卓有成效的管理者——彼得·德鲁克_卓有成效的管理者成果永远在组织外部

作者：小小林熬夜学编程 | 2024-06-08 22:30:12
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卓有成效的管理者成果永远在组织外部
                    
                        
                    
                    在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足客户的需求；而组织为个人而言所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
将组织与个人融为一体，组织要成为一个平台，而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时，体现其自身价值。这就是德鲁克说的在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部。
创新求是创新，在学习提高有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。
作为一个有效的管理者，必须再思想上养成如下的习惯：
 1）知道如何利用自己的时间
 2）注意使自己的努力产生必要的成功，而不是工作本身，重视对外界的贡献
 3）把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处
 4）精力集中于少数主要领域
 5）善于做出有效的决策
组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人自我发展的激励；最终这一切源于管理者自我管理的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学习的 。
管理者的有效性，强调的是做正确的事情，把事情做正确；强调的是按时做完自己该做的事情并产生成果；强调的是把知识转化为成果。管理者工作的失效，乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，使自己限于日常事务和内部复杂的关系中，疲于奔命，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。进而，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分功体系的深化，使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。
1）善用有限的时间
 2）在贡献上下功夫
 扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。
 3）善于用人的长处
 有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。组织起来的力量就是在于发现并发挥每个人的长处，所谓物尽其用，人尽其才。
 一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一份人的恶劣品行或腐败，绝不能任用缺乏良知和良心的人。
 4）重要的事情优先
 孔子曰：物有本末，事有始终，之所先后，则近道矣。
 要是优先原则是注重未来而不是现实，注重机会而不是现实的压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。
 5）有效决策的要点
 第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当作表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性的认识；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
 第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？或者，做这件事情的目的是什么？而且，目标越明确，决策越有效。明确目标的最好方法，是把有关决策的各种需求表达出来，作为决策的边界条件。所谓边界条件，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。
 决策过程，实际上就是一个验证假设的过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础；在防止个人偏见的基础上，建立更为切合实际的假设；明确检验假设所需要的数据、事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项具有未来意义的决策，许需要独到而充满智慧的见解。管理者的见解，源自实践、学习和修炼，不可能简单获得。
传统的管理者限于烦琐的事务中，因为他们只关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都用在处理别人的事情上，简单地说就是，传统管理者的时间属于别人。传统管理者的第二个特征就是：身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者屁股指挥脑袋，不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事务，但是忽略了对人的培养。他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。
有效管理者的特征就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
管理者就是贡献价值
管理就是承诺，承诺目标，承诺措施，承诺合作。
管理不在于知，而在于行。
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。最后，管理者是身处一个组织的内部，受到组织的局限。
面积与半径的平方成正比，质量则与半径的立方成正比。一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。
必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。
我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和只是资源能够产生更多更好成果的一种手段。
有效管理者必须在思想上养成的习惯：
 1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
 2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：别人期望我做出什么成？
 3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
 4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
 5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出的判断，他绝不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但不一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的技术。
管理者有效性的基础：记录时间、管理时间、统一安排时间
将非生产性和浪费时间的活动找出来： 1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
 2）时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？
 3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
管理不善浪费时间：
 1）首先要做的是：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
 2）人员过多，也常造成时间浪费。
 3）另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。
 4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少自由时间，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在蚕食他保留的时间，便立刻在仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因为不至于过分删减。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断的做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
有效性表现在：
 1）自己的工作，包括工作的内容、工作的水准及其影响；
 2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
 3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
有效的人际关系基本要求：
 1）互相沟通：互相沟通是近20多年最引人注重的一项管理课题
 2）团队合作：强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作
 3）自我发展：个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
 4）培养他人：重视贡献的管理者必然会同事启发他人寻求自我发展。
重视贡献是一项组织的原则，是管理者能掌握各项工作的关联性。重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之力转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
为组织内部所感，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的实现从内部事务、内部工作和内部关系转移到外部世界，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理这努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人，及政府机构以外的公众。重视贡献就是重视有效性。

                
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