第一部分 组织行为学 第一章 组织激励

第一节 需要、动机与激励

1、需要

需要时指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态、

如对实物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。

2、动机

（1）、动机的概念

动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在你多大的程度上能够满足人的需要。

（2）、动机的三要素

• 决定人行为的方向，即选择做出什么行为。
• 努力的水平，即行为的实施程度。
• 坚持的视频，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

（3）、动机的分类

3、激励

1、激励的概念

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

2、激励的类型

（1）从激励内容的角度：物质激励和精神激励
（2）从激励作用的角度：正向激励和负向激励
（3）从激励对象的角度：他人激励和自我激励

本章小结

第二节 激励理论

内容型激励理论

• 【知识点】需要层次理论★★★
• 【知识点】双因素理论★★★
• 【知识点】ERG 理论★★★
• 【知识点】三重需要理论★★★

过程型激励理论

• 【知识点】公平理论★★★
• 【知识点】期望理论★★★

改造型理论

• 【知识点】强化理论★

1、需要层次理论★★★马斯洛

（一）、需要层次
社会心理学家马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：

（二）、主要观点
（1）、需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）、未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
（3）、马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层的需要再相当程度已得到满足后，个体才会追求上一层的需要。
（4）、五种层次的需要大至可以分为两大类：

（三）、在管理上的应用
（1）、管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
（2）、管理者需要考虑每个员工的特殊要求，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位。
（3）、组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
（四）、评价
马斯洛的需要层次理论颇受企业管理者的欢迎，因为该理论合乎人们的直觉经验，易于理解。但是，实证研究证明，这一理论并不十分可靠和准确。从某种程度上，该理论较为呆板，不完全适用于复杂多变的实际环境。

2、双因素理论★★★赫茨伯格

心理学家“赫茨伯格”提出，又称“激励-保健因素理论”、
传统的观点认为满意的反面是不满意。
赫茨伯格认为满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。

（一）赫茨伯格区分了激励因素和保健因素

（二）双因素理论与需要层次理论的联系
（1）激励因素：是指成就感、被人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。
（2）保健因素：是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素

（3）双因素理论和需要层次理论的区别

• 需要层次理论针对的是人类的需要和动机
• 双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因

3、ERG 理论★★★奥尔德弗

（一）ERG理论的三种需要
行为学家奥尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了修正，提出了ERG理论，认为有三种核心需要：
（1）生存需要（Existence）：个体的生理需要和物质需要。
（2）关系需要（Relation）：个体维护重要人际关系的需要。
（3）成长需要（Growth）：个体追求自我发展的内在欲望。

（二）ERG理论与需要层次理论的关系

（三）ERG理论的独特之处
（1）各种需要可以同时具有激励作用，区别于马斯洛主张的低层次需要的满足是较高层需要的先决条件。
（2）“挫折-退化”的观点，即较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。
（3）ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好的补充了马斯洛需要层次理论的不足。人们可以同时最求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。
（4）该理论尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。例如：日本文化和西班牙文化。

4、三重需要理论★★★麦克利兰

（一）成就需要

成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，需求成功的欲望。

成就需要高的人突出特点：

1. 选择适度的风险
2. 有较强的责任感
3. 喜欢能够得到及时反馈

***成就需要的高低与工作绩效有很高的相关，高成就需要者在创造性活动中更容易成功，可以是好职员、好业务员，但却不一定是好经理。

（二）权利需要

权利需要指促使别人顺从自己意志的欲望。

权利需要高的人，突出的特点：

1. 喜欢支配、影响别人、对人“发号施令”
2. 重视争取地位和影响力
3. 喜欢竞争
4. 追求出色的成绩，这样才能和渴望的地位或权利相称

***杰出的经理们都有较强权利欲望，且地位越高，权利需要越强。

（3）亲和需要

亲和需要时指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人，突出的特点：

1. 重视被别人接受和喜欢
2. 追求友谊和合作
3. 易被被人影响
4. 充当被管理的角色

*** 出色的经理一般亲和需要较弱

5、公平理论★★★亚当斯

（一）、主要内容
（1）、亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬。而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
（2）、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
（3）、投入和产出

（4）、员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观测量结果。
（5）、员工进行公平比较的方式

（二）恢复公平的方法
不公平包括薪酬不足，即认为自己的产出投入比较低，还包括报酬过度，即认为自己的产出投入比较高。感到不公平的员工可以采取以下五种方法恢复公平：

（三）在管理上的应用
（1）根据员工对工作和组织的投入来给于更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。
（2）对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

6、期望理论★★★佛罗姆

（一）主要内容
弗洛姆提出的期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是因为他觉着这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。该理论认为动机是三种因素的产物：动机=效价X期望X工具性

• 它强调情境性，认为没有单一原则可以用来解释每一个的动机。
• 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。

7、强化理论★

（1）强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
（2）强化理论是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。
（3）强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
（4）强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。

本章小结

第三节 激励理论在实践中的应用

【知识点】目标管理★★
【知识点】参与管理★★
【知识点】绩效薪金制★

1、目标管理

（一）目标管理的含义和目标设定的过程
1.目标管理的含义
目标管理强调通过群体共同参与指定的具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
2.目标设定的过程
目标设定可以自上而下来设定目标，也包括自上而下的过程。
（二）目标管理的四要素
（1）目标具体化（2）参与决策（3）限期完成（4）绩效反馈
（三）效果评价
实施的效果有时候并不符合管理者期望。比如：

• 管理者有不实际的期望
• 缺乏高级主管的支持
• 无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。

2、参与管理

（一）参与管理的概率
1.参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权
2.实施参与管理优点：

• 发挥员工的专长
• 提高其对工作的兴趣
• 促进管理者和员工沟通
• 有利于决策的执行
• 参与者管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。

3.参与管理的形式

• 共同设定目标
• 集体解决问题
• 直接参与工作决策
• 参与咨询委员会
• 参与政策指定小组
• 参与新员工甄选

4.管理者将权力与员工分享的理由

5.实施参与管理的条件

（二）质量监督小组
（1）质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
（2）小组通常由8到10位员工及1名督导员组成
（3）小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论
（4）对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权
（5）小组成员必须具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通并宣传各种策略。

（三）参与管理的具体应用
参与管理同许多激励理论有密切关系：
（1）与双因素理论的关系：即工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。
（2）与ERG理论的关系：满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。

越是居于高位的管理者，越不容易于接受参与管理的理念。

3、绩效薪金制

（一）、绩效薪金制概念

（二）斯坎伦计划
（1）斯坎伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。被称为“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
（2）有两项不可缺少的要素：设置一个委员会、指定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。
（3）其实施成败，在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。

本章小结