SAP HR技术系列之一：e-HR，不只是看起来很美_前端用ehr,后端用sap

【编者按】

    伴随劳动法规的逐步完善以及金融危机影响的持续深入，大力控制人工成本成为很多企业的一项重要管理手段。于是，旨在提升工作效率和管理水平的e-HR软件再次成为企业热议的对象。那么，这些年来，e-HR在中国的发展状况如何？影响e-HR发展进程的内外部因素有哪些？成功的e-HR项目应达成怎样的目标？中小企业是否正面临着实施e-HR的大好时机呢？

【嘉宾简介】

    聂宜军：
    北京思毕德管理咨询有限公司总经理兼SAP-HR首席咨询顾问，北京工业大学计算机软件专业工学硕士。曾担任SAP中国HR软件研发部技术主管、咨询部高级咨询顾问，也曾担任Oracle公司HRMS产品本地化产品经理兼中国人力资源之薪资福利需求分析师。以其为主要咨询顾问或技术指导，在国内外领衔实施了巴斯夫中国、联想集团、云天化股份、唐山轨道客车、富安娜家纺、中国石油、中国石化等国内外20余家企业的SAP HR系统。

    王炜强：
    中国石油集团东方地球物理勘探有限责任公司e-HR经理。具有19年国有特大型企业人力资源管理经验，曾在国家级刊物发表专业论文十数篇。从2003年开始至今,致力于e-HR的实践，精通Oracle和SAP人力资源管理两大系统。

    欧阳晖：
    人力资源管理和咨询专家，中华英才网人才研究中心总监，西北大学经济学专业，获经济学硕士学位。曾任职创维集团人力资源部、华为技术有限公司人力资源部、网通集团人力资源部、和君创业研究咨询有限公司管理咨询部，担任人力资源主管、人力资源高级经理以及资深管理顾问等职。著有专著《职能工资设计》，译著《哈佛商业评论：寻找和留住优秀人才》。

e-HR在中国状况如何？

    现状：发展可观，喜忧参半

    欧阳晖：金融危机下，优化人力成本，提升工作效率成为一个应对良策。于是，具有相应功能的e-HR软件被广泛讨论。那么，e-HR到底能不能承担这样的重托，e-HR是不是正面临大发展的机遇呢？今天我们邀请到思毕德管理咨询公司的首席咨询顾问聂宜军先生和中国石油集团东方地球物理勘探公司的e-HR经理王炜强先生，一起来对这个话题进行探讨。下面就先请二位谈谈e-HR在中国的发展历程及现状吧。

    聂宜军：我从事e-HR行业有十多年了，在这个行业里也扮演了多重角色，一是e-HR软件设计和开发人员，二是代表软件提供商给客户实施e-HR项目的实施顾问，三是将咨询团队、技术和企业实际需求有机结合在一起的项目经理。这么多年来，我几乎亲历了中国e-HR发展至今的全过程，我认为中国e-HR的发展历程和现状具有这样几个特点：

    首先，从应用广度上看，运用e-HR产品的企业范围越来越广。e-HR经历了一个不断扩展的发展阶段：第一阶段，即20世纪90年代初期，进入中国市场的外资企业最先采用了e-HR产品，而且采用的多是由SAP、Oracle等厂家提供的高端产品。在本世纪初的前几年，当部分国有大中型企业逐步接受e-HR之后，e-HR在中国的使用与发展进入到第二个阶段，即国内外的e-HR产品和技术都在不断延伸，特别是在集团型企业，越来越多与中国市场衔接的SAP和Oracle产品成为e-HR的主干产品。到今天，不仅国有大中型企业已经走进了运用e-HR的中期阶段，e-HR还更广泛地进入了私营企业，包括一些股份制公司等。同时，中国自主研发的e-HR产品也开始崭露头角，有些企业也采用了用友、金蝶等国内公司的自有产品。

    其次，从应用深度上看，e-HR产品的应用也在不断扩展。早期企业使用的e-HR产品主要侧重于对基本事务性工作的管理，比如组织结构、岗位、员工异动管理、员工信息管理、员工考勤管理、工资核算和发放管理、统计报表等实操性的模块。但今天的e-HR产品的功能更加深入，已经从基础事务管理延伸到招聘、培训、考核、素质模型和员工发展，以及员工自助服务和经理自助服务、管理者驾驶舱等多种协同和服务功能。而且，在每一个业务模块上也有更深入的延伸，已经从结果记录和查询分析，发展到过程式管理和控制，也就是说很多业务流程必须在系统里面进行处理、提交、审批，最后生成最终结果。

    再次，从应用效果上看，因为这跟e-HR的产品选择、实施团队的能力和态度以及实施环境密切相关，所以，各家企业应用的效果差异较大，但总体来看，用户的满意度并不太令人满意。一些国内的统计数据或许能说明一些问题，例如，中国人力资源开发网前两年曾对524家已经实施了e-HR的企业进行了一次用户满意度问卷调查，结果显示，只有44.4%的企业表示基本满意，而表示非常满意的比例仅为6.95%。但我本人对此持乐观态度，随着中国企业管理实践的成熟、市场化进程的加快、企业竞争的加剧，大中型企业对e-HR系统的需求会越来越强烈，要求也会越来越高。e-HR软件供应商和e-HR软件服务商（e-HR软件咨询公司）也会根据市场和企业的需求不断改进其产品和服务的质量以满足企业变化和增长的需求。企业、e-HR软件供应商和e-HR软件服务商三者之间不断互动，先行者是值得尊敬的，他们为后来者积累和提供了经验和教训，当然他们也会先受益。

    王炜强：中国企业实施e-HR的现状可以用四个字来概括，那就是“喜忧参半”。所谓“喜”，是说从使用e-HR的普及绝对量和发展态势上看，目前，e-HR已经渗透到特大型企业、大型企业和不少中小型企业当中，诸如石油、银行、保险、钢铁、电力等行业的特大型企业早已实施或正在实施e-HR，有不少企业已有e-HR和OA等其他办公平台的整合尝试。而e-HR与其他软件的整合也成为优化、发展e-HR系统的大趋势，只有把系统“易”化了，e-HR才会更加普及，系统的价值才会显现。更为重要的是，随着中国企业管理信息化建设的提速，中小企业将会是e-HR未来的主战场，这也就是Oracle、SAP、用友等e-HR供应商相继提出中小企业人力资源系统的解决方案的原因所在。

    所谓“忧”，是指在e-HR的使用过程中，到底有多少家企业真正受益于e-HR，而且系统使用者的主动性等问题也值得关注，目前国内实施的e-HR系统能作为一种战略性管理工具的企业还是凤毛麟角。比如，有些大型企业使用的仅仅是单一的或独立功能的e-HR系统，HR的各职能间、总部HR与下属机构HR之间、各级机构HR之间还没有形成有效的信息共享与互动，而是一个个信息孤岛。这导致企业内部各单位和组织之间的HR数据标准不统一、格式不统一，统计口径不一致，上报数据不及时、不详细，不利于将业务数据快速转化为必要的、正确的决策依据，e-HR系统也无法起到整合企业人力资源管理，实施整体性的人力资源优化的作用。另外，部分企业的e-HR实施还没有真正上升到e-HR管理的层面，也成为今天大多数中小企业使用e-HR的真实写照，其实这跟不用e-HR没有本质的差异。

    未来：优化管理，前程似锦

    欧阳晖：从刚才所谈的可以看到，中国企业采用e-HR之后，也出现了两种不同的发展状况。一些管理规范、HR能力较强的企业，在采用e-HR之后，可谓如虎添翼，工作能力更强了，管理效果也得到了较大的提升；而对一些管理水平尚处在初级阶段的企业来说，e-HR完全成为了人事数据库，甚至连基本数据库的功能都未能发挥，根本无法实现提升人力资源管理水平的目的。那么，我们是否可以得到这样的结论：只有等到企业规模发展得足够大、管理成熟度足够高的时候，才是企业选用e-HR的最好时机呢？

    聂宜军：其实企业管理不成熟，会不会成为e-HR实施的阻力和障碍，这个问题需要辩证地看，可以肯定的是，管理的不成熟、不规范必然会成为e-HR实施的阻力，但反过来看，实施e-HR也是企业改善管理、规范管理、优化业务流程和管理制度，固化和积累管理经验的有效工具。

    企业管理是一个逐渐成熟的过程，但很多企业在不同的发展阶段都会出台和实施很好的管理办法，只是缺乏积累，一些好的理念和做法没有固化下来，就像猴子掰玉米，掰一个扔一个，最后手里面还是只有一个。另外，所谓新官上任三把火，一朝君子一朝臣，大家都追求标新立异，一套领导班子有一套做法，管理缺乏继承性。而e-HR的实施则可以起到两个作用：一方面把人力资源政策、制度固化到软件系统中，“强制”企业管理者和员工去执行。另一方面，在发生一些人事更替时，好的管理制度也不会因为人员的流动而被带走，新的领导来后，因为有了e-HR系统的约束，他就算想变，也不会有根本性、颠覆性的变化，而只能是在原有的管理基础上进一步改良和提升。总之，管理方法的积累是一个“扬弃”的过程，e-HR系统则可以对其进行很好的支持、继承和发扬。

    欧阳晖：也就是说，企业的管理不成熟虽然会阻碍e-HR系统的有效发挥，但是e-HR系统的运用却又能帮助企业从不规范走向规范，是企业规范化管理的一个载体和平台，这也是其重要价值所在。

    王炜强：对，换句话说，e-HR即是一个管理信息化的过程，又是一个通过系统的实施反思企业自身管理现状的过程。特别是对集团化管控的大公司来说，是对传统管理方式的进一步反思。例如，在某公司上e-HR系统后，解决了多年来想解决但没有解决的问题，如人力资源核心信息的集权管理以及人力资源体系的标准化、规范化等问题，进而通过系统的实施对日常工作进行了深度思考，真正形成业务引导系统、系统规范业务的良好态势。

    聂宜军：其实正是这种反思，才推动了e-HR功能从简单的信息记录和查询分析发展到人力资源各模块的普遍应用，乃至过程式管控。例如，从集团化企业e-HR系统目前做得相对先进一些的过程管控来说，不管是分公司还是子公司，集团总部对人的管理主要集中在人员、岗位编制管控和人工成本管控两个大的方面。没有实施e-HR管理之前，总公司每年年初，会以上年工资总额为基础，根据当年业务变化情况核算出公司的总预算，之后统一下达给各个分支单位，各单位再根据下达的工资总额发放工资。但这笔工资具体如何发放，总公司却难以管控。在人员、岗位编制方面的执行情况也是如此，总公司失去了岗位编制规划的主控权，岗位编制工作演变成为统计下属公司招聘需求的简单加减法，对哪些岗位需要招聘、要招聘多少人、编制是否超出等具体问题很难及时、动态地了解其变化情况。

    但实施e-HR系统之后，从总公司到分（子）公司，每一个岗位编制都有精确的设计和规定，没有岗位编制就没有职位，没有职位就不能进人，部门招人若超出编制，新来的人就进不了系统，也就发不了工资，这在一定程度上较好地杜绝了人力资源管理的非规范处理和系统外操作问题。对全年工资的发放更是细化到了每个人每个月，一旦某个月的工资发放超出正常范围，就能够从系统中直观、直接地显现出来，在此基础上，总部还能对工资总额实现迅速、动态的调节，以免发生多发或发得过快而导致的后期总额不够等违规问题。这样，无论是从纵向（上级机构和下级机构）的管控，还是横向（不同业务群组，如调配、考勤、工资、福利、培训和考核等）的牵制上，都能起到较好的实时、动态监控作用。

    王炜强：对，控制机构编制、控制用工总量、控制人工成本和规范分配秩序，已成为不少企业应对金融危机、走出经营困境的利器，而e-HR系统确实能够有效助力于大型企业实施“三控一规范”工作。另外，在跨国公司的运营中，是否上了e-HR系统已是同业的一个重要指标，否则就无法跟同行对标。毕竟对集团化的大公司来说，从高管、人力资源部门到直线经理，是否使用了e-HR系统，已成为一种基本素养的表现。

    另外，当今社会特别是国外公司实施的人才封杀策略，增大了企业吸引和留住核心人才的成本。相对来说，引进一套适合自己的e-HR系统要容易得多，系统经引进以及本土化改良后，就可以贯穿自己的管理战略，同样可以达到吸引人才、留住人才的效果。

    还有，一个集团化的企业，其人力资源管理必须是“体系化、一体化、规范化”的思考，要系统地思考整个人力资源管理的过程，要灌输自己的企业文化、人力资源管理制度和理念，光凭脑袋去想，靠发几个文件去支持，显然是做不到的。可以说，从公司高管的战略支撑、企业文化宣贯、人力资源一体化的思考等多个方面，都需要e-HR作为强大的支持平台。

    欧阳晖：也就是说，e-HR不只是一个工具，还是对传统工作习惯、工作方式的挑战，而且更是科学化、系统化管理的必由之路，是企业长久发展的大势所趋，具有非常广阔的前景。

e化人力资源管理障碍何在？

    企业内部：管理成熟度与实施参与度不足

    欧阳晖：从刚才我们提到e-HR尽管前程似锦，但其现状仍然是“喜忧参半”。那么，是哪些内外部因素在制约着企业人力资源管理e化的进程呢？

    聂宜军：从企业内部来看，在大多数大型企业中，实现e-HR已经不存在硬件方面的障碍，因为这些企业乃至整个社会对电脑的普及已经到了相对较高的程度，即便是在一些生产或终端服务型企业，有的员工不方便使用电脑，但只需在其平时比较方便的地方放置公用电脑就能解决这一问题。当然，要想真正将e-HR深入到日常的人员管理及员工的自助服务层面，而不只是人力资源管理部门使用e-HR系统，企业还必须在员工当中深入普及电脑知识，让员工参与其中，形成互动。

    既然最关键的内部障碍不在硬件，那就应该是企业的管理软环境了，这就是管理成熟度，也就是说企业是不是有一套稳定、成熟、良性定义和变化的人力资源管理政策和制度，对于e-HR的实施至关重要。企业的管理体系越是系统、规范和标准，对e-HR系统的实施就越有利，因为计算机可以很容易地把规范化、流程化的东西进行处理；如果企业对这套东西没有定义，而是寄希望于通过e-HR项目的实施来予以完善，或者让从事e-HR 实施的顾问团队帮他们设计和梳理，那就会严重影响项目的进度，而且多数e-HR 实施商因为自身也不具备这样的能力，所以也不太愿意承接这样的项目。

    另外，因为e-HR项目不是交钥匙工程，相关人员的配合与参与度如果不够，也会成为项目实施的障碍。其实，不管是企业高管、HR业务人员，还是直线管理者都需要参与到项目周期的不同阶段中，通过培训、试用逐步了解e-HR系统的功能，为下一步的正式使用打好基础。具体来说，首先企业的HR必须善于沟通，将HR需要的业务规则详细地阐述给咨询顾问，自身也要参与到项目实施之中。其次，主要参与者还需要具备一定的IT技能，能够正确应用软件，并在参与对e-HR软件的测试中提出设计改良建议。其实在这个参与的过程中，他们就会把产品变成自己脑力的一部分，这样在以后的使用中，他的接受程度也会更高。再次，e-HR项目实施过程主要包括项目准备、业务需求调研、蓝图设计、系统实现、数据收集、培训等阶段，每个阶段企业人员的参与度是不同的，因此企业在开展e-HR项目时，HR业务人员必须把握项目的实施阶段，有针对性、细分性地参与和协作进去。例如，在需求调研阶段，HR的参与度最高，而蓝图设计阶段的参与度相对低一些，系统实现可以更低一些。到了培训测试阶段就需要全程参与了，至于细分到每个业务模块，只需与之相关的业务人员参与即可。

    王炜强：其实所谓硬件并非仅仅指有形的电脑等，企业的资金实力也属于硬件的范畴，尤其对于大型企业来说，要想上一套真正满足企业管理需求的e-HR系统，需要花巨资。所以，硬件也是问题，但不是大问题。

    从软环境方面分析，可能还存在这样一些问题或障碍，即公司高管对是否上e-HR系统的决断力和人力资源部门的观念问题。e-HR项目上马之前，企业管理者往往疑问重重，担心e-HR的实施会带来无法克服的变革风险，担心是否会把简单的问题复杂化，从而使员工、人力资源部门、管理层陷入被动。其实他们的这种担心并不为过，一方面是因为e-HR实施非常成功的样板并不多见，另一方面是一些先行企业在实施e-HR上的昙花一现及尴尬收场，让本来就很迷茫的管理者更是打起了退堂鼓。一旦企业高管仅仅将人力资源管理系统定位为发发工资、统计统计人数等事务性工作，花巨资上马e-HR项目估计就是一句空话。因此，公司高管对人力资源管理系统及其对信息化的认知是个需要首先打破的瓶颈问题。

    欧阳晖：刚才提到项目实施中的参与度问题，那么王老师对这个问题是怎么看的呢？

    王炜强：项目团队是整个e-HR项目实施的执行者，如何把一个企业的e-HR系统、IT规划落到实处，关键是看项目团队的执行力。因此，项目团队不仅仅包括人力资源部的成员，还需要有相关的管理专家以及企业IT人员的广泛参与。其中，人力资源部门要起到协调者的作用，协调内部项目员工与外部咨询顾问之间的工作，协调上级与下级的关系等。同时，人力资源部的人员还扮演着考核者的角色，他们在跟进整个项目实施的过程中，有时心要软，但有时心也要硬。

    企业外部：实施团队存在短视行为且能力不够

    欧阳晖：刚才我们讨论了影响e-HR发展的企业内部制约因素，我们再谈谈企业外部的障碍，这方面王先生作为用户，在与外部咨询公司和顾问接触的过程中可能感受更深一些，那就请王先生先谈谈自己的感受吧。

    王炜强：我感觉，从企业外部来看，一些咨询公司的短视行为，致使e-HR项目流于形式。从本质上来看，咨询行业具有追求短期行为的劣根性，大部分咨询团队就只是做项目、收款、走人，很少会从企业长远发展的角度给企业先铺设好一条能够持久走下去的路。因此，可以说今天市场上充斥着一些不专业、短视的e-HR咨询团队，这一方面影响了企业实施e-HR的决心，另一方面也影响了已经上马e-HR系统企业的信息化管理运行效果。其实，实施真正意义上的e-HR是一件“伤筋动骨”的事，是面对有限的资源，在痛苦抉择之后的选择，如果因为e-HR咨询团队的专业性问题而最终流产，是非常可惜的。

    另外，e-HR实施团队成员的流动性过大也会成为制约e-HR项目进展与成效的一个关键因素，我想这一点是毋须多言的。

    还有就是e-HR软件本身的问题，比如，有些引进的国外e-HR系统软件虽经本土化改造，但仍然存在部分水土不服的现象，甚至在我们看似很简单的问题都处理不了。

    欧阳晖：也就是说对大型企业的e-HR服务还需要更多的个性化设置，e-HR产品绝对不应该只是一个标准化的产品，软件供应商必须充分考虑到这一点。

    聂宜军：国际通用的e-HR商用软件，是最佳实践的结果，但拿到中国企业之后可能会出现不适应的问题，在项目实施过程中需要根据企业的情况进行本地化改良和个性化调整，这是很难避免的。一般来说，国际通用的e-HR商用软件在设计时就考虑了企业可能有个性化需求，基本是预置了一些可能的配置参数和表格，也留了一些客户增强的接口，在实施过程中需要的客户化开发可能会少一些。其实中国国内也有一些专业性较强，系统性相对完整的e-HR产品，例如用友、金蝶、嘉扬、万古等公司的e-HR产品，我没有认真研究过，不便发表评论。但从一个软件开发者的角度来说，我对国内e-HR软件的这些开发商，包括企业自主开发、自己使用e-HR软件的开发人员，表示自己的敬意和钦佩。

    至于说到的外部咨询顾问的短视行为以及e-HR产品自身的缺陷等问题也是存在的，事情都是在发展和变化中，顾问的能力、素质和敬业精神在改进，软件本身也在增强。关于e-HR项目的咨询，毕竟涉及到人事制度、考勤办法、考核办法、工资福利政策和制度等人力资源管理的各项内容，从国家、行业、企业实际情况来看，有的没有统一的标准和规范，有的虽然有指导性的原则，企业实际的制度和执行细则也是千差万别，而且调整变化也很频繁。因此，这对外部的e-HR顾问提出了很高的要求，他们不仅要了解e-HR软件，更要在较短的时间内了解企业的业务及人力资源运作流程，能够充分理解和把握企业客户的业务需求，然后要将企业的实际需求映射到e-HR产品的现有模块中，在现有模块不能完全满足需求时，还要有能力进行模块的改进、增强甚至重新设计相应的解决方案，并要保证新的解决方案和标准产品功能的无缝衔接。

    王炜强：确实，咨询顾问在项目实施过程中所扮演的角色，对项目成败起着至关重要的作用，如果把软件比喻成药材，顾问所扮演的就是开处方的医生，顾问的能力决定着项目的成败。卓越的顾问应该扮演“三师”，即一是像“老师”，教会大家如何使用工具；二是像“医师”，能够准确诊断企业的问题，并进一步形成方案。当然，也有人把这一角色叫做保健医生，即他可以提出多个方案，但具体选择哪一个，还需要企业内部的顾问们自己选择、确定。最后就是像“护师”，要把系统维护得安安全全、明明白白，让大家心里有数。

e-HR项目做成什么样才算好？

    成功的六重标志

    欧阳晖：一开始王老师说，现在成功的e-HR项目是凤毛麟角，这也是让我们非常担忧的现象。那么，对于企业用户来说，e-HR项目做到什么样的程度才可以说是成功了呢？

    王炜强：从用户的角度来看，一个成功的e-HR项目，首先可以用六个字来概括，那就是“简单、流畅、实用”。

    第二个标志是从系统本身的价值是否得到了有效的发挥角度，看e-HR是否为企业提供了所需的帮助和支持。如企业高管能否从系统中及时提取到相应的关键数据以支持人力资源决策；人力资源部门能否动态地掌握相关信息，做到及时跟进，实现“日报”的数据收集和日常业务管理支撑等。

    第三个标志是从员工的角度来分析，看员工自助服务的功能是否能够有效发挥，员工是否感到了满意。其实e-HR系统的使用有一个最显著的风险，就是如何保护员工的信息和企业的人力资源数据。例如，如果因为姓名相同或雷同而错发邮件、工资等，这就可能产生泄密的风险，进而导致员工的极大不满。解决这类问题HR及软件供应商都需审慎思考和对待。

    第四个标志是从系统的完善和发展角度，看整个系统是否具备持续推（改）进的能力，是否能够在使用过程中实现动态改进和完善。

    第五个标志是从系统对客户需求的针对性设计方面，看系统的“特”是否做到了家。一个好的e-HR项目是有灵性的项目，要能具有用户企业自身的特色，要能体现出企业的管理风格，体现出客户自身人力资源体系化思考的成果。

    第六个成功标志是从公司高层战略的应用来分析，看整个e-HR系统是否已经成为企业灌输自身文化的平台。如果不把系统从企业文化、公司战略层面去务实地推进，事必导致事倍功半。比如企业文化中的“快速反应”必须要在e-HR系统中得到实现，等等。

    满意的三维目标

    欧阳晖：从用户的角度王老师总结了六个标志，那么从外部咨询公司的角度来看，一个成功的e-HR项目又需达成怎样的目标呢？

    聂宜军：从外部咨询的角度看，我认为e-HR项目的成功要针对企业高管层、HR业务人员层、直线经理及员工层这三个方面的用户群体分别实现三个层次的目标，也就是说，首先要将e-HR用起来，其次要让各类用户对e-HR系统产生依赖感，最后要对e-HR系统感到满意。

    从HR业务人员层来看，首先所有已经上线的业务模块都要在系统里去使用，而且不能是平时不使用用，只到每个周末才把一周发生的数据录进去，或者是到发工资时集中发数据录入系统，那就会降低动态管理的时效性。在每天使用的过程中就会对e-HR产生依赖，甚至是如果不用e-HR做就开展不了工作，比如没有建立机构就下达不了岗位编制和工资预算、没有岗位编制就创建不了岗位、没有岗位就不能招募和录用员工、没有员工就不能做考勤/考核和培训，没有工资预算和考勤/考核数据就不能做工资计算和发放。最后，如果在整个使用过程中，HR业务人员都感到很舒服、易用、有效，那他自然就会感到满意。

    从公司高管层来说，他最关注的是“管控”（包括事前管控和事后监控）和“对标”（本企业的人力资源管理情况和同行业基准情况的对比）。所以，e-HR系统首先要满足其管理和控制需求，通过系统生成的各种统计分析报表和人力资源关键业绩指标来摸清家底，通过事先审批及事后信息的反馈及时控制各种有关人力资源方面的风险，通过与其他同类企业相关数据（比如薪酬水平、劳动生产率、人均人工成本等）的对照发现自己所处的位置。当高管们每天都能通过系统得到这些重要信息时，就逐渐会对系统产生依赖，而如果信息的准确性和时效性都很高的话，也就能够达到其满意。

    从直线经理和员工来说，e-HR使得他们获得人事信息与政策的方便性和及时性有了很大提高，而且自助式的服务也提升了员工的参与度。比如薪酬查询、培训申请提交、请假审批、个人信息的变更提交、职称评审申请提交等等都在网上随时进行，方便快捷，大家用一段时间就会对此产生依赖，并最终对e-HR系统和公司人力资源部门提供的服务感到满意。

     
 
中小企业怎样上e-HR？

    欧阳晖：企业实施e-HR需要具备很多软硬件条件，但并非企业只有等所有条件都具备了才能上e-HR，对于不同状况的企业及在企业所处的不同阶段，都可以选择适合自己的e-HR产品。而且，一开始我们也谈到，随着中国企业管理信息化建设的提速，小企业将会是e-HR未来的主战场，一些大型的e-HR开发公司都提出了针对中小企业人力资源的系统解决方案。那么，中小企业在实施e-HR时具体应该注意一些什么问题呢？

    聂宜军：其实不管对什么规模的企业，在选择和实施e-HR产品时，首先要定位明确，要明晰企业实施e-HR产品的目的是什么，若企业根本没有业务驱动和提升管理的需求，就不要强求做“面子工程”。其次，一旦决定要上，企业需要及时了解实施e-HR产品过程中各方面的声音和意见，因为从管理层到人力资源部，从直线管理者到基层员工，他们的想法或目标肯定都不一样，会有很多差异化的问题。只有快速收集、整理、分析现有需求和问题，并有效解决，使之达成共识，才能培育e-HR实施的良性氛围，做到目标一致、需求兼顾、人人参与、集体受益。

    具体到人员规模不大的中小企业来说，完全可以在国内的e-HR产品中做出选择，一二十万元的投资就能实现大部分管理功能。但上马e-HR之前，中小企业必须要做这样一个选择，即企业现有的管理基础是否适合标准化的产品，因为二十万元之内的投入，厂商很难提供差异化的产品定制服务。如果企业的管理基础与e-HR系统不能一致，就意味着需要对自身的管理进行调整，也可以说是可能需要“削足适履”，否则只能增加投入进行个性化定制，但这又要考虑企业的经济承受度和投入产出比问题了。

    王炜强：对，中小企业选择e-HR系统一定得量力而行，这里的“力”是指资金实力及管理成熟度。e-HR没有最好的，只有最合适的，适合自己的就是好软件。对于规模较小，管理相对简单的企业大可不必招蜂引蝶地上e-HR项目。可以考虑暂缓或者使用一些免费软件以满足日常管理需要。但对于处于上升阶段的企业，就很有必要上一套适合自己的e-HR系统来助力公司人力资源管理提升。

    聂宜军：另外，中小企业尽管“麻雀虽小”，但是“五脏俱全”，只是由于资金有限，上e-HR产品时不能贪大求全。我个人认为首先要考虑到组织机构和岗位、员工调配管理、员工信息管理、工资管理、人力预算管理、报表输出和查询分析等这些基础模块的内容，不仅是因为目前市面上各家的产品在这几个模块上都相对稳定、差异不大，还因为这些人力资源管理内容是管理的基础功能，个性化需求也不大，基本上能覆盖企业人力资源管理业务的大部分核心业务要求。

    王炜强：另外，小企业还可以通过参考同行业、类似的企业的e-HR产品实践来确定自己的产品选择。但有一点是肯定的，一定得选择打包软件，万不可过多进行二次开发，因为我们毕竟是“买飞机”而不是“造飞机”。

    欧阳晖：今天我们回顾了e-HR在中国的发展历程，探讨了影响e-HR发展进程的内外部因素，也讨论了一个成功的e-HR项目所应具有的标准或应达到的目标，并对中小企业在e-HR应用方面提出了一些建议。在此非常感谢两位嘉宾为我们分享经验、奉献智慧。

后记

    e-HR在中国已经发展十几年了，但在其中很长一段时间里，它只是看起来很美，实际的酸甜苦辣只有当事人心里最为明白。企业在发展中存在着种种问题，比如优秀的管理理念与方法因人员的更替而缺乏积累和继承，过程控制的缺失导致管理的随意性愈演愈烈，系统的人力资源管理思考缺乏有效落地的工具，管理的幼稚让企业成为永远长不大的孩子……其实，我们应该战略性地认识到，面对这些发展瓶颈，e-HR大有可为。任何新生事物的发展都会经历一个痛苦的阵痛期，然而一旦度过这个时期，迎来的就是春暖花开——我们已经看到很多艰难前行的先行者，对e-HR已从开始使用发展到产生依赖并继而见到实效。请相信，e-HR不只是看起来很美！