4）激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力
• （5）谈判和冲突的管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议
• （6）分析和综合归纳能力
• （7）解决问题，首先定义问题，明确问题，然后做出决策解决问题

项目干系人：

• 概述：指积极参与项目，或是其利益会收到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。
• 组成（除用户和客户外）：
  • （1）项目经理
  • （2）执行组织
  • （3）项目团队及其成员
  • （4）项目发起人
  • （5）职能经理
  • （6）影响者
  • （7）项目管理办公室（ pmo）
    • 概述：是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。PMO 不受组织结构的影响，可以存在于任何组织结构中。
    • 类型：
      • 支持型：支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
      • 控制型：控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从 PMO 的管理策略,例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者要求项目经理服从组织对项目的治理。这种类型的 PMO 对项目的控制程度属于中等。
      • 指令型：指令型 PMO 直接管理和控制项目。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。
    • 关键特性及在组织结构中的作用：
      • （1）在所有 pmo 管理的项目项目之间共享和协调资源
      • （2）明确和制定项目管理方法，最佳实践和标准
      • （3）负责制定项目方针，流程，模板和其他共享资料
      • （4）为所有项目进行集中的配置管理
      • （5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
      • （6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心
      • （7）项目之间的沟通管理协调中心
      • （8）对项目经理进行指导的平台
      • （9）通常对所有 pmo 管理的项目的时间极限和预算进行集中监控
      • （10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
      • （11）对项目之间的关系组织资源进行优化使用
    • 项目经理和 PMO 的区别：
      • (1）项目经理和 PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。
      • (2）项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。
      • (3）项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。
      • (4）项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
      • (5）项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

项目经理应该具备的技能和素质：

• （1）足够的知识
• （2）丰富的项目管理经验
• （3）良好的协调和沟通能力
• （4）良好的职业道德
• （5）一定的领导和管理能力
  
  

如何成为优秀的项目经理：

• （1）真正理解项目经理的角色（管理是核心，了解相关技术）
• （2）领导并管理项目团队
• （3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况，客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理
• （4）真正的 “一把手工程”（领导参与）
• （5）注重客户和用户参与
  
  

项目经理是项目的整合者：

1. 通过与干系人主动，全面的沟通，来了解他们对项目的需求
2. 在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点
3. 通过认真，细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合
   
   
   项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至冲突的目标

项目管理系统：是指用于管理项目的工具，技术，方法，资料和过程组之集合。可以是正式的或非正式的， 有助于项目经理有效的控制项 目顺利完成。

影响项目的因素：

• 外部因素（事业环境因素）包含：
  • ① 实施单位的企业文化和组织结构
  • ② 国家标准或行业标准
  • ③ 现有的设施和固定资产等
  • ④ 实施单位现有的人力资源，人员的专业和技能，人力资源管理计策
  • ⑤ 当时的市场状况
  • ⑥ 项目干系人对风险的承受力
  • ⑦ 行业数据库
  • ⑧ 项目管理信息系统
    • 提供工具：
      • 进度计划工具
      • 工作授权系统
      • 配置管理系统
      • 信息收集与发布系统
      • 其他基于 IT 技术的工具
• 内部因素（组织过程资产）包含：
  • ① 项目实施组织的企业计划
  • ② 政策方针
  • ③ 规程
  • ④ 指南和管理系统
  • ⑤ 实施项目组织的知识和经验教训

基准包括：① 范围基准；② 成本绩效基准；③ 进度基准

项目文件包括：变更日志

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4.1.2 项目的组织

定义：基于项目的组织（ pbo）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中如职能型，矩阵型或项目型，都可以建立 pbo。采用 pbo 可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在 pbo 中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。

组织沟通：对项目的执行方式有很大的影响

组织结构：

• 视图：

• 分类：

  • 职能型组织

    • 图型：
      
    • 优点：
      • ① 强大的技术支出，便于知识、技能和经验的交流
      • ② 清晰的职业生涯晋升路线
      • ③ 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
      • ④ 有利于重复性工作为主的过程管理
    • 缺点：
      • ① 职能利益优先于项目，具有狭隘性
      • ② 组织横向之间的联系薄弱，部门间沟通，协调难度大
      • ③ 项目经理极少或缺少权利，权威
      • ④ 项目管理发展方向不明，缺少项目基准等

  • 矩阵型组织

    • 类型：
      • 弱矩阵型组织
        • 图型：
          
      • 平衡矩阵型组织
        • 图型：
          
      • 强矩阵型组织
        • 图型：
          
    • 优点：
      • ① 项目经理负责制，有明确的项目目标
      • ② 改善了经理对资源整体的控制
      • ③ 及时响应
      • ④ 获得职能组织更多的支持
      • ⑤ 最大限度的利用公司的稀缺资源
      • ⑥ 降低了跨职能部门间的协调合作难度
      • ⑦ 使质量，成本，时间等制约因素得到更好的平衡
      • ⑧ 团队成员有归属感，士气高，问题少
      • ⑨ 出现的冲突较少，且易处理易解决
    • 缺点：
      • ① 管理成本增加
      • ② 多头领导
      • ③ 难以监测和控制
      • ④ 资源分配与项目优先的问题产生冲突
      • ⑤ 权利难以保持平衡

  • 项目型组织

    • 图型：
      
    • 优点：
      • ① 结构单一，责权分明，利于统一指挥
      • ② 目标明确单一
      • ③ 沟通简洁方便
      • ④ 决策快
    • 缺点：
      • ① 管理成本过高（项目的工作量不足则资源配置效率低）
      • ② 项目环境封闭，不利于沟通，技术知识共享
      • ③ 员工缺乏事业上的连续型和保障

  • 复合型组织

    • 图型：
      

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4.1.3 项目生命周期

概述：从项目开始直至结束的时间段就构成了项目生命周期。

特征视图：

项目生命周期过程中的典型费用和人员投入水平

项目干系人随着时间的继续对项目的影响

• 特征：
  • ① 在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时快速下降
  • ② 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低

阶段：

• 从技术上划分：
  • ① 立项（系统规划）
  • ② 开发（系统分析、系统设计、系统实施）
  • ③ 运维
  • ④ 消亡
• 按管理活动先后划分：
  • ① 启动
  • ② 计划
  • ③ 执行
  • ④ 收尾
• 详细划分
  • ① 可行性分析
  • ② 业务流程优化或变革
  • ③ 信息系统规划
  • ④ 系统需求分析
  • ⑤ 系统设计
  • ⑥ 系统测试
  • ⑦ 系统实施
  • ⑧ 系统试运行
  • ⑨ 验收
  • ⑩ 协调运管与维护
  • ⑪ 系统退役

快速跟踪管理技术：根据需要，在条件许可或涉及的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段完成前开始，这种部分重叠阶段的做法就叫快速跟踪管理技术。

与产品生命周期的关系：产品的生命周期比项目生命周期更长

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4.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型

瀑布模型：

• 概述：也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期

• 模型图：
  

• 特点：

  • ① 从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入
  • ② 利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容
  • ③ 给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
  • ④ 对本次活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果的得到确认，则继续进行下一次开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件
  • ⑤ 严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果
  • ⑥ 强调系统开发过程的整体性和全局性
  • ⑦ 系统开发过程工程化，文档资料标准化

• 适用：项目需求明确、充分了解拟交付的产品（或开发过类似产品的项目）、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人。

迭代式开发模型：

• 概述：水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期

• 模型图：
  

• 适用：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

• 阶段：

  • ① 初始阶段：系统的阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例
  • ② 细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件
  • ③ 构建阶段：资源管理，控制和过程最优化，完成构件的开发并已评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布
  • ④ 移交阶段：同步并施并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与 实施有关的工程活动（商业包装和生产人员培训等）。根据完整的构想和需求集的验收标准实施基线

• 举例：

  • RUP：RUP是迭代模型。RUP (RationalUnifiedProcess，统—软件开发过程，统一软件过程) RUP描述了如何有效地利用商业的可靠的方法开发和部署软件，是一种重量级过程，因此特别适用于大型软件团队开发大型项目。 RUP 中的软件生命周期在时间上被分解为四个顺序的阶段，分别是：初始阶段(lnception) 、细化阶段(Elaboration) 、构造阶段(Construction）和交付阶段(Transition)。每个阶段，从上到下迭代，亦即从核心过程工作流 “商业建模” “需求调研” “分析与设计” …执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”"项目管理"执行到“环境"完成一次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。

敏捷方法：

• 概述：也叫适应型生命周期，或者变更驱动方法。是一种以人为核心，迭代，循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。敏捷方法里迭代很快（通常 2~4 周迭代 1 次），而且所需时间和资源是固定的。虽然早期的迭代更多地聚焦于计划活动，但通常在每次迭代中都会执行多个过程。
• 适用：一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
• 目的：在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。

v 模型：

• 概述：V 模型从整体上看起来，就是一个 v 字型的结构，由左右两边组成。左边的下画线分别代表了需求分析，概要设计，详细设计，编码。右边的上画线代表了单元测试，集成测试与验收测试。

• 模型图：
  

  • 单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误；
  • 集成测试的主要目的是针对详细设计中可能存在的问题；
  • 系统测试主要针对概要设计，检察系统作为一个整体是否有效的得到运行；
  • 验收测试通常由业务专家或者用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。

• 适用：v 模型用于需求明确和需求变更不频繁的情形

w 模型：

• 概述：由两个 V 字型模型组成，分别代表测试与开发过程，明确表示出了测试与开发的并行关系。
• 模型图：
  

原型化模型：

• 概述：原型化模型第一步就是创建一个快速原型，能够满足项目干系人与未来的用户可以与原型进行交互，在通过相关干系人进行充分的讨论和分析，最终弄清楚当前系统的需求，进行了充分的了解之后，在原形的基础上开发出用户满意的产品。

螺旋模型：

• 概述：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型;在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。开发过程具有用期性重复的螺旋现状，四个象限分别标志每个周期所及划分的四阶段：制定计划，风险分析，实施工程和客户评估，螺旋模型强调了风险分析，特别适用于放大而复杂的，高风险的系统。
• 模型图：
  

喷泉模型：

• 概述：是一种以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，主要用于描述面向对象的软件开发过程。该模型认为软件开发过程自下而上周期的各阶段是相互迭代和无间隙的特性。
• 模型图：
  

增量模型：

• 概述：又称为渐增模型，也称为有计划的产品改进模型，是把待开发的软件系统模块化，将每个模块作为一个增量组件，从而分批次地分析、设计、编码和测试这些增量组件。运用增量模型的软件开发过程是递增式的过程。相对于瀑布模型而言，采用增量模型进行开发，开发人员不需要一次性地把整个软件产品提交给用户，而是可以分批次进行提交。
• 模型图：
  

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4.1.5 单个项目管理过程

项目管理过程组：

管理类过程中顶层的项目过程组之间的执行流向

• 启动过程组：定义并批准项目或阶段。
• 计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
• 执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。正常来说，执行阶段花费的预算和资源最多。
• 监控过程组：要求定期测量和监控进展，识别实际绩效与项目管理计划的偏差，必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
• 收尾过程组：正式接受产品，服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。

项目的 5 个管理过程组和项目管理知识领域映射关系

项目中的管理过程组的相互作用

注意：所有的项目都会经历 5 个过程组，项目过程组具有明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。

项目或阶段收尾时的工作：

• ① 获得客户或发起人的验收，已正式结束项目或阶段
• ② 进行项目后评价或阶段结束评价
• ③ 记录裁减任何过程的影响
• ④ 记录经验教训
• ⑤ 对组织过程资产进行适当更新
• ⑥ 将所有相关项目文件在项目管理信息系 统中归档，以便作为历史数据使用
• ⑦ 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结
• ⑧ 对团队成员进行评估，释放项目资源

工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比，质量和技术绩效测量值，进度活动的开始和结束日期，变更请求的数量，缺陷数量，实际成本和实际持续时间等。

工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

工作绩效报告：为制定决策，提出问题，采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告，备忘录，论证报告，信息札记，电子报表，推荐意见或情况更新。

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