PMP项目管理概述_pmp 开发声明周期

1、什么是项目？ 

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性、独特性、渐进明细性、成果导向性

2、什么是项目管理？

项目驱动组织变革
项目创造商业价值
商业价值是指组织从商业运作中获得的可量化净收益，包括有形和无形价值。
项目的商业价值，指特定项目的成果能够为与项目相关的人和组织带来收益。

3、什么是运营？

通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能。
重点管理把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和服务）的过程。
关注产品的持续生产和服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。
运营管理中的持续工作可以拆分成每一次的单项工作，而这个单项工作可以用项目管理的思想去做。

4、运营和项目的关系？

项目可交付成果，交付运营，实现价值。
运营过程中发现新的商业机会，形成项目。

5、项目集

项目集（Program）是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集合项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的项目集收益（Benefit）。
项目集包含的项目地位平等，无优先级顺序。
注重项目与项目以及项目与项目集之间的依赖关系。
最终收获1+1>2的收益。
存在不属于单一项目的项目集活动。

6、项目组合

项目组合（Portfolio）是项目和/或项目集以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。
项目组合包含的项目、项目集之间有优先级顺序。
项目与项目已经项目与项目集之间不一定彼此依赖或直接相关。
最终收获最佳的组合方式，已达成战略目标。
包含了运营工作。

7、组织级项目管理

组织级项目管理（OPM）指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源。
有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。

8、项目生命周期

产品生命周期：导入期、成长期、成熟期，衰退期
项目生命周期：
  预测型：也叫计划驱动型/瀑布型生命周期，在项目早期详细定义项目范围、时间和成本，编制好项目计划，然后严格按照项目计划开展工作。
  适应性：也叫敏捷型/变更驱动型生命周期，是迭代型和增量型生命周期的混合。

9、项目管理生命周期

开发声明周期：
  预测型生命周期：需求明确，产品清晰，无须（极少）进行变更，项目风险较低
  迭代型生命周期：不可能一次就做完美某个功能，所以在项目期间开展迭代循环
  增量型生命周期：不可能一次就做全所有功能，所以在项目期间使用增量模式
  适应型生命周期：根据业务需求的优先级，持续进行增量产出和优化完善
  混合型生命周期

阶段、阶段关口
  阶段：一组人为划分的、具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成      为结束。分为多个阶段的方式有助于更好的掌握项目管理。
  项目关口：阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口
  在阶段关口时，根据比较结果作出决定（例如继续/终止的决定），以便
    进入下个阶段/整改后进入下个阶段；
    结束项目；
    停留在当前阶段；
    重复阶段或某个要素；
项目管理生命周期（预测型）：启动、规划、执行、监控，收尾
项目管理是基于项目管理生命周期（阶段）的精细化管理方式

10、事业环境因素与组织过程资产

影响生命周期的两大因素：
  事业环境因素：对项目来说，不一定是好东西，但无法避免，有可能促进或者制约项目成功
  组织过程资产：对项目来说，一定是好东西，值得利用，可以选择适合项目的内容来使用
项目管理是直面项目内外部因素的适应性管理方式。
事业环境因素示例：
  组织内部：组织结构和治理，工作授权系统（PMIS），资源可用性
  组织外部：商业数据库
组织过程资产示例：
  过程、正常和程序：启动和计划，执行和监控，收尾
  组织知识库

11、组织结构

常见的组织结构：
  系统型或简单型
  多部门（事业部）
  虚拟
  混合型
  PMO：有PMO的组织不一定是PMO组织
  职能型：按照职能划分部门，有严格的层级划分，有较多的规章制度，权利按层级划分
  矩阵型：既按照职能划分出一些永久的部门，又根据需要组建临时的项目部，形成职能型和项目      导向型的交叉
  项目型：除了项目管理办公室外，基本没有其他职能部门，整个组织项目化管理，即根据需要设      立众多的临时项目部

组织结构类型中没有所谓最好的，只有最适合当下商业环境和内部文化的

12、项目管理的核心准则

新项目如何快速获得组织过程资产？
项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）
  项目管理办公室主要只能是通过各种方式向项目经理提供支持
  通过手段的促进资源、方法论、工具和技术共享

做法：多数情况下适用的良好实践
  项目管理工作有一个理论模式，这个模式就是“先计划，再去做”。在执行过程中每时每刻都要对项目执行情况与原先的计划进行比较。如果与计划产生偏离，就要做出矫正措施，让一切重新符合预期目标。

13、十大知识领域

整合 范围 进度 成本 质量 资源 沟通 分享 采购 相关方

14、了解ITTO逻辑

49个子过程和IT&TO

15、项目经理的角色

不是所有的项目都必须完整套用理论做法。
落地：裁剪&整合的思维
裁剪：选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。也就是项目经理与项目团、发起人或者组织管理层合作，把管理项目裁剪成适合于特定项目
整合：所选择的适用于本项目的项目管理过程、输入、工具、技术、输出，在项目推进过程中，可能不止一次的使用。也就是要做好各方面的整合。
管理与项目要相匹配，针对不同的项目特点，使用不同的方法，化通用为专用。
如何衡量项目是否成功？
传统的项目成功：在范围、进度和成本的三重制约因素下完成项目
现代的项目成功：在竞争性制约因素下实现预期的商业价值
项目经理的角色认知模型：项目管理专业技能、领导力，战略与商业管理

16、项目经理的权力

职级与职权的不对等，是常态（经常、正常）
权力不等于职权
项目经理的权力并不完全来自项目经理的身份
项目经理常见的五种权力：
  专家权力（来源个人）
  奖励权力（职位）
  正式权力（职位）
  参考性权力（个人）
  惩罚权力（职位）

17、项目经理的认知

项目管理的核心角色：项目经理
项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人
项目经理的职责认知：
  为什么做：商业论证、需求分析
  干点什么：五大过程组、十大知识领域
  价值如何落地：成果交付、后期运营