华为动力学:狼文化与灰色领导思想_华为的狼性文化和灰度

就在前不久，华为相关人士透露，华为计划2 0 0 9 年上半年分别推出采用Google Android开放操作平台和诺基亚Symbian操作系统的智能手机。

有评论说这是一个意味深长的转变。对智能手机的投入，是迫不得已还是看到新的机会？又要如何参与到智能手机终端领域的竞争中去？至少有一点我们能猜到，就是华为一直沿用的“低价”策略。

20年来，华为一直在人们的眼前、心中激起层层涟漪，有兴奋、有伤感，或者还有他复杂情绪。在中国30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了—唯独华为，稳健成长，狂飙突进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。

华为凭什么？

似乎用几页纸说清“华为凭什么”的证据并不是一个聪明的做法，但我们愿意试着“按词索骥”找些什么于未来有益的点滴。

内部扩张术

关键词：华为基本法、IPD、狼文化

基本法、IPD—“把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制”

2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。

由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革措施进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了，华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。对于华为来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发、再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。

事实上，从1 9 9 5年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们走上了两条完全不同的道路。

从1995年开始筹备“基本法”到成稿经历了3年，而这3年，华为经历了从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，“基本法”至少为华为增加了10亿元品牌价值。“基本法”的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

1998年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。更重要的是，华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）的管理文化，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。

1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发 (从产品概念产生到产品发布的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

更重要的是， IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，或尽可能减少投资失败所造成的损失。在学习各种先进经验的基础上，任正非形成了关于均衡管理的思想。

狼文化—“企业发展就是要发展一批狼”

“狼性”文化，曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。它让华为用了20年的时间，从从一个资产仅2万元人民币的小公司到收入为125.6亿美元的国际化企业。在国际市场上，它则与世界最大的通信设备商们同台厮杀。

华为凶猛。

任正非曾归纳过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。对企业来说，就是要敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。

在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、比国外同行低成本做开发的人才。这体现在华为从1994年就开始的人才垄断和高压高薪高效率的用人原则。谈及人的话题，恐怕是华为饱受争议的 “痛穴”。早年间，华为的万人招聘震撼全国。当时，华为一年招聘几百、上千名大学生，甚至还有一次招进5000人。有人批评任正非浪费人才，对此，任并不以为然： “社会上，包括一些世界著名的公司，说华为浪费太大，但我们认为，正是‘浪费’造就了华为。当然，我们不能再走同样的道路，再‘浪费’下去。”

华为近4万名研发人员中，80％以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节（总量上亿字节）在电脑上敲进去的。所以，这个行业也可以称为智力（软件劳动）密集型产业。研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。

在任正非眼中，华为是三高企业，即高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力。当年在高校垄断人才，用的杀手锏之一就是高薪。至于工作压力，媒体、坊间都有各种版本，加班文化、床垫文化、抑郁、自杀等很多现象，让华为所谓狼文化越来越受诟病。

“中国强调中庸和谐，狼文化多少让人难以接受。但对很多中国公司来说，如果没有一点狼性，就不会有前途。中国企业本身就是挑战追随者，要是再没有一点胆识和执行力，就会更被动了。从过去十年，到未来十年，狼性文化或许就是中国企业的主流文化。”北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥说， “当然，狼性文化的软肋—强调执行和勇气，伤害了组织和制度，这就需要我们在制度上做平衡。”

市场攻坚战

关键词： 压强战术、价格战、过冬

企业诞生就要发展。而华为涉足的通信行业又是一个竞争异常激烈的行业，要么死，要么活。面对强手如林的国内外市场，年轻的华为怎么做？国际市场的规模突破对于任正非来说，世界级企业是他毕生的目标。

华为对国际化一直有近乎痴狂的理想。那么，华为又凭什么占据海外市场，以及在如今经济环境不好的情况下，又要如何过冬？

压强战术 狙击国内对手“以超过竞争对手的强度和配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为的压强原则。华为研制C&C08机落后于主要竞争对手中兴、巨龙和长虹电信，但是1994年下半年推出的大容量的万门机C&C08型机，却早于其他竞争对手。

它在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。这种策略的运用前提是敌强我弱，作为电信设备巨头中唯一的民营企业，华为在资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，只有在企业内部资源的配置上做文章，由整体的弱变为局部的强，在某一个阶段、某一个方面领先对手，占领市场，形成竞争力。在自己已有的市场中，华为还会把技术更新和推进，当做一种狙击新进入者的手段。通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的门槛。

用价格战狂扫海外市场 亚洲版《华尔街日报》的报道曾说，华为是“思科在亚洲地区最大的竞争对手，同类产品的价格远低于思科”。思科的老总钱伯斯就曾明确说过，在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。事实上，知识力密集型企业必然会走向国际化，这是产品性质决定的。它们的产品是高附加值的知识产品，这种产品的特性之一就是容易复制，而大规模的复制将大大摊薄成本。同时还可以化解国内市场不稳定的风险。

价格永远是中国知识力密集型企业的优势，华为在美国的广告词就是“它们唯一不同的就是价格”。而在国际市场上，华为仍然采取在国内市场也采取的“从农村包围城市”策略，从亚洲、非洲的第三世界国家入手。在这些国家，华为的竞争对手不是当地的廉价劳工，仍然是跨国公司的销售人员和他们的代理，这使得华为的“狼性”发挥得淋漓尽致。一位在刚果的市场代表说：“这个地方虽然乱，但是块好地，拱一拱就能拱出金子来。”而在这块能拱出金子的地方，爱立信、诺基亚等国际品牌却很难派销售人员来，因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势可言。华为自2005年起，海外销售收入开始超过国内市场。2005年，华为的海外收入所占比例为58%，2006年达到65%，2007年则超过了70%，已经连续三年海外收入超过国内市场。

一个公司海外销售额占全球销售额的三分之一以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是一家真正国际化的公司。

“ 但是， 如果不能很快把握客户价值，那么价格优势就会逐渐丧失。”锡恩公司总经理姜汝祥分析说，“业界通用的核心竞争力应该是两个能力：围绕客户，前端是为客户创造价值，后端是它强大的执行力。

前端似乎不明确。华为围绕客户创造价值方面，比较偏向价格利益，就是产品价格低。价格给客户带来的好处，我们通常不把它称为核心竞争力。一般会把服务、品牌等综合能力看成是核心竞争力。所以，未来华为的多元跟核心竞争力的定义有很大的关系。如果在这个层面上不是很清楚，就意味着战略上的摇摆。如果是把价格作为竞争力的优势的话，那么现在面临的情况就更严峻。关键是，这种所谓优势是不能持续的。在未来5-10年内，华为要思考的是在这个产业里如何为客户创造独特的价值，这个价值不仅仅是技术，更是对产业客户发展战略的协同。实际上，在你为大客户提供服务的时候，你要知道大客户在想什么、未来的发展趋势是什么、产业的属性是什么、产业未来的方向是什么等，这样你才知道如何打造产品、如何打造执行团队。”

过冬，时刻准备着 进入2008年，华为发展进入一个新的阶段。2007年年报(专题解读)显示，华为销售收入已经达到125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强。

正是在这样一个时候，任正非第三次提出“过冬”。这倒是与目前的经济环境很搭调，而且，尽管未来经济不景气，可能反而是华为的好日子。华为还是居安思危。从任正非第一次提出“冬天”的2000年以来，华为的年收入从152亿元人民币上升到125.6亿美元。这与任正非的危机意识不可分。

2000年，当华为销售额达152亿元，居电子百强首位时，任正非却大谈危机：《华为的冬天》一文出炉，此文让华为在中国的企业界确立了新的地位，其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。大量网站和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。在那次冬天，朗讯裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工，市场份额大幅下降。到2004年，正是我国宏观调控严峻之年，一大批企业落马，但I T业却是一个“暖冬”，缓解了2000年互联网泡沫的影响后，国内互联网企业大批奔向复苏的纳斯达克，整个IT行业也开始乐观起来。任正非这个“第二次说冬天”的判断认为，造成冬天是因为行业供给过剩，整个信息产业都会遭遇冬天。这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。华为的措施是，要积极扩大海外市场，在国内市场上增长速度可以下滑，但不能低于别人。

“尽管如今经济环境不好，电讯还是要发展的，但经济环境要求人们在价格上有所考虑。或许这段时间的冬天，正是华为的春天了。”姜汝祥说，“未来4-5年，就是华为提升核心竞争力的时候。在战略、组织、制度层面改善提升，以应对下一轮的经济复苏。”瑞典延雪平大学校长、经济学教授托马斯·安德森也表示，“我认为世界经济将会陷入一个较长时期的缓慢增长的“冬天”，但这对中国来说是一个机会。中国在这次经济危机中受到的打击相对较小，正好可以趁这个机会调整经济和产业结构、刺激消费、拉动内需，甚至可以借机改善能源系统和生态环境。只不过政府和企业的管理、实践和责任都需要谨慎行事。”

居安思危，华为和任正非是中国企业及企业家的典范。

创始人之痛

关键词：强势、性情中人、战略失误

任正非一生刻意低调， 连同他领导下的华为，一起被蒙上一层“神秘”面纱。一个领袖和他的企业之间的耐人寻味的关系，将成为中国企业历史研究中的重要命题。事实上，一个企业领袖的个人成长经历及在此过程中形成的性格基因、价值观，是会影响他们企业的管理理念和企业文化的。任正非经历过三年自然灾害、文化大革命，当过兵、转过业、受过骗，似乎苦难和贫穷才是他的第一桶金。“任正非是家中长子，中国的儒家文化当中包含着一种‘长子文化’，长子是家族延续的节点，因此在伦理社会中占据着重要地位。作为长子，他们必须应对家庭危机，忍辱负重以度时艰；他们有超越一般人的牺牲精神，同时在弟妹中享有巨大权威；他们多数沉默寡言，但发起火来雷霆万钧；他们对寄予众望的人的不争气，会表现出极大的刻薄和失望；他们不怒自威，却又对大多数人怀有宽容；他们的感情强硬而脆弱。”（引自《华为真相》该书已由当代中国出版社出版）。任正非并不是一个内敛的人，熟知的人说，任言谈直抒胸意，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。

“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。任正非需要革自己的命。

2000年后，华为在战略上的失误开始增多。特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。也许“老板”真的老了，对市场预测的精确度已经大不如前。企业是国际化的企业，企业不是单靠个人英雄主义所能领导的，领导者个人只能决定企业的过去，但无法决定企业的未来。一个企业能做多大，取决于企业家的境界与追求，取决于企业家自我创新与超越的能力。“在我看来中国第一代企业家大部分已经过时了。人是环境造就的，一个人很难超越一个时代。创造华为的时代不再，那时候需要的是有政治眼光的企业家。但这对未来成为世界级的公司有伤害，未来的世界级公司必须是市场的企业家而不能是政治家。而现在的华为甚至TCL，接班人问题似乎面临着挑战。”姜汝祥说。

华为的冬天

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？⋯⋯泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听⋯⋯如果连裁员和减薪都不能挽救公司的话，这种情况怎么办？⋯⋯十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机：你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。”

华为要注意冬天

“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重⋯⋯冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。”

冬天常态化

“面对当前的形势，面对竞争对手，要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。要向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极但有序地开展竞争。我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。华为公司能长久保持到这个状态吗？⋯⋯当然我曾经悲观过啊，我曾经很发愁，觉得苦闷啊。华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资啊？⋯⋯我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉⋯⋯”

灰色的华为

在中国人民大学商学院教授、曾参与《华为基本法》起草的杨杜看来，华为不黑也不白，“灰色”很合适它。

华为公司很有名，又很低调，人们总想弄明白它的秘密，市面上出版了不少有关华为公司的书籍。但我认为，华为公司可不是那种简单几句就能说得明白，或者可以简单定性为好公司或坏公司的公司。但是，我们可以认为它是最讲求实事求是的公司。这和它的管理哲学有关系，那就是灰色。

关于灰色， 任总曾有几段经典论述：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

没有真正领会的人，不可能有灰度”；“任何事情都不会以极端的状态出现，黑白只是哲学上的两种假设。现实中真正生活成功的，大多真正理解了灰色”；“坚持均衡发展的思想，合理把握解决各种矛盾的灰度”；“我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端。有些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反”。

华为公司领导层在管理变革、公司政策、干部培养和使用等方面始终贯穿着灰色领导的思想，在很多讲话和制度文件的字里行间都有关于灰色领导的经典言论和措施，与西方管理和中国传统管理的某些观点相比，灰色领导的思想，有继承更有发展创新，寓意深刻，发人深思，现实有效。灰色领导的思想和模式，造就了一大批优秀的管理干部，是引领华为公司持续成功的重要因素之一。

 

 

任正非语录

·企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

·世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

·为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

·活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

·华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

·一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

·（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

·只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

·什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

·在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

·冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。

·十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

·十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。