《管理学》第五章 组织_稳定性与适应性相结合原则的案例

《管理学》第五章 组织

前言

今天上课讲的内容是第二章的内容，由于我之前做过第二章的笔记，所以上课听起来思路清晰，学有余力，于是看了看组织部分的内容，发现不错，于是先把书本笔记记录 下来；等MOOC上的课程更新在把MOOC笔记记录下来；

课表笔记

组织及组织管理

组织含义与构成

组织是动态组织活动过程和静态社会实体的统一。如有有形的（学校、企业），有无形（关系网络），有静态的（设备、人员的组织结构），有动态的（管理职能）。

组织的构成分有形要素和无形要素。有形要素如人员、职务、职位、关系、生存条件；无形要素如共同目标、协作意愿、信息沟通；

正式组织与非正式组织

正式组织是组织设计的结构，如学院的院系，医院的科室；非正式组织是伴随正式组织的运转而产生的，是人们在彼此交往和联系中而自发形成的组织形式，如学校的老乡会，单位的校友会；

• 正式组织的特征：目的性、正规性、稳定性；
• 非正式组织的特征：自发性、非强制性、自然形成领导、不稳定性、更高的一致性和凝聚力；

这一部分对我有很大的启发。方便我对组织设计进行定性。我之前进行博客平台组织设计的时候就很困惑，如何在规范化和非强制性中做出取舍。

原来非正式组织有非正式组织的组织设计，正式组织有正式组织的组织设计。

组织管理

组织管理作为动态的活动过程，是为了实现组织的共同目标而把分散的组织要素按照一定的目的要求，以一定的秩序和相互关系联结起来，设计一种组织结构并使之运转的过程。

完美地定义了我之前设计组织的行为。我之前只是把这一部分定义在规划中，没有这么系统的理论支持。

组织管理的职能

组织管理的职能包括组织设计、组织运行、人员任用和组织变革。其中组织设计是有效实施组织管理职能的前提条件。

组织设计

组织设计的含义及任务

组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计的核心是组织结构设计（在组织内容进行横向的管理部门的设置和纵向的管理层级的划分）。组织设计的具体任务体现在两点：稳定性与灵活性。

很到位。横向进行分工，纵向进行分析，让专业的人做专业的事。

稳定性和灵活性让我想到了历朝历代的兴起和衰败。兴起是旧的制度僵化，虽然稳定，但是不灵活，所以被新的制度推翻；衰败是新的制度随着社会发展，原本灵活且稳定的制度越来越僵化；

让组织长久发展就需要进行变革。马克思就说过，社会的进步是随着社会革命或者社会改革中进行的。要么主动变革（创新），要不被动革命。

组织设计的直接成果：组织结构图、职位说明书、组织手册；

通过学校、医院、政府部门、企业等的组织结构，可以帮助我们更好地理解其的工作内容和工作方式。做事情的时候能更快找到要找的人。

我在学校遇到学籍学分等不清楚的事情的时候就直接跑去教务处问老师，结果由于不懂其中的组织结构，经常需要问好几个老师，才能问到答案。

组织设计的内容

组织结构设计的实质是通过对劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的作业来使整个系统有机地运转起来。

横向组织设计：根据分工划分各部门。

部门划分原则：目标、精简、弹性、协调、执行与监职能分离；

部门结构确定方法：

• 贡献法：按照贡献性质划分。如提供成果的部门、支持部门、例外部门（除了突发情况）、后勤服务部门。

我之前所认识的是将部门划分为两个，一个业务部门，一个支持部门。但是对于培训、考勤等我划分在支持部门，这使得支持部门内容不明确，现在把这些划分到后勤服务中，挺好的。例外部门的提出也很到位。其实这个例外部门就是决策层做决策，但是独立出来，在某些事情上还是挺有用的。比如前段时间的秋天的第一杯奶茶，可以让例外部门的人马上策划广告。

• 关系法：通过分析各类业务活动的相互关系并按照正确关系紧密程度组合个活动的方法。

软件工程的角度是组织结构要高内聚，低耦合。每一个都是独自的单元。不能职权不明。关系要降低，要明确。

• 有控制的竞争与矛盾法

有利有弊。

组织部门划分的形式：

• 职能划分：现代组织最广泛采用的方法。如生产、销售、财务、人事、研发；
• 产品划分：阿里巴巴里的支付宝产品部、飞猪产品部、菜鸟产品部等；
• 顾客划分：根据顾客划分男士、女士、小孩、老人；
• 地域划分：根据国家或者省份划分；

纵向组织设计的将管理权力在不同管理层次之间进行分配。

管理层次、管理幅度：扁平形、高耸形；

组织中的职权及其分布：职权与职责、职权关系（直线与参谋）、职权分布（分权与集权）、组织分权（制度分权与授权）

纵向组织设计这部分给我很大启发。之前我构思组织的时候直接就是横向纵向一起规划，规划起来不好统一。现在按横向、纵向去理解组织结构，我发现能很好地理解组织结构。

组织设计的原则

• 战略目标原则
• 命令统一原则
• 权责对等原则
• 因事设职与因人设职相结合的原则
• 稳定性与适应性相结合的原则

组织结构设计的影响因素

组织要生存和发展，就必须适应内外部各种变化和冲击，根据所处的条件和环境来设计和调整组织结构。

影响因素：战略因素（进攻、防守、分析）、规模因素、技术因素、环境因素、权力因素。

组织结构的类型

之前说的是组织设计，这部分讲组织设计的案例。都是十分经典的案例，值得借鉴。

传统组织结构类型

直线制组织结构：是最早使用也是最简单的结构形式。一个人领导其他人。

优势：机构设置简单，管理人员少，职责权利分明，信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。

缺点：一旦规模扩大，管理工作日益复杂，领导者势必因为经验和精力不足而顾此失彼，难以有效管理。

意思就是四五个人的组织的时候直线制组织结构十分好，二三十人的组织结构的时候开始不好用直线制组织结构进行管理。

如王者荣耀五黑就需要这种直线制组织结构。五六人的小企业也需要这种直线制组织结构。古代原始社会的时候，一部分人打猎，一部分人剥皮，一部分人，捡柴就是一种直线制分工。

直线职能制组织结构：直线制与职能制相结合的直线职能制。以直线为基础，设置职能部门，职能部门帮助领导者出谋划策。

优势：指挥权集中、决策迅速、容易贯穿；分工细密，职责分明；发挥各自的优势；容易维护组织秩序；在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的整体效率。

缺点：权力集中在高层，下级缺乏自主性；各职能部门的联系差，目标不统一，容易脱节与产生矛盾，增加协调工作量；各岗位的人只重视自己所长，不利于培养全面人才；信息传递路较长，反馈较慢；

类似中央集权制度。封建社会的时候就用到这种中央集权制度，如三公九卿制度、三省六部制；

大多数企业，部分机关、学校、医院采用的就是直线职能制组织形式。在外部情况变化不大的情况下，方便多人管理。

事业部制组织结构：1924年提出，目前已成为特大型企业、跨国公司普遍采用的组织结构。把企业的生产经营活动，按产品或地区不同，建立不同的经营事业部；同时每个经营单位均是一个独立的利润中心，在总公司领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏地经营。

优势：改善了企业的决策结构，缩小了核算单位，让高层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策，有利于总公司进行目标管理；既保持公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性，提高了总公司的经验效率；各事业部相当于公司内部独立的组织，不论公司内外，彼此都可以展开竞争，比较成绩，从而克服组织的僵化和官僚主义；各个主管有机会从整体观念出发，便于培养成高层管理人员；

缺点：从整个公司看，管理部门和人员重叠设置，增加管理费用负担；各事业部往往只注重眼前利益和自我利益，本位主义严重，影响各事业部之间的协作；让总公司控制不力，往往导致事业部向小公司发展；

感觉就像西周的分封制。自己管不了这么大一块地盘，又不能不管，于是干脆将权力下发给诸侯，每个是独立的单位，自负盈亏。

按照历史走向，随着环境的稳定，这种能灵活面对外界复杂变化的组织结构将会被约束权力。

适合外部形式变化大的组织结构。

事业部划分标准选择：按产品、地区市场划分；

矩阵制组织结构

多维立体组织结构

太玄乎了，看不懂，没抄。组织结构就该言简意赅。高内聚，低耦合。

新型组织结构类型

虚拟制组织结构：基于现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型的组织结构形式。特点是只保留很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，将大部分如制造、销售等重大业务的经营活动通过外包、外协的方式，依靠外部机构进行。

感觉有点像空手套白狼。众包平台。比如一个自考辅导学校，依靠许可证，然后外聘教授，外租场地，然后实现教学。

虽然风险大，但成本的确能降低许多。

控股型组织结构：在非相关领域开展多种经营的企业所常见的一种组织结构形式。通过这种方式，母公司可以充分利用其它企业的有利资源，扩大自己的经营业务范围。

感觉像联姻，我脑袋里想出一一步狗血的莫欺少年穷的退婚流小说。

流程型组织结构：为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或者服务供应成本，建立以业务流程为中心的组织结构。

感觉像传统组织结构里的事业部制组织结构。

看了传统组织结构和新型结构，我发现选择哪种组织制度就像对症下药一样。

如果四五个人的话，就不要想这想那，一个人带领一个团队的直线制组织形式就很高效。

如果超过十个人，一个人管理不过来，就划分小组长，每个人管个四五人。虽然没直线制管理结构高效，但是稳定，有利有弊；

如果团队超过十个人，并且外部环境变化大，就打造各小组，每个小组就是一个独立单元，各负盈亏。虽然增加了成本，但是肯定利润也大了，就是怕小团队独立出去，但是只要总公司足够好，底下的小团队就不会跑；有利有弊；

像传统的组织结构，就好像一个人慢慢把自己的基本盘运作大；但是新型的组织结构，就像借鸡生蛋，借助社会丰富的资源，没人借人，没钱借钱，要不直接合作，你中有我，我中有你。

组织变革

随着时代发展，组织面临的环境持续变化，组织之间也需要持续不断的升级改进，组织变革就是对组织的调整、改革与再设计。

就像我之前说到组织结构设计要注意稳定性和灵活性一样。组织结构一方面追求灵活性，让组织富有活力，另一方面追求稳定性，让组织稳定。就比如稳中带皮，谨慎地浪起来。

组织变革的类型

按照主动被动分为：主动式变革、被动式变革。

按照变革中心划分为：

• 以人为中心：通过改变组织中有关人员的价值观念，进而实现组织变革。变革周期长，效果慢，但是影响持久。
• 以组织为中心：通过改变组织结构来实现组织变革。操作相对容易，最常用。
• 以技术为中心：通过改变经营中的核心技术实现组织变革（如引入新技术、新设备、新工艺、新材料）。科技型和生产型的企业经常采用这种方式。

其实我觉得可以并驾齐驱，首先进行思想准备，然后引入新技术，最后调整组织结构。以此达到组织变革。以组织为中心，其它两种辅助。

组织变革的动力与阻力

动力

• 外部环境变化：市场变化、资源变化、技术变化、政治经济环境变化；
• 内部环境变化：人的变化、组织运行的矛盾；

阻力

• 个人阻力：利益因素、心里因素；
• 群体阻力：结构型阻力、非结构型阻力

组织变革的实施

组织变革的过程：

• 解冻阶段：在组织内部宣传变革的意义和必要性，让组织中的个体和非正式组织接受乃至拥护变革；消除内部阻力。
• 变革阶段：调动员工的积极性。
• 固结阶段：将变革结果再冻结。

组织变革的步骤：

• 问题的发现与诊断：就像看病一样；
• 选择变革方式：对症下药；
• 分析变革限制：
• 选择变革策略
• 变革计划实施：时机问题、切入点问题、范围问题。
• 评估变革效果

总结

这一部分是我继决策那一部分后的一个大的收获。决策部分让我明白决策是一个过程。管理就是决策。

组织让我明白如何合理分工。

读书果然不一般，如果这些让我去一个人整理，我估计要花费大量时间，走大量弯路，但是听听专业人士的讲解后，就好像搭了一个顺风车，把管理学这部分的知识系统了解了，剩下就只是体悟了。

在这一章中，我最有启发的是三个点，就像点拨一样，让我原本混乱的概念找到了一个基本点。

• 正式组织与非正式组织；
• 横向组织设计划分职能，纵向组织设计划分权责；
• 组织变革的动力与阻力

其实在写这一部分的时候，我脑子自还想到了前几天在知乎上看到的什么是「大公司病」，在你看来有哪些互联网公司已经出现了大公司病的现象？

其实进行组织设计的时候最需要注意的就是不能过度设计。实事求是才是最重要的。不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫。

这部分暂时写到这了。

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