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矿山无人驾驶的“奇点时刻”

作者：很楠不爱3 | 2024-03-15 23:06:47

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矿山无人驾驶的“奇点时刻”

三年前，矿山无人驾驶赛道还处于整个自动驾驶产业“鄙视链的最底端”；但三年后的今天，这个赛道，却成了无人驾驶（L4）商业化落地难得的亮点——当前，头部的几家矿山无人驾驶公司都已实现去安全员运营一年以上时间。

2023年9月19日，在辰韬资本组织的一场联合路演上，易控智驾CEO Wason分享了公司当前的商业化进展及对未来发展的一些思考。笔者在此做了个简单的摘要——

一.

逆势扩张

从去年年初开始，资本市场开始变冷，甚至是“越来越冷”，但由于对赛道前景及公司竞争力充满信心，易控智驾开始了“在别人恐惧时贪婪”。

Wason说：

资本市场变冷，对我们来说有一个利就是，人才更好招了。2022年初的时候，我们总共才80来个人，现在已经200多人。

截止目前，易控智驾共有 16 名全职的博士，“比其他几家矿山无人驾驶公司加起来都多”。

这为进一步扩大规模奠定了基础。

二.

矿山无人驾驶的评价标准：车队规模、运营效率、毛利率

Wason说：

之前，大家对无人驾驶公司的评价，主要是看技术、看核心团队履历，但到了我们所处的这个阶段，最重要的评价标准变成了你的车队规模、运营效率、毛利率。

在车队规模、运营效率、毛利率这三个指标方面，易控智驾的提升很快。

去年6月底，易控智驾开始在单编组（6辆车）上去掉了安全员，当时，无人驾驶的运营效率只有传统运输的50%~60%。此后，车队规模逐步增加（到去年年底增加到39辆车），效率也逐步提升。

到今年8月份，因矿企客户追加订单，易控在西北某个矿上的无人驾驶车辆总数达到了115辆。“超过100辆车稳定地常态化运营，也印证了我们的技术领先性。”

最近，易控还在陆陆续续向该矿交付车辆。预计到年底，易控在该矿上的车辆总数将超过200辆。

截至7月份，易控智驾的无人驾驶车辆完成的土方运输量是1088万方。在提起这个数字时，Wason说：“我们比其他好几家矿山无人驾驶公司加起来还多。”

当前，无人驾驶的综合运营效率达到了人工的90%；预计到今年第四季度，效率可达到人工的100%，到明年，效率可达到人工的120%。

由于使用了自研的线控+增程式方案车辆，易控智驾还将单车的运营毛利率提升了14个百分点。

三.

运营：能力上做加法，商业模式上做减法

无人驾驶在矿山场景的落地经历了单编组、小规模的多编组及大规模复制几个阶段。

对易控智驾来说，大规模复制是从今年7月份开始的，在现阶段，易控智驾的商业模式是亲自下场做运营，因此，进入大规模复制阶段，经受考验的不仅有技术水平，还有运营能力。

Wason坦言，在规模化落地的早期，遇到的问题不少，他们的研发团队、运营团队都经历了一个“非常痛苦”的阶段，但现在总算是熬过来了。

熬过这个阶段后，落地部署的效率就会很高。在跟全国第七大露天煤矿合作时，从车辆进矿到实现运输环节的无人化，易控智驾只用了17天时间。

Wason称，除技术外，运营也算是易控的核心壁垒了。

运营主要拼的就是管理能力。我在过去的将近20年都在创业，早期犯了很多错误，算是血泪教训，但这些教训，在后来反而都帮助到了我。

笔者跟Wason认识有5年时间了，这几年，笔者发现，Wason招人、选择合作伙伴，都特别注重“价值观匹配度”。此前，笔者曾跟几位易控员工打过交道，他们的执行力也超级强。

工程能力、运营能力的积累，是要以团队的稳定为前提的；如果人员流失率高，就很难有这两方面能力的积累。而团队稳定，恰好就是易控智驾相比于大多数无人驾驶公司最明显的优势了。

【易控如何做到团队稳定，文末的“附：无人驾驶公司如何提升工程化能力”部分会做更详细的解释。——作者注】

在起步阶段，易控智驾自己下场做运营，是因为合作伙伴对无人驾驶还不熟悉；但经过一段时间的磨合，无人驾驶运营及运维，已经有合作伙伴（矿上的工程公司）可以做了。因此，当前，易控智驾正考虑将运营及运维工作交给合作伙伴，而自己则专注于无人驾驶技术。

已经跟易控智驾达成合作协议的战略合作伙伴，有一家是全国露天矿运输领域最大的工程公司，车队规模达3000辆。其他几家的实力也在行业里排名靠前。Wason说：“只有选择最优秀的合作伙伴，我们才能变得更加优秀。”

四.

将资源集中在重点项目上，不撒胡椒粉

毛泽东的军事思想里有一条“集中优势兵力，各个击破”，这一法则也很适合用来指导无人驾驶车辆的落地部署。

三年前的这个时候，在跟一位无人配送小车公司CEO谈起商业化的话题时，笔者提到了“车队密度”的概念：“在一个城市的一个街道部署200辆车，远比在10 城市部署500辆、每个城市50辆有价值得多，因为，前一种方式下的无人车密度比较高，对技术及运营能力提出的挑战更大，也更有助于你们自己进步。”这实际就是对“集中优势兵力，各个击破”这一思想的运用。

那么，如果没有贯彻毛泽东军事思想中的“集中优势兵力，各个击破”，会造成什么后果呢？

去年上半年，在跟投资机构的同学聊起矿山无人驾驶“先在单一矿区去掉安全员，等无人驾驶车队达到一定规模后，再向其他矿拓展”与“多矿区同步去掉安全员，但每个矿区的无人车队规模都很小”两种可能的落地策略时，笔者做了个沙盘推演。其中，关于后一种“没有贯彻毛泽东军事思想”的做法，沙盘推演如下——

1. 如果在每个矿上都只是单编组去掉了安全员，但在多个矿山同时布局，对现场运营人员的需求量很大，需要一下子招很多运营人员，如何培训好、管理好并留住这些人就是个很严峻的问题。

2. 技术支持团队大概率会经常被派遣去支持位于不同矿区的项目，并且是“同样的问题反复做”，低水平重复建设，时间长了，怨气就深了，这不利于留住技术人员。

3. 鉴于以上两种原因，在技术和运营能力还不十分成熟的情况下就“撒胡椒面”，会导致有限的人力都耗费在“多线作战”上，纵向复制（在单一矿区增加编组数量）也受到限制，从而让对运营最重要的调度算法得不到训练。

后来，笔者在跟Wason闲聊时，也抛出了自己做的这个“沙盘推演”，然后发现，Wason的思路跟笔者如出一辙——他也更倾向于先将精力和资源都集中在一两个矿上，等在这一两个矿山做出规模了，并且运营得也比较稳定了，再向其他矿拓展。

在上周的路演中，Wason也提到：

我们不撒胡椒粉，而是先在单一矿上做样板工程。我们在西北的那个矿上，共有115辆完全实现了无人化的车在跑，而其他公司，很少有在单一矿上部署超过20辆无人车的。

在单一矿上形成一定规模后，易控智驾开始向其他矿拓展，但并不是“谁肯给我们订单，我们就跟谁合作”，而是优先跟大矿（主要是露天煤矿的前十强）合作。

目前，全国露天煤矿的前十大中，有五家在使用易控智驾的无人车；其中，前三大露天矿，均在跟易控智驾合作。

五.

营收及盈利预期

矿山无人驾驶，是一门好生意吗？

Wason给路演现场的朋友们算了一笔账：

我们目前在西北的那个矿，做土方运输的宽体车共有500多辆，矿方每年支付的运费大概是10亿元。我们现在在那个矿上有115辆无人车，单车的年产值240万元，115辆车的年产值就两个多亿；如果无人驾驶渗透率再翻一倍，来自这个矿的收入就是5亿元。

在传统运输方式下，每辆车需要2~3个司机，每个司机每年的成本15万元左右；现在，无人化之后，司机成本为0，无人驾驶套件的成本十几万元，但算上省掉的司机成本的话，无人驾驶套件的成本，用不了一年时间就可以收回来。

我们预计，在不久的将来，无人驾驶套件的成本可降到5万元左右（可搭上乘用车自动驾驶起量降本的“便车”），这意味着，到时候可能只需用3-4个月就能回本。

当前，易控智驾将实现毛利转正。Wason预计，也许明年就可以盈利了。“接下来，随着效率的提升，毛利还会阶梯式增长。”

六.

线控底盘：从瓶颈变成筹码

前些年，商用车无人驾驶公司及投资机构，都将关注点放在算法、芯片、传感器等环节了，对底盘等传统部件的关注度不够，但做着做着，大家逐渐发现，线控底盘竟然成了实现L4最大的瓶颈。

再往后，越来越多的商用车无人驾驶赛道的创业者们意识到：线控底盘必须做前装，必须与主机厂深度合作研发，否则，稳定性就无法满足量产要求。

这正是，黄泽铧离开图森创办零一汽车、智加联合创始人之一后来创办了苇渡科技、张磊离开清智创办载合汽车、张旭离开挚途创办新能源重卡的原因，也是易控智驾在2021年投入很多资源做线控底盘的原因。

在自研线控底盘的同时，易控智驾还直接参与了驱动、转向、制动等执行机构的应用层算法研发，并率先探索各执行机构之间的协同控制（这部分算法的迭代严重依赖实际运行数据的反馈）。

易控智驾自研的线控底盘，已在今年7月份投入运营（上文说的那115辆车，有102辆是基于其自研的线控底盘）。

自研线控底盘，最大的优势是，可以提高研发迭代的效率（不再需要等待主机厂开放接口以及调整代码）。

在运营了一段时间后，易控智驾发现，除了可以明显提升研发迭代的效率外，相比于之前由供应商提供的油车线控底盘，他们自研的线控底盘，在跟增程式方案结合起来后，可实现超过25%的节油率；产品的生命周期也由5 年提升到 8 年；此外，单车的运营毛利率提升了14个百分点。

当前，易控还在开发载重量100吨至120吨的车辆，希望能通过这款车将单车的运营毛利率提升至31%。

有意思的是，线控底盘本来是易控做无人驾驶的瓶颈，但通过自研线控底盘，他们将线控底盘变成对吸引客户的筹码。

当前，易控智驾有可能将其自研的基于线控底盘+增程式方案的车辆卖给做传统运输的公司了，尽管无动力底盘在采用三电成本增加了50万元，但对下游客户来说，仍然是划算的。

Wason以前面提到的“实现了25%的节油率”为切入点做了解释：

此前，原来油车一年的油费是70~100万元，我们暂取个中偏下的值80万，那采用我们自研的车辆，一年就可节省油费20万，这样，只需两年半时间，客户即可把新增的三电成本给“省回来”；过了这个时间点之后，再节省的油费，都可以转换为利润的增加了。

七.

无人驾驶已成矿企的刚需

前两年，政府相关部门对煤矿企业采用无人驾驶的态度是“鼓励”，到了今年，则变成了“要求”。

新疆、内蒙古等露天矿资源比较丰富的地方，政府均要求矿企在扩产能的同时“减人”，如2023年4月27日，内蒙古自治区人民政府发布，内政发[2023]11号《关于进一步加强全区露天煤矿安全管理若干措施的通知》，指出：300米工作线范围内，从上至下全部台阶单班作业人数不得多于29人。

为了完成这一政治任务，也为了避免因出现人员死亡而被迫“停业整顿”，许多矿区在做土方运输项目的招标时，甚至会要求投标方有无人驾驶的技术资质。

由于采用无人驾驶可减少人员伤亡，并进一步减少人员伤亡带来的“停业整顿”，有一些矿企甚至愿意为无人驾驶运输支付比传统运输更高的费用。目前，易控的运价比传统运输高出10%多一些。（斯年在为港口做无人驾驶运输的时候，定价也高于传统运输）

八.

出海：在人力成本更高的市场上可获取更高的利润率

早在两年前，易控智驾就考虑出海，并希望将矿山资源丰富、司机成本高的澳大利亚作为出海的第一站。一年前，易控正式组建了出海团队，目前，这个团队有5个人驻扎在澳大利亚。

当前，易控在澳大利亚的团队正在跟当地在露天矿土方运输领域最大的工程公司谈合作。

在国内，每辆矿车上有两个司机，每个司机每年的成本在15 万人民币，两个总共是30 万人民币；而在澳大利亚，每辆矿车上有4个司机，每个司机的年成本换算成人民币差不多100万元，4个司机就是400万元。可以看出，在无人驾驶的运价跟传统运输的价格相同的情况下，在澳大利亚市场提供无人驾驶运输，利润率会比在中国高得多。

在国内，由于每个赛道都有很多玩家，导致每个赛道都很卷，各公司在抢客户的时往往不得不“卷价格”，这也使得客户在切换供应商时将价格作为最重要的考量因素之一；但在澳大利亚市场，客户更看重的是供应商的技术水平，这也意味着，一个无人驾驶公司只要跟澳大利亚的矿企建立起了合作关系，并且运营稳定，就不会轻易被取代掉。

当然了，澳大利亚的矿区对无人驾驶技术的要求比中国这边高很多，中国的无人驾驶公司要在澳大利亚市场上真正立足，可能还需要一段痛苦的磨合期。不过呢，反过来说，一个来自中国的矿山无人驾驶公司在澳大利亚市场上接受当地客户的捶打，有利于进一步提升其在国内市场上的竞争力。

未尽之语：

在路演临近尾声的时候，Wason提到，现在，资金对易控的支持力度挺大的。这与两三年前的情形截然不同。

前段时间，笔者还跟一位对矿山无人驾驶赛道感兴趣的同事说：“前些年，看好易控的投资机构并不多。理由竟然是‘创始人不是技术出身’。”

同事有点费解：“为啥创始人不是技术出身，投资机构就不看好了？”

笔者是这么解释的：

因为，大部分投资人都没有意识到创始人或CEO的本质是“生产要素的组织者”，而认为CEO应该“亲自上阵写代码”。

让投资者们在刘邦和韩信之间、刘备和关羽之间、宋江和武松之间、唐僧和孙悟空之间选一个自己更看好的CEO人选，多数投资机构会选择后者。因为前者“不会武功” 。

【至于笔者为什么一直认为Wason是一位出类拔萃的“生产要素的组织者”，本文的末尾会有差不多1000字来解释这个问题。——作者注】

当时，资本市场不看好易控智驾的另一个原因是：矿山无人驾驶这个赛道没有光环、饼画得不够大。

在路演那天上午的一场演讲中，辰韬资本执行总经理贺雄松提到，前几年，资本市场对无人驾驶的关注，更多的是“情绪驱动”，在情绪驱动下投资的很多公司，业务上都无法闭环；而几年下来，投资机构吸取的教训也足够多了，当下，资本对无人驾驶公司的评估，转向“业务驱动”，即业务上形成闭环、毛利转正甚至盈利的公司，更容易赢得资本市场的认可。

更加尊重业务本身的逻辑、不为了迎合投资者而讲故事的公司，在早些年确实吃亏不少，然而，一旦赛道到了那个“奇点时刻”，并且资本市场也更加清醒了，这些公司就会时来运转。

附一：无人驾驶公司如何提升工程化能力？（摘自笔者在3月底的一篇文章）

无论对哪种类型的公司而言，要想在量产上有所作为，就得提升工程化能力。从笔者了解到的情况看，提升工程化能力的组合拳中主要包含了如下几项——

1.由工程背景的人来带研发团队——研发和工程不分家

为解决技术人才工程能力普遍不足的问题，谷歌的做法是招很多动手能力强的博士来做工程人员，然后，让工程团队亲自下场做研究，研究和工程开发不分家——谷歌没有严格意义上的研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究部门做后盾，只能自己动手。

国内公司中，华为长期以来都强调专家“垂直循环”机制，即专家不能在一个岗位呆很长时间，要到前线作战去循环。在华为，一部分人在研发部门和工程部门之间轮岗，是常态（技术研发到工程研发居多）。

任正非认为：

没有理论的实践，会在盲目摸索中经历数十次才能感觉到；没有实践，对理论就没有深刻的理解。

某自动驾驶公司的高管称，他们在跟华为深入交流后得知，华为将研发部门的定位从成本中心调整为利润中心，如此一来，对研发工程师的考核都是按照利润中心的标准来的——不是看你发了多少论文，而是要看你开发的产品好不好卖，帮公司创造了多少利润；可以说，研发部门也要以业务为导向，那研发人员必然要时刻考虑工程化的问题。

同样，矿山无人驾驶公司易控智驾的策略也是研发和工程不分家，甚至，是让工程背景的人来带研发团队。

就这一话题，九章智驾近日跟易控智驾车辆VP、产品总监、感知算法专家、项目经理、整车EE工程师等多人交流后，总结出以下几点——

（1）组织架构中的工程导向

在2021年底的一场人才沙龙上，易控智驾创始人兼CEO Wason称，从一开始，他就没有把算法看得那么重，但对工程问题特别关注。

Wason说：

我们董事长张磊曾在宇通负责新能源及无人驾驶研发，并且也有煤炭相关工作经验，他在团队管理上就很关注工程化；第二合伙人林巧也是硬件工程背景，第三个合伙人也来自主机厂，车辆工程背景。可以说，我们的顶层架构就是工程导向的。

易控智驾在组织架构方面的另外一个亮点是：公司内部所称的“工程部门”，特指负责无人驾驶运输运营、运维的部门，而负责将技术产品化的那些工程人才，都被划在“产品部”了；此外，研发部门占比人最多，但实际上并没有“纯研发部门”，大量的研发人才干的是“工程的活儿”。

在成立初期的摸索阶段，易控智驾基本上只能依据现有的技术水平做方案，但往后发现，工程现场的不少需求超出公司现有技术水平。因此，2021年之后，在董事长张磊的主导下，公司开始以现场的工程实践优先，技术只是为工程需求服务。

这个过程中，组织架构方面最大的变化体现在车辆工程部——之前，公司也有车辆工程部，但是挂在技术中心下面，但到了2022年，车辆工程部被独立出来，由一个专门的VP来负责。

之前，易控的技术人员以算法工程师为主，车辆方面，就是主机厂给什么车，他们用什么；后来，是跟主机厂联合开发，但发现效果也不及预期（毕竟，主机厂的客户很多，不可能在单一的小客户身上投入太多资源）；在车辆工程部成立之后，线控底盘及三电系统都由自己定义了。

（2）思维方式中的工程导向

易控智驾的总人数中，研发人员占比最高，但研发人员基本都是带着工程思维做事。

2022年下半年从主机厂加入易控智驾担任合伙人兼车辆VP认为：

研发跟工程是一脉相承的，两者没有严格区分。一定要结合场景及工程需求去做你的研发，研发的时候就要有工程化、落地应用的概念。如果工程都做不好，那怎么能称为研发呢？那不就建了一座海市蜃楼吗？

易控智驾前算法总监认为：

在2016-2018年，掌握算法的人还不够多，那时候，最有价值的就是算法了，但现在，掌握核心算法的人其实很多了，算法已经没那么神秘了。实际上，具体落地中，在1000行代码中，真正核心的算法可能不到总代码数的10%，甚至不到5%，剩下的90%、甚至95%以上都是在解决各种各样的corner case，这都属于工程化问题。

在公司成立之初就加入的感知算法专家说：

我们的研发最终还是要体现在业务中的，因此，不能仅做纯技术研发，而是得考虑技术如何直接应用于我们的产品上。我所在的部门，在别人看来可能就是一个纯研发部分，但实际上我们也是偏工程、偏业务导向的。

这位感知算法专家称：

整个公司的思维方式都是工程导向的。因为，从公司成立之初，高层就反复强调“我们做的是to到B的业务，因此，要以业务需求为导向、以产品为导向”，长此以往，一个以工程为导向的文化就形成了。

近日，在ICVS的论坛上，笔者偶遇了已在几个月前离职的易控智驾前算法总监赵博士，聊工程化的话题，赵博士说：

只有前期的Demo算是纯技术，后面我们更多的时间都花在工程化上。搭建工程化体系不像算法那么高深，但需要的时间很长，尤其是人跟人之间的磨合过程，没有捷径可走。因此，一个公司如果能在工程化上走在前面，工程化能力就会成为他们的护城河。

（3）落地实践中的工程导向

易控智驾的产品经理说：

在加入易控智驾之前，他在另一家公司负责矿山信息化解决方案的销售，很多时候，公司更多地关注自己的销售额和利润，而对这个东西对客户有什么用关注比较少。“于是，在方案设计的时候，我们追求的是大而全，但有很多功能华而不实，客户根本用不到。”

而现在，做工程运营，易控便得确保每一项工作都能发挥相应的效益。“你每做一个功能都要考虑它的价值点，我是能够帮客户提高零点几个百分点生产效率，还是能帮人家降低几个百分点的生产成本。那些看上去花里胡哨但对节约成本提高效率没有帮助的事情我们都不做。”

这就要求全体的工程人员、产品经理对工程的需求非常了解。

易控车辆工程VP认为，矿山无人驾驶是个生产工具，用户就是希望用它来降本增效，没有像C端用户那样的“花里胡哨”的诉求，因此，他们会要更多地关注可靠性、故障率、维护的方便性及成本。

这位车辆VP说：

有时候，为了防止一些小概率事件，自动驾驶公司会增加很多成本，但问题也没有彻底解决，而只是把性能从80分提升到85分，或者从90分提高到92分，从工程的角度看，这样未必有意义。

我们做研发，不盲目追求高大上，不需要花里胡哨但实际用不到的东西技术，好用就行，因此，做减法、化繁为简很重要。我来易控智驾的第一天，就把车上的零部件做减法，比如，将很多线束、接插件合二为一。

易控感知算法专家说：

在选择使用哪个算法模型时，他们更关注这个模型的可靠性和实用性，而不是它的先进性。“比如说，我们当前感知算法中用的深度学习算法模型可能还是三年前、四年前的，它的性能不是最好的，但可靠性是最好，那这个我们就认为这是适合我们的算法。”

聊到这里时，笔者有一些好奇：“这样做，有没有担心别人会觉得你们的技术不够先进？”

对方的回答是：

不担心。同样是一个成熟的、不那么先进的技术，别人不能把它用好，而我能用得很好，这就是很强的工程能力，这也是一种竞争壁垒。

（4）研发人员常驻工程现场

易控的感知、规控算法等多位研发骨干长期驻扎在工程现场（矿山）。笔者甚至曾在三年前亲眼目睹了易控的多位算法工程师在矿车上改代码的情形。

这些驻扎在现场的研发人员，不仅是收集场景对研发的需求，而且，还会“亲自”上阵解决一些工程问题。比如，在土方挖采的时候如何布铲、车辆的运行中如何拟人化、待装载位的方案如何跟现场匹配、车辆的通行效率如何提高？

2022年7-8月份，在疫情特别严重的时候，原来的安全员回家后无法返回现场，而他们又无法招到新的安全员，然后，车辆点检等维保工作就没人做了，针对这些问题，易控的研发人员制定了很多 check list ，涉及到如下问题：复盘车辆的月点检、周点检、日点检怎么做，挡墙应该修成什么样，加油环节怎么做，整个过程中各种设备之间如何协同等。

在这些琐碎的细节确认完毕之后，他们发现，现场的安全员可以减少70%。目前，基本上每10辆车只需要3个安全员了。

从以上细节可以看出，在易控智驾，除了HR、财务等职能部门外，其他部门的人，不管名片上印的Title是啥，实际上都是在“给工程部门干活儿”。

2. 提高工程人才的地位

在软件算法背景的无人驾驶公司，要指望存量人才能在短期内补上工程化能力，过于“奢侈”。因此，行业内更常见的做法是，从工程能力更强的公司挖人。因而，博世、法雷奥、经纬恒润这些老牌公司也成为了自动驾驶工程人才的黄埔军校。

不过，光靠挖人还不行，工程能力还需要一系列的组织机制来保障。

前段时间，一位曾供职于英伟达的朋友在跟笔者聊起被业界广泛吐槽的“英伟达服务差”的话题时说：“英伟达做不好服务，有很大的必然性。因为，做服务的人，在公司里地位不高。”

这话在理，如果一个部门的人在公司里拿的钱比别的部门少，并且受尊重程度也不够，那如何指望他们能乐呵呵地替客户服务呢？

同理，工程人才在加入自动驾驶公司后的诉求也会是：要么给我钱，要么给我权，否则，我就卷铺盖走人。

在自动驾驶行业，总体上，研发人才的教育背景、工作履历要比工程人才更光鲜，因此，在很多情况下，研发人才认为，工程人才应该崇拜甚至是仰视他们，他们还可能会以居高临下的姿态跟后者相处，甚至对后者提的配合要求有一些“不屑”。

事实上，有些算法公司面临的问题正是，好不容易从别处挖来了工程人才，但由于创始人和核心高管都是研发背景的，工程人才在这里没有实权，“说了不算”。因而，干不了多久就被逼走了。

孟子在《滕文公章句上》中提出了“劳心者治人，劳力者治于人”，大概科学就是“劳心”而工程技术则是“劳力”，可见，我们的文化中，工程人才的地位天然就不够高。但要想留住工程人才，就得扭转这种文化，在企业内部建立起工程人才足够受尊重的企业文化。

很多企业的CEO都说自己很重视工程化能力，那么，你仔细想想，做工程的人在公司的组织架构中的地位是怎样的呢，他们每个月领了多少钱呢？他提的建议，受到重视了吗？

华为的经验值得借鉴。

据网络最近热传的文章《任正非在“难题揭榜”花火奖座谈会上的讲话》，华为将科学家的成长道路分成两条：一种是垂直往上走，为了科学理想爬“喜马拉雅山”，工资钱少一点，但是收入一定还是体面的；另一种是拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗，用你学到的本事，帮我们发现存在的问题，解决问题，产生商业价值，按价值评价也许钱会多一点。如果你认为钱拿少了，就拿着你的理论知识参加“杀猪”的战斗去，收入多少与“杀猪”产生的价值相关。

这意味着，在华为，同等级的工程人才的收入不会比研发人才低，甚至可能更高。

在易控智驾，前面说过，除CEO Wason外，仅有的三个合伙人（其中一位担任董事长，另外两位担任VP）全部是工程背景，因而，也完全不存在“做工程的人地位不高”的问题。

易控智驾项目经理甚至还说：“在易控，工程部门就是研发部门的甲方啊，如果甲方不用我们的技术，那我们做得再多也没有意义啊。”既然是甲方，怎么可能地位不够高呢？

3. 保持团队稳定

工程能力，是要靠积累的，而积累得怎么样，在很大程度上取决于团队的稳定性。

目前，整个无人驾驶行业的一个普遍情况是，大家互相靠加薪来挖人，有的就仅仅是靠钱来吸引人，团队的稳定性总体上很差。但易控智驾是一个罕见的例外。

易控智驾的感知算法专家自公司成立之初便加入，至今已经有四年半了，而跟他同时加入公司的另外3位同事至今都还在。

易控智驾的项目经理算上这个行业的老人了，在2021年10月份加入易控智驾前，他先后在另外两家矿山无人驾驶公司工作过两年多。据他说，易控的团队稳定性要比他的另外两家前东家强得多。“我加入易控到现在也很快一年半时间了，据我所知，核心人员离职的只有一位。”

不仅如此，多位受访者均不约而同地提到，在易控智驾，员工的主人翁意识普遍比较强，很多人是真心为公司利益着想。“我们做事主要靠自驱力，而不是KPI。”

在笔者深入了解过的自动驾驶初创公司中，易控智驾在团队稳定性、员工归属感、团队凝聚力方面的表现，无出其右者。笔者总结出的原因有如下几点——

（1）招聘时避开“简历牛”，更关注匹配度

易控大量的技术人员是长期驻扎在条件艰苦的矿上的，在这种环境下，团队还能保持很高的稳定性，这首先跟Wason的用人策略有很大关系。

2020年3月份，笔者在跟Wason交流时，Wason提到一个观点：我认为做成事，不一定需要很牛逼的人。起初，笔者是将信将疑，但到了量产及工程落地阶段，这个观点得到了进一步的验证。

工程化能力，类似于日本的“工匠精神”，表面看起来“单调枯燥”，实则壁垒很高。能不能搞出好的创意，天才的“灵光一闪”很重要；但工程化能力，尤其是硬件工程能力，哪怕特别牛的人，也需要熬足够的时间才能“修成正果”。

在很大程度上，这个“熬”的背后是一种“忍受枯燥乏味”的能力。很多细节，你可能已经迭代了几十遍了，也没有实质性进展。所以，很牛逼的人，或者“自认为很牛逼”的人，反而很难具备这种能力；或者是，“不屑于”具备这种能力。

近日，在跟一位不久前从无人驾驶公司算法岗位离职转到金融行业的朋友聊天时，谈起转行的原因，笔者开玩笑称：“你这家伙，工程化能力肯定不行吧？我看你写长文章时那幽默风趣的风格，就断定你‘八成不是个工程化人才’。”对方竟然没有否认，而是哈哈大笑。

某互联网巨头在做自动驾驶时还遇到一个问题：内部有个类似于“研究院”的机构，自动驾驶部门就脱胎于这个“研究院”，这些从“研究院”出来的人都热衷于发论文、打榜，对工程化所需要的成本控制（如节省算力）、提升产品可靠性及运营效率等没什么兴趣。

一位主机厂的朋友曾戏谑称：

我发现，无人驾驶公司的算法人才基本上认为自己是“摘星星”的，对量产交付中需要的工程细节问题，充满了不屑。

实际上，九章智驾在自己的发展中也有过类似的体会——

2021年7月份，九章在招聘作者时提了个标准“有很强的工程化能力”，大部分人应该都没看懂这句话什么意思，但我们的咨询负责人刘嘉俊是看懂了——把极其琐碎的信息整理成结构化的、信息密度很高的文章或报告，并且还要将有限的素材的价值都“吃干榨净”，这个过程极度枯燥乏味，没有很强工程化能力的人绝对干不好。

而从我们实践的结果来看，也是那些履历最好也最聪明的同事最无法忍受一直干这种没有技术含量的事情——毕竟，他们完全有机会选择枯燥程度更低、薪水也更高的工作，干这种琐碎的事情，机会成本实在太高了。

实际上，一直有耐心做个“信息搬运工”，不断精进的，都只会是像笔者这种认为自己是个普通人、也甘愿做个普通人的人。

硬让那些对枯燥乏味缺乏耐受力的牛人去做工程，他们可能待不了多久就离职了。因此，要指望技术人才有工程能力强，在招聘的时候，就不能过分看重对方的简历牛不牛，而是侧重其落地能力。

Wason说：

在很多牛人眼里，我们矿山无人驾驶是“比较 low” 的赛道，因此，他们根本看不上，我们得找更适合自己的人。

实际上，与行业里流行的从高大上的行业、明星公司挖一些有光环的牛人不同，Wason更喜欢从那些员工收入水平比无人驾驶赛道低、工作条件又比矿山无人驾驶赛道更艰苦的“寒门赛道”里选拔优秀的人才，这样，员工就有觉得自己的收入变高了、工作条件也改善了，获得感就比较强，因而归属感也比较强。

这话倒不是diss易控智驾那些工程能力强的朋友们“不够牛逼”，而是说，他们中的很多人不符合吃瓜群众的标准下的典型意义上“牛逼”。

无独有偶，去年年底，禾赛CEO李一帆在接受九章智驾采访时也提到，公司在进入从1到10的阶段后，对“牛人”的定义要调整——不能仅是简历牛，要看是不是足够务实、落地能力如何。

（2）招聘时很看重“我们是不同一类人”

在量产交付阶段，大家都是疲于奔命、焦头烂额，招人的时候，鬼才管他是不是跟我“三观一致”，只要他能对我的项目交付“有用”，就赶紧招过来；至于招这个人对组织文化是否有伤害，对不起，我现在还顾不上考虑。这就导致，在交付阶段，很多公司都招聘来了一些跟自己的团队无法融合的人进来，进而导致公司质量降低。

上面这段话本来只是笔者的“凭空猜测”，但前段跟一个在产业一线的朋友聊起时，他“竟然”特别共鸣。“现在，大家面临的更多是如何生存的问题，根本顾不上有尊严地活着。”可见，很多公司的团队不稳定，从为了应付项目交付而降低招聘标准那一刻起就注定了。不过，这种问题并没有在易控智驾出现过。

易控智驾项目经理说，他们对新增人员是很谨慎的，“对候选人能力和素质的考察很严格，尤其是，在考核候选人跟我们企业文化的匹配度上下了很多功夫。”

关于筛选机制的严格程度，在2021年底的一场人才沙龙上，易控智驾CEO Wason称，可能要认识100个人，才能招到1-2个，“一定要确保招到跟我们自己的文化很接近的人”。

怎么判断候选人跟自己的文化很接近呢？其实很难，Wason说，没有捷径，很难通过一两次的面试就断定一个人合适还是不合适，“通常，我遇到的候选人，都是跟我认识一两年、双方沟通过很多轮之后才加入我们”。

Wason说，候选人不仅要跟他聊，还要跟他们团队的其他人聊。“聊得多了，他就知道我们的文化是怎样的了，他认可不认可，我们的人也慢慢心里有数”。

此外，据笔者了解，Wason对候选人的背调，通常不是委托给第三方背调公司，而是亲自做。Wason在行业里的朋友非常多，根据“六度人脉”理论，他很容易就能联系到跟候选人有交集的人，然后去当面交流。

当然，这意味着，招聘的时间成本极高。实际上，Wason的时间有60%以上都花在了招聘了。但从结果来看，这是值得的。“通过这种方式招进来的人，磨合成本才会比较低”。

（3）企业文化好，员工比较舒服

“您愿意留在易控智驾，最重要的理由是什么?”在这轮访谈中，九章智驾向每位受访者都抛出了这个问题，而每个人给出的答案中，都有一条是：我们的企业文化极好。

感知算法负责人说，在公司，大家做事都很专注，人际关系也极为简单，对他来说，这是非常理想的工作环境。

项目经理称，易控的整体文化比较扁平化，上层愿意放权，员工有足够多的发挥空间。员工在拿出方案后，可以积极争取资源，而上面也愿意支持。

项目经理说，在他所经历过的公司中，易控智驾CEO是最追求极度透明的，“他经常会给员工分享各种消息，包括融资进展、商务上的进展，也乐意分享他对行业的各种思考。这样，大家都能了解到公司运转的真实情况，所以会更有信心，更容易all in。”

（4）“团建”常态化

易控的大量员工，在过集中驻矿的经历。类似于军训一样，一群人在较长时间内呆在一个半封闭空间，又为着同一目标奋斗，彼此之间就容易建立起深厚的“革命感情”。

去年，笔者在朋友圈发过一段话：“在目标一致的前提下，一起加班做项目就是最好的团建。”多数人是不会认同这种“混账话”的，但如果企业文化足够好，多年后再回忆，必定如此。要不怎么说“一起下过乡、一起扛过枪”的人感情最深呢？

一位年轻同事对笔者这句话印象深刻，后来有一次我们订加班晚餐的时候，她开玩笑说：“又要团建了。”从这个意义上说，为赶在节点前完成既定目标，易控智驾大量员工集中驻矿，就是“团建常态化”，长此以往，团队的凝聚力肯定就很强了。

（5）相信公司能成功、相信老板可以“共富贵”

要让优秀人才愿意长期呆下来，肯定不能光靠企业文化、团队凝聚力这些精神利益层面的满足，还得满足他们的物质利益，而物质利益包括短期的和长期的。

短期物质利益方面，九章智驾通过跟猎头交流得知，易控智驾的员工薪资要比同类型公司高出不少。

在优秀人才比较短缺的行业里，资历深的员工与资历浅的员工薪资倒挂是普遍现象，站在用人单位的角度，这是“不得已而为之”，但站在员工的角度，这算是“欺负老实人”。如果薪资倒挂问题长期不能解决，那些满腹委屈的老员工就会跳槽。实际上，跳槽已经成为涨薪的最有效手段。但在易控智驾，不存在薪资倒挂的问题。

Wason曾告诉笔者，他们如果发现给新员工开的工资比老员工高，就会主动根据市场价及时上调老员工的工资。

长期利益，则主要指期权/股票。

2021年底的一场人才沙龙上，好几个CEO都抱怨候选人宁可要现金，也不要股票/期权，而此后笔者在跟几个企业员工交流时也听到了“我只看现金，不相信股票/期权”的说法，但这次，易控智驾的多位员工在跟笔者交流时都表露出了自己对公司的期权“高度相信”。

这种“高度相信”，包括两个方面的相信：相信公司能成功；相信在公司取得成功之后，老板许诺给自己的那一份都能兑现。

“相信公司能成功”，在很大程度上也跟公司工程导向的文化有关。因为，工程导向容易让大家频繁看到公司在商业化落地上的阶段性进展。

易控项目经理称，他觉得，易控真是在踏踏实实地做事情，无论是无人驾驶运营里程数据，还是无人驾驶车辆规模数据，还是在效率提升上的阶段性突破，都会让他们这些一线员工很有收获感和成就感。“这又让我们相信公司的前景真不错，那在期权兑现后，我们个人未来的财富也比较客观。”

这位项目经理还说：

公司掌门人所打造的这种文化，能让大家相信这件事有成功的希望。

相信“在公司取得成果之后，老板许诺给自己的那一份都能兑现”，则源于对创始人人品的高度信任。

长期驻在矿上的人，回家很少，他们对家庭是有亏欠的。在被问及“您是如何说服家人支持您长期在易控智驾工作”时，易控的感知算法负责人说：

一方面，我是公司的首批员工之一，我现在做的这个事情可能是我这一辈子唯一的一次参与一个比较有意义的事情、经历从 0 到 100 这样一个过程的机会，对我来说，这是一份可以称得上“事业”的工作。

另一方面，公司确实对我们比较好的，没有亏待我们，我们该有的一些回报是能拿到的。公司的期权制度挺好的，我们相信，在公司取得成功后，我们的家人也能得到更好的保障。

算法负责人的这种“相信”，让笔者想起另一个例子——

去年年初，笔者认识了一位Wason的前合伙人。当Wason在十年前做游戏时，他是Wason的合伙人；Wason后来做新能源汽车时，他还是Wason的合伙人；在新能源车公司关闭后，他去广州做跨境电商了，做得还挺好，但到了2021年底，Wason的一位朋友创办的无人驾驶公司缺人，找Wason推荐，Wason就想到了这位前合伙人，这位前合伙人在得到消息后，便很快把广州的跨境电商公司转手给别人，风尘仆仆地赶到了上海，支援了一段时间。

尽管笔者跟Wason认识多年，已经很了解他的为人，但这位前合伙人表现出的这种“脑残式信任”，还是让笔者大吃一惊。

不过，这次，面对这么多易控员工对公司表现出的强烈信任感，笔者不再惊讶了。

附二：生产要素组织者的“三六九等”

此前，笔者曾在哈佛商业评论上看过两篇文章《这个世界的领导很多，但真的有且只有7款》《看看这七种风格，你就知道领导者之间的差距有多大》，这两篇文章把管理者分为机会主义者型、外交家型、专家型、功成名就者型、个体主义者、战略家型、炼金术士型：

这七类是按管理能力由弱到强的顺序排列的，我们姑且称为从L1到L7吧。从笔者过去五年多的观察看，很多技术背景的自动驾驶公司CEO的管理风格属于上表中的L3，这类管理者的详细特质如下图所示：

从笔者的长期观察来看，这种个人能力强但管理能力差的“专家型”老板往往都是真正在“给员工打工”，因为，员工跟着这种老板干一段时间，学到了一些自己想要的东西，但看不到公司的前景在哪里，就另谋高就了；然后，老板再招一些员工，从头开始培养，这些员工翅膀硬了之后又发现了老板的天花板，又走了...... 多年后，优秀员工一个个快速成长起来了，只有老板自己在原地踏步。

不过，通过笔者过去四年多对易控智驾CEO Wason的行为特质的了解来看（通过跟他们公司的员工、合作伙伴、他的前同事、行业里的朋友聊），Wason的管理风格属于L7（炼金术士）。

在看到这段话后，笔者算是彻底搞明白了为什么不仅易控智驾内部的凝聚力超强，而且Wason在行业里的人缘也极佳了。

虽然这上面这段话没有明确提到，但根据笔者的长期观察，“炼金术士型”领导者往往同理心极强。而Wason也是笔者认识的同理心最强的创业者之一。

三四年前，笔者一度非常纳闷，为什么萨蒂亚.纳德拉在《刷新》一书中差不多有25%的篇幅都在谈“同理心”，而不是“管理”；直到过去一年多，在比较了不少初创公司的内部组织能力都跟创始人/CEO的同理心“高度正相关”之后，笔者方才恍然大悟——

总体上，同理心差的创始人/CEO，跟团队成员是“长官”跟“下属”的关系，沟通方式是“命令式沟通”，遇到不同意见容易“恼羞成怒”，因此，优秀人才都会用脚投票，久而久之，只有“找不到更好下家”的庸才才会留下来；相反，同理心强的创始人、CEO，跟团队成员则经常是师生关系、决策者与智囊的关系、朋友关系，沟通上也特别坦诚透明，不仅决策失误率大大降低，而且，人才的归属感及“主人翁意识”也很强。

事实上，在人才密度比较高、并且人才也可以自由流动的领域创业，同理心正是“第一领导力”。

END

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