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卓有成效的管理者——彼得·德鲁克_卓有成效的管理者 成果永远在组织外部

卓有成效的管理者 成果永远在组织外部
  1. 在组织而言,需要个人提供其贡献,在个人而言,需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献,是体现在如何能以最快速度去创造和满足客户的需求;而组织为个人而言所提供的工具,就是要支持其实现这一速度。
  2. 将组织与个人融为一体,组织要成为一个平台,而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时,体现其自身价值。这就是德鲁克说的在组织内部不会有成果出现,一切成果都是发生在组织外部。
  3. 创新求是创新,在学习提高有效性的目的下去创新,再将创新的成果以求是的态度去探索其中规律性的东西,并在这个规律的指导下,向更高层次的创新冲刺,以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。
  4. 作为一个有效的管理者,必须再思想上养成如下的习惯:
    1)知道如何利用自己的时间
    2)注意使自己的努力产生必要的成功,而不是工作本身,重视对外界的贡献
    3)把工作建立在优势上他们自己的优势,善于利用自己的长处,上级、同事和下级的长处
    4)精力集中于少数主要领域
    5)善于做出有效的决策
  5. 组织的命运系于成果,组织成果源于外部的机会,源于组织的有效决策;源于人的长处的发现与发挥,源于组织对人自我发展的激励;最终这一切源于管理者自我管理的有效性,管理者的有效性作为一种习惯是可以学习的 。
  6. 管理者的有效性,强调的是做正确的事情,把事情做正确;强调的是按时做完自己该做的事情并产生成果;强调的是把知识转化为成果。管理者工作的失效,乃至失败,往往是因为没有足够的时间去思考如何正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺,使自己限于日常事务和内部复杂的关系中,疲于奔命,被现实的压力牵着鼻子走,以致忽略了产生成果的方向,忽略了产生成果的外部联系。进而,随着企业规模的扩大,以及内部专业化分功体系的深化,使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。
  7. 1)善用有限的时间
    2)在贡献上下功夫
    扩大组织的直接成果,强化组织的存在价值,培养明天需要的人才。
    3)善于用人的长处
    有效的管理者,懂得如何把平凡的人组织起来,做出不平凡的事情。组织起来的力量就是在于发现并发挥每个人的长处,所谓物尽其用,人尽其才。
    一个组织可以容忍一个人的短处,但绝不可以容忍一份人的恶劣品行或腐败,绝不能任用缺乏良知和良心的人。
    4)重要的事情优先
    孔子曰:物有本末,事有始终,之所先后,则近道矣。
    要是优先原则是注重未来而不是现实,注重机会而不是现实的压力,注重外部而不是内部,注重贡献而不是安全,注重创新而不是盲从。
    5)有效决策的要点
    第一个决策要领是,弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案,而总是把遇到的麻烦当作表面现象,相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实,弄清楚这是一件什么事情,弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念,形成所谓的高层次概念性的认识;最后从高层次观念入手,寻求解决问题的系统方案。
    第二个决策要领是,确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标,弄清楚为什么要做这件事情?或者,做这件事情的目的是什么?而且,目标越明确,决策越有效。明确目标的最好方法,是把有关决策的各种需求表达出来,作为决策的边界条件。所谓边界条件,意思是达不到这些条件,就满足不了各项需求,就达不到预期的目的。
    决策过程,实际上就是一个验证假设的过程,包括导入不同的意见和争论,建立公正的基础;在防止个人偏见的基础上,建立更为切合实际的假设;明确检验假设所需要的数据、事实或证据,以及对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说,真正的困难在于决策者或管理者的见解,尤其是一项具有未来意义的决策,许需要独到而充满智慧的见解。管理者的见解,源自实践、学习和修炼,不可能简单获得。
  8. 传统的管理者限于烦琐的事务中,因为他们只关心发生的事务,所以这些管理者所有的时间都用在处理别人的事情上,简单地说就是,传统管理者的时间属于别人。传统管理者的第二个特征就是:身在什么岗位上,就用什么样的思维方式来看待问题,所以导致部门之间的不合作,导致很多管理者屁股指挥脑袋,不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事务,但是忽略了对人的培养。他们总是认为没有人能够成长起来,下属总是不能够很好地完成任务。
  9. 有效管理者的特征就是关注时间管理,关注系统思考,关注培养接班人。
  10. 管理者就是贡献价值
  11. 管理就是承诺,承诺目标,承诺措施,承诺合作。
  12. 管理不在于知,而在于行。
  13. 管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。管理者往往被迫忙于日常运作,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个组织之中。最后,管理者是身处一个组织的内部,受到组织的局限。
  14. 面积与半径的平方成正比,质量则与半径的立方成正比。一个生物成长得越大,它所消耗的资源也就越多。
  15. 必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性,并对其命名,然后才能进行计算。
  16. 对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变,必须要有所觉察,转变是无法计量,无法界定,无法分类的。
  17. 我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量,就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性,就是使能力和只是资源能够产生更多更好成果的一种手段。
  18. 有效管理者必须在思想上养成的习惯:
    1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
    2)有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:别人期望我做出什么成?
    3)有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。
    4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。
    5)最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在不同意见讨论的基础上做出的判断,他绝不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但不一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的技术。
  19. 管理者有效性的基础:记录时间、管理时间、统一安排时间
  20. 将非生产性和浪费时间的活动找出来: 1)首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。
    2)时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?
    3)还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。
  21. 管理不善浪费时间:
    1)首先要做的是:找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
    2)人员过多,也常造成时间浪费。
    3)另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。
    4)最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。
  22. 有效的管理者,第一步应先估计究竟有多少自由时间,真正是他自己的时间,然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在蚕食他保留的时间,便立刻在仔细分析他的时间记录,再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理,因为不至于过分删减。
  23. 一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断的做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。
  24. 有效性表现在:
    1)自己的工作,包括工作的内容、工作的水准及其影响;
    2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;
    3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。
  25. 对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于与其共事的同事。
  26. 有效的人际关系基本要求:
    1)互相沟通:互相沟通是近20多年最引人注重的一项管理课题
    2)团队合作:强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作
    3)自我发展:个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。
    4)培养他人:重视贡献的管理者必然会同事启发他人寻求自我发展。
  27. 重视贡献是一项组织的原则,是管理者能掌握各项工作的关联性。重视贡献,还可将管理者的先天弱点过分依赖他人,以及属于组织之力转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来。
  28. 为组织内部所感,跳不出组织之外。重视贡献,才能使管理者的实现从内部事务、内部工作和内部关系转移到外部世界,转移到组织的成果。重视贡献,才能使管理这努力与外界进行直接接触,包括市场和顾客、社区的病人,及政府机构以外的公众。重视贡献就是重视有效性。
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