软考-项目管理概论(六)_软考 指令型pmo

项目管理概论

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1. 独特的产品、服务或成果
   采用相同或相似的语言或工县，由相同的团队来开发，但每个信息系统项目仍具备独特性，倒如需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的。
   一些项目的例子包括:为市场开发新的复方药;扩展导游服务;合并两家组织，建造一座大楼等。
2. 临时性工作
   项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。(P 184 考过1分选择题)
   “临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括:达成项目目标，不能达到目标，项目资金耗尽或不再获得资金支持等。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
3. 项目驱动变更
   项目驱动组织进行恋更
4. 项目创造业务价值
   业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括:货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具市场份额等。无形效益的例子包括:商誉、声誉、商标等。

一个项目可以采用三种不同的模式进行管理:独立项目(不包括在项目集或项目组合中) 、在项目集内、在项目组合内如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。

项目集是一组相互关联目被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的
项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项且。

组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统,该组织系统会影响项目的运行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等，包括治理框架、管理要素和组织结构类型
项目管理办公室(PMO) 是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源方法论、工具和技术共享

PMIO有如下几种不同类型: 支持顾问，控制服从，指令控制。(了解曾经考过1分 )(P194)

1. 支持型:支持型PMO相当顾问的角色，向项目提供机板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低
2. 控制型:控制型PMO不仅给项目提供支持，而目通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目:一是采用项目管理框架或方法论;二是使用特定的模板、格式和工具;三是遵从治理框架。
3. 指令型:指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括:

1. 对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理;
2. 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;
3. 指导、辅导、培训和监督;
4. 通过项目审计,监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性;
5. 制定和管理项目政策、程序、模版及其他共享的文件(组织过程资产) ;
6. 对跨项目的沟通讲行协调等。

6.3.3项目经理的能力

1.概述
项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战备和商务、领导力。这些技能有助于支持更长远的战略目标，实现赢利。为了最有效地开展工作，项目经理需要平衡这三种技能。

• 项目管理:与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标.
• 战略和商务:关于行业和组织的知识和专业技能,有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
• 领导力:指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。

领导力风格(1选题)
项目经理可以采用多种领导力风格,包括:

1. 放任型(允许团队自主决策和设定目标，又 被称为“无为而治型”) ;
2. 交易型(根据目标、反馈和成就给予奖励) ;
3. 服务型(做出服务承诺，处处先为他人着想，关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利:关注人际关系、团体与合作服务价先干领导) ;
4. 变革型(通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造,以及个人关怀提高追随者的能力) ;
5. 魅力型(能够激励他人:精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强);
6. 交互型(结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点) 等。

6.4价值驱动的项目管理知识体系(P201)

价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现、包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统，它们之间的关联关系如图6-5所示.项目管理原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南 (P201 考1分选择题)

6.4.3项目管理过程组

项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:

• 启动过程组:定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
• 规划过程组:明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
• 执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
• 监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的恋更。(发现偏差，处理偏差)。
• 收尾过程组:正式完成或结柬项目、阶段或合同

1.适应型项目中的过程组 (P217 考1分)
(1) 启动过程组:在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。适应型项目非常依赖知识丰富的干系人代表，他们要能够持续地表达需要和意愿、并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。
(2) 规划过程组:在高度复杂和不确定的项目中在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规划。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。 (P217 考 1分)
(3) 执行过程组:在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来讲行回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况，确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做变更。进行回顾性审香，有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题，并提出改进建议
(4) 监控过程组:在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整;

• 针对未完成的工作项:在项目团队的协助(分析并提供有关技术依赖关系的信息)下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个选代期完成。
• 针对变更;业务代表在听取项目团队的技术意见之后评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。
  (5) 收尾过程组:在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序、以便首先完成最具业务价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的业务价值.