【薪酬改革】某水务投资集团公司的薪酬改革项目纪实_水投集团薪酬管理办法

案例：
某水务投资集团位于北方某省，于2005年成立以来，致力于国家水利工程方面的项目投资、水利工程的日常运营管理等，拥有丰富的工程投资、建设、运营等经验，主导了国家级节水供水重大水利工程。依托于专业实力和国家政策，经过数十年发展，公司规模不断扩大，与此同时，公司遇到了人才流失、引入人才困难、现有人员积极性不强等问题，经过调研发现，公司在建设初期，薪酬水平是依据市场化高端水平确定的，吸引了大量人才，经过十多年，薪酬机制依然保持着当年的结构和水平，仅仅依靠项目奖金、激励工资来提升薪酬。然而当开拓性项目减少、激励工资趋于稳定的时候，大家工资逐步回落。
在过去的发展过程中，凭借着政策支持、运营方面的优势，公司得以快速发展。近年来随着水利项目多数进入维护阶段，以及内部员工的更新换代，公司在管理方面的问题阻碍了进一步发展。经过企业内部调查，这些问题主要体现在员工薪酬多年没有提升、调薪机制不合理、干多干少一个样、人才逐渐流失、员工积极性下降等各个方面。该公司经过多次尝试，由于岗位类型较多、历史包袱较重，始终效果不佳，因此决定借助专业第三方的力量，针对薪酬体系开展改革。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信作为合作单位。

【合作方式及问题调研】

在项目合作方式上，华恒智信提供了项目制、顾问制、指导制等模式，每种方式有相应的适用条件和成本。经过反复沟通，了解到本公司的管理基础不足、各类岗位的细分序列较多，因此采取了“聚焦具体问题提供专业解决方案”的项目制方式开展合作。
项目制的特点在于以专家组为主导，开展整项工作的调查、设计及落地工作，该公司的人力资源部从旁协助。华恒智信成立专家组后，入驻现场快速开展深入调研，由于薪酬体系的改革需要针对具体问题而提供针对性方案，项目组经过细致调研、内外部分析，以及和公司高层领导进行探讨，项目组了解到公司的薪酬体系存在以下主要问题：
 

1、薪酬收入水平与市场化水平脱节，导致人才流失、对外竞争性不足。
该公司从数十年前确定了薪酬管理体系后，一直没有调整过，始终保持当年的薪酬规定和工资水平。近几年出现人才流失、新员工招聘困难等问题，严重影响了内部人员的工作积极性，经过内部调研，员工普遍反映工资收入低于市场水平。在新员工招聘时，往往为了吸引新人，制定贴合市场化的薪酬水平，却又导致新人、老人的工资倒挂、存在不公平等现象，影响了内部团队稳定。

2、薪酬结构不合理，缺少激励性，干多干少一个样。
在原先的薪酬体系中，重视稳定、职级等因素，对于绩效方面的考虑不强，在薪酬结构上较为固化，各类岗位的薪酬结构较为相似，都存在固定部分多、浮动部分少等问题。为了维持稳定，同样职级的岗位拿到的工资相似，在后续工作职责增加、工作要求增加的时候，对于承担重点职责的人员、能力较强的人员来说，薪酬和其他人较为相似，绩效部分占比低，导致干多干少一个样，薪酬缺少激励性。此外，在薪酬结构中，没有对长期目标进行激励，大家只重视眼下的业绩情况，甚至会损害公司的长期利益。

3、在存在总额限制的情况下，调薪机制不合理，员工看不到希望。
作为传统的国企单位，公司的薪酬总额受到上级规定。在此基础上，为了不突破总额，薪酬的变化空间较小，对于多数人员来说，只有升职才能加薪，然而国企的稳定机制下，大家都属于“一个萝卜一个坑”，晋升困难，相应的调薪也较为困难。员工只能通过熬年头来调薪，论资排辈，影响了工作积极性。

【项目实施方案】

经过与各序列的领导、骨干代表沟通，调研现场情况，项目组了解到薪酬体系问题是本公司目前面临的核心问题。项目组在深入了解、多方案设计的基础上，采取了以下方式解决本次项目的难题：

1、开展市场薪酬调研，明确公司薪酬战略，对重点岗位保障外部竞争性。
针对目前各类员工都反映工资低、要求提升薪酬的情况，公司希望开展市场薪酬调研，明确与外部市场的薪酬差距。华恒智信在长期开展咨询工作的过程中，积累了大量薪酬实际数据，同时定期出具专业的薪酬行业报告，从外部调研角度，项目组按照如下三个角度开展调研：
 

首先，明确公司的定位，包括所处地理位置、行业规模、发展阶段、企业性质等，在此基础上开展薪酬对标才是有意义的。北京的公司和三线城市的某公司固然薪酬水平不同，企业规模和所在行业也会直接影响岗位薪酬。
其次，在对标中，要注意全面性。很多企业在对标时，仅仅看到该岗位的薪酬水平与外部相比的高低，却没有注意到，不同企业对该岗位的职责要求是不同的、对人员能力的要求也不同，其薪酬水平并不能直接套用。例如同样是机要秘书岗，在有的国企中仅仅承担了来文传递、存档等工作，在有的企业中要帮助领导拟定意见、传递到合适的领导手中、给上级做出及时反馈等，其职责重要性不可同日而语。同样是公寓主管，在企业中员工宿舍的公寓主管职责，与外部房屋中介的公寓主管是完全不同的职责和责任要求，薪酬也相差很多。
最后，薪酬水平的对标中，还要明确公司对不同岗位、人员的要求。某岗位如果在本公司是重要岗位、关键人才，薪酬也要相应有所倾斜。例如，作为法务岗，在律师事务所和在一般企业中的重要性是不同的，企业中的法务岗多数情况下承担了合同检查、日常合法合规风险防范、对外协调法务专家等工作，并不一定是核心岗位；而律师事务所中，法务岗是重要的岗位，对人员的能力要求、学历证书要求相对要更高，薪酬自然也是不同的。
因此，在完成薪酬调研后，项目组专家提醒，该结果仅仅能作为参考，而不能直接用于调整薪酬。不同企业的情况不同、对岗位要求不同，要结合自身情况确定。经过调研，虽然大家都在说自身薪酬低于外部，实际上仅仅有少数岗位的薪酬水平处于外部薪酬范围的低值，考虑到部分岗位的职责强度、工作能力要求，并没有达到远低于外部的情况。通过调整合理的薪酬结构，加强公平性、体现多劳多得，给予大家薪酬提升的机会和空间，更有利于公司的发展。

2、在对岗位进行分层分类的基础上，优化薪酬结构，明确固浮比，帮助公司实现内部公平。
针对薪酬结构的问题，专家组经过调研，目前公司的多类岗位工作特点各有差异，因此分层分类建立了对应的薪酬结构。
在层级上，领导层要承担更多的责任，以年薪制为主的基础上，加大绩效部分、奖金部分的占比。
对中层干部，建立以角色责任为引导的薪酬结构机制，根据所在部门不同、承担责任不同，提供不同比例的绩效工资，并与实际工作结果挂钩。
对于员工层，根据所在岗位序列的特点设计不同的薪酬结构。例如，对于经营类岗位，重在绩效提成，在基础工资方面适当降低，建立了相应的激励机制，并建立阶梯式的激励方法，根据完成业绩的水平所处阶梯不同，提成标准逐步提升，并对短期效益和长期效益进行分别计算，以提高员工对长期业绩的重视。
对于关键的工程、技术类岗位，按照项目制建立薪酬结构，项目进展过程中采取薪酬借发的模式，项目结束后根据评价结果再行对接，重点加大项目奖金的激励。
对于职能类岗位，在提供基础保障工资的基础上，将绩效部分与日常工作行为、工作质量、工作进度等挂钩，适当降低奖金的占比。
经过薪酬结构的梳理，对于公司的重点岗位、关键人才，提供更有竞争力的激励办法；对于日常岗位，则重在加强日常保障类薪酬。打破过去的大锅饭情况，将薪酬的调整与实际职责、业绩情况合理挂钩，实现内部公平。

3、在总额范围内，优化激励模式，从多个角度建立激励方法。
在薪酬总额限制范围内，项目组提出优化薪酬激励模式、建立全面薪酬的思路。单纯通过物质激励往往只能发挥短期、暂时的作用，而且总额限制下，也无法保障每年都能增加，通过全面薪酬机制的建设，更有利于长期激励。在全面薪酬模式下，集团将目前的各项特色福利、上班时间优化、晋升空间、薪酬调整空间进行梳理，和目前的各项评价机制有机结合。对于不同的员工来说，在业绩提升的情况下可以对接绩效薪酬增加，在完成公司鼓励的行为下可以得到奖金激励，在培养后备人才后可以进入晋升候选池，在完成重大项目后可以得到带薪假期等。
此外，虽然薪酬水平无法短期内提高，但项目组提供了公平的多渠道薪酬调整机制。通过在人才培养、公司文化建设、安全风险防范、全员营销、人才引进、取得社会荣誉、技术研究突破等方面做出贡献，均可以得到薪酬提升的机会。通过打开薪酬调整渠道、拓展激励模式，避免了过去大家总是集中在物质薪酬方面、仅仅依靠升职才能加薪的路径，合理引导员工行为。
 

【项目总结】

在人力资源管理工作中，薪酬体系处于核心位置，同样的薪酬总额，在不同的薪酬体系中，会出现完全不同的激励效果，因此对于人力资源部来说，如何发放薪酬才能最大化激励效果是长期的课题。对于国有机制下的总额管控模式中的薪酬改革，尤其需要丰富的专业知识和实践技巧。华恒智信公司在长期开展咨询工作中，在薪酬体系方面建立了岗位评价法、角色责任定薪法、能力定薪法等工具方法，并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果，对包括技术、职能、销售、操作等各类岗位都有长期丰富的研究，更多信息可以参见公司官网介绍。