软考信息系统项目管理师知识点总结2_为防止图标人在图表后撤标或在中标后拒不签订合同,招标人通常都要去投标人提

项目管理过程组，五大过程
启动过程：设定项目目标，让项目团队有事可做
规划过程：制订工作路线，让项目团队有法可依
执行过程：按图索骥，让项目团队有法必依
监控过程：测量项目绩效，让项目团队违法必究，尽量做到防患于未然
收尾过程：了结项目恩怨

十大知识领域
整体管理：作用如同项链中那根线
范围管理：做且只做该做的事
进度管理：让一切按既定的进度进行
成本管理：算准钱和花好钱
质量管理：目的是满足需求
人力资源管理：让团队成员高效率的和你一起干
沟通管理：合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人
风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”
采购管理：当好甲方
干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意

甲方立项流程：
项目建议书（立项申请）——可行性分析（初步、详细）——项目论证——项目评估——项目建议书批准——发布招标文件

乙方立项流程：查看招标文件——进行项目识别——可行性研究（机会、初步、详细）——项目论证——项目评估——参加投标——中标——签订合同

项目建议书包括核心内容：
1、项目的必要性
2、项目的市场预测
3、产品方案或服务的市场预测
4、项目建设必须的条件

项目立项一般包括：提交项目建议书、项目可行性研究、项目招标与投标等内容

信息系统项目的可行性研究包含：
1、技术可行性分析
2、经济可行性分析
3、运行环境可行性分析
4、其他方面的可行性分析

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段

整体管理方面可能存在的问题：
1、未制订项目章程（或项目章程未得到审批）
2、项目经理未能得到授权，未能确定项目高层的范围、目标
3、没有制定整体项目管理计划（或计划不周全）
4、计划应该大家一起参与制定，不能项目经理一个人制订
5、计划没经过评审和批准
6、项目执行不到位
7、没有做好项目监控工作，未能及时对比分析计划和实际执行情况
8、对问题未能及时监控和分析，未能及时提出纠正/预防/缺陷补救措施
9、没有制定合理的整体变更流程
10、项目已经变更，计划或者基准未更新
11、未能做好项目收尾工作，未能总结经验教训

项目章程的内容：
1、项目的主要风险 （疯）
2、可测量的项目目标或者相关的成功标准 （木）
3、总体预算 （鱼）
4、项目的总体要求 （要）
5、总体里程碑进度计划 （进）
6、概括性的项目描述 （庙）
7、项目目的或者批准项目的理由 （里）
8、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 （发）
9、项目审批要求 （神）
10、委派的项目经理及其职责和职权 （经）
口诀：疯木鱼要进庙里发神经
风险、目标、预算、要求、里程碑进度计划、描述、批准项目的理由、发起人的姓名和职权、项目审批要求、项目经理的职责和职权

项目章程作用
1、正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位
2、粗略的规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据
3、正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动

项目管理计划还可以包括：
1、项目管理团队选择的各个项目管理过程
2、每一选定过程的实施水平
3、对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明
4、在管理具体项目中，使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果
5、选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段
6、实施配置管理的方式、方法
7、为了实现项目目标所执行工作的方式方法
8、使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式方法
9、监控变更的方式方法
10、项目干系人之间的沟通需要与技术
11、高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未作出的决策，对内容、范围和进度安排的关键评审

项目管理计划辅助计划包括：
范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等
（十大管理去掉整体，加上需求管理和过程改进计划）

项目管理计划作用：
制定项目管理计划过程是确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为项目管理计划所必须的过程。项目管理计划是有关项目如何计划、执行、监控及结束的基本信息来源

项目收尾分为合同收尾和行政管理收尾
合同收尾:履行了相关合同条款，该验收的验收，该付款的付款，该交付的交付
行政管理收尾：召开项目总结会，进行项目总结和项目评估审计工作，找到经验教训，要更新组织过程资产

范围管理过程中可能存在的问题
1、没有制定范围管理计划和需求管理计划
2、没做好需求收集、分析、调研等工作
3、没有做好需求跟踪工作
4、不能仅依据过去经验来编写现在项目的范围说明书等工作
5、项目范围说明书内容不全面或者项目范围定义不充分
6、项目范围说明书不能由项目经理一人编写
7、WBS及范围基准应让项目团队和所有关键干系人一起来创建，而不是项目经理创建，导致工作遗漏
8、项目范围基准未经评审和审批
9、缺少范围确认等环节，项目成果等没有得到用户的正式确认和接受
10、范围变更没有规范的变更控制流程
11、项目变更实施前没有及时变更合同
12、变更结果没有得到客户的确认
13、未做好范围控制工作，未对范围管理中的偏差和问题进行及时纠偏

需求管理过程中可能出现的问题：
1、对用户的需求获取不充分
2、没有按照规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作
3、缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书
4、缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审
5、没有制定范围和需求管理计划
6、没有求得干系人对需求的一致理解
7、没有求得干系人对需求的承诺
8、没有有效地管理需求变更控制
9、没有有效维护对需求进行跟踪管理
10、没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性

需求管理问题应对措施
1、建立需求变更控制策略和需求变更控制流程
2、采用多种方式充分获取用户需求并进行详细的需求分析
3、形成需求规格说明书并与用户进行需求验证和评审
4、需求定稿建立基线，以后的需求变更必须有变更控制流程，并及时更新需求规格说明书和需求跟踪矩阵
5、编写需求跟踪矩阵，需求状态表等文档
6、在需求规格说明书基础上编制技术方案，并进行评审
7、定期不定期对项目绩效进行监督检查，找出问题原因并指导团队成员解决

范围说明书内容
1、产品范围描述
2、验收标准
3、可交付成果
4、项目的除外责任
5、制约因素
6、假设条件

范围说明书作用
确定范围、沟通基础、规划和控制依据、变更基础、规划基础

WBS分解方法
1、项目生命周期各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层
2、主要可交付成果作为分解的第二层
3、整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件（如外包），然后作为外包工作的一部分，卖方需要编制相应的合同WBS

WBS分解步骤：
1、识别和分析可交付成果以及相关工作
2、确定WBS的结构和编排方法
3、自上而下逐层细化分解
4、为WBS组件制订和分配标识编码
5、核实可交付成果分解的程度是恰当的

WBS表示形式主要有分级的树形结构（组织结构图式）和表格形式（列表式）
树形结构图的WBS层次清晰，直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌
表格形式的直观性比较差，但能反映出项目所有的工作要素

分解工作结构应把握如下原则
1、WBS必须是面向可交付成果的
2、必须符合项目范围
3、底层必须支持计划和控制
4、WBS中的元素必须有人负责，并且只能由一人负责，尽管实际上可能有多人参与
5、WBS的指导，WBS应控制在4-6层
6、WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作
7、WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与
8、WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改

需求都要具有双向可跟踪性，需求跟踪矩阵、控制账户

需求的状态：进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成等
口诀：进取完分批增迟

项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。判断产品范围是否完成，根据产品是否满足了产品描述来判断

confidentiality  机密性
integrity 完整性
non-repudiation 不可否认性
data mining 数据挖掘
sensing layer 感知层
embedded system 嵌入式系统
distributed 分布式 

initiating process group 启动过程组
planning process group 规划过程组 
executing process group 执行过程组 
monitoring and controlling process group 监控过程组 
closing process group 收尾过程组 

integration management 项目整体管理 
communications management 项目沟通管理
procurement management 项目采购管理
stakeholder management 项目干系人管理

develop project charter 制定项目章程
perform integrated change control 实施整体变更控制
validate scope 确认范围
sequence activities 定义活动
estimate activity resource 估算活动资源
estimate activity durations 估算活动历时 
develop schedule 制定进度计划
determine budget 制定预算
perform quality assurance 实施质量保证
acquire project team 组建项目团队
develop project team 建设项目团队
perform qualitative risk analysis 实施定性风险分析
perform quantitative risk analysis 实施定量风险分析
conduct procurement 实施采购
manage stakeholder engagement 规划干系人参与
control stakeholder engagement 控制干系人参与 

投标流程
1、编制标书 2、递交标书 3、标书的签收
为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签订合同，招标人通常要求投标人提供一定比例或金额的投标保证金
投标人少于三个的，招标人应当重新招标
递交标书：如果是以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间。以邮件到达时间为准，不是以邮戳为准
标书签收：招标人收到标书后应当签收，不得开启，招标人必须旅行完备的签收、登记和备案手续。

评标
评标由评标委员会负责。
评标委员会由具有高级职称或者同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成。其中技术、经济等方面专家人数不得少于总成员的2/3。开标前，评标委员会成员名单在评标结果公示前必须保密

中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，同时把中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人都具有法律效力
中标通知书发出30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立合同
招标人应当自确定中标人之日起15天内向有关行政监督部门提交招投标情况书面报告

信息系统项目可行性研究包括：
1、技术可行性分析
2、经济可行性分析
3、运行环境可行性分析
4、其他方面的可行性分析等 

技术可行性分析内容：
1、进行项目开发的风险：在给定的限制范围和时间期限内能否设计出预期的系统并实现必须的功能化和性能
2、人力资源有效性：可用于开发的技术人员队伍是否能简历，是否招募或者培训所需要的的熟练技术人员
3、技术能力可行性：相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否能支持该项目的开发，市场上是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具
4、物资（产品）可用性：是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备以及可行的替代产品等

经济可行性分析：
1、支出分析：分为一次性支出和非一次性支出
2、收益分析：包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益
3、收益投资比、投资回收期分析：对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标
4、敏感性分析：当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计

运行环境可行性 
确定软件系统在交付后，是否能在用户单位顺利运行

其他方面可行性：诸如法律可行性、社会可行性等方面

可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本的阶段

详细可行性研究
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。其中前三个可以合并，但是详细可行性研究是不可或缺的
最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据

开发总成本一般划分为四大类:研发成本、行政管理费、销售和分销费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本

“先论证、后决策”是现代项目管理的基本原则

项目论证的作用：
1、是确定项目是否实施的依据
2、是筹措资金、向银行贷款的依据
3、是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据
4、防范风险、提高项目效率的重要保证

项目论证应该围绕市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提、技术是手段、财务经济是核心 

项目论证分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段
机会研究：寻求投资机会，鉴别投资方向
初步可行性研究：初步判断项目是否有生命力，能否盈利
详细可行性研究：详细技术经济论证，在多方案比较的基础上选择出最优方案

项目评估：由第三方来判断
项目评估的最终成果是项目评估报告

论证时着重听取各方专家意见，评估更强调得出权威的结论

进度管理中可能出现的问题：
1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长
2、经验不足，进度计划制订不准，没有采取有效的历时估算方法和网络计划技术制订进度计划
3、没有考虑项目期间特定时期会对进度产生的影响
4、项目经理经验不足，进度估算不准确，资源与配置不足
5、没有充分利用分配给项目的资源
6、在安排进度时未考虑法定节假日因素
7、仅仅依靠某项目来估算项目的历时，依据不充分
8、没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认
9、增加的人员经验不足，沟通存在问题，加班使人员工作效率降低

项目进度出现问题的解决方案
1、向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工
2、优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度
3、临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率
4、将部分阶段的工作改为并行，内部流程优化
5、变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人的同意
6、加强同项目干系人的沟通
7、加强对可交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工
8、尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
9、优化外包，采购等环节并全程监控