从技术走向管理

一.技术走向管理的烦恼

二.从技术走向管理的角色定位和角色转换

1.为什么从从技术走管理（背景，原因）

2.管理人员的角色定位和素质模型

3.有哪些技术 管理职位

4.技术型管理的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度，技术敏锐与市场敏锐度而且更需要沟通，管理与领导技能）

5.技术人员与管理人员的特质

6.研发人员的特点

7.研发人员与销售人员，工人的不同

8.角色转换过程中常见的问题分析

9.角色转换的成长之路（角色，态度，知识，技能）

三.从技术走向管理必备的好习惯

1.习惯的价值与培养

2.习惯与原则

3.习惯之一：成果导向

4.习惯之二：综观全局

1）对研发各级管理者来说，全局在哪里

2）综观全局的要求（理解自已在研发价值链中的位置与贡献）

3）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 

4）研发工作的特殊性决定了创造性与规范性的冲突

5）解决这个冲突的思路

6）团队游戏规则的建立

7）管理者在何种情况下可以破例？、

8）研发团队提倡什么，反对什么

9）游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么

10）研发型团队创造性文化的建立

11）研发型团队规范性文化 的建立

5.习惯之三：聚焦重点

1）研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析

2）研发管理 人员的工作分类（四个象限）和时间管理 

3）谁都知道应该按四个象限安排工作顺序，可为什么我们总安排不好？

4）对研发管理者来说到底什么是重要的工作？

5）工作如何聚焦重点

6.习惯之四：发挥优势

1）不同的研发人员有什么优势

2）是发挥优势还是克服弱点

3）发挥优势要求我们做到什么

4）采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势

7.习惯之五：集思广益

1）怎样才能使研发团队绩效最大化

2）研发团队合作的5种方式

3）因为差异（四个层次）所以要集思广益

4）差异会导致冲突吗？差异也冲突的关系

5）研发冲突的原因

6）为什么研分人员与测试人员，QA冲突

7）冲突的破坏性和建设性

8）冲突的状况与组织绩效

9）项目经理，QA，下属之间的冲突关系

10）集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法，德尔非）

四.研发管理者如何跟领导沟通

1.研发管理者自已沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？

2.为什么研发工作自已觉得开展得很好却得不到老板或领导的认可？

3.与领导沟通的重要性

4.领导沟通的类型

5.领导沟通的类型对沟通的影响

列出以后改进的三点

五.从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划

1.目标对我们的影响

2.个人目标与团队目标的关系

3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

4.研发部门和项目的目标如何分解到个人

六.从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作

1.上中下三层，管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈

2.研发执行力缺失的原因分析

3.常见研发组织形式与优缺点

4.如何对研发工作进行分解

15.给研发技术人员创造愿景，描绘愿景，尤其是有关于项目与团队前途

16.研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

17.给予研发人员的空间到底有多大，犯什么样的错误可以接受？

18.任务下达后完成得不好，但因为是碰到困难又怎么处理？

19.一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办？

20.两个领导意见不一致，怎么办？

七.从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏

1.研发工作为什么难以控制

2.研发工作的问题管理与风险管理 

3.研发工作追踪的步骤

4.研发工作控制方法之一：会议

5.研发工作控制方法之：报告机制

6.研发工作控制方法之：审计

7.研发工作控制方法之：合同书与任务书

8.研发工作控制方法之：预警系统

八.从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励

1.研发领导权威力的来源

2.研发领导如何发展个人魅力

3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气

5.研发领导如何授权

6.研发领导如何辅导下属和培养接班人

7.研发部门中的“因为而异”的管理方法

8.研发人员的考核与激励

9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 

10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励

九.成功实现从技术走向管理转变的关键

1.成功的实现角色换位

2.管理技能的培养

3.个人修炼（习惯，领导力，沟通能力）

4.组织的融合和团队的打造