如何打造区域性研发中心2 领导又换了，定位又变了_集团下建设各地研发中心定位

     18年开始，新的一年新的开始。开年伊始，开始去年年底规划大数据通用平台的建设。

     先介绍一下大数据通用能力平台，整个大数据通用能力平台的思路和2年前我在上海一家大型互联网公司规划的数据公厂基本类似，是一个大数据全生态体系平台化建设，包括任务调度、数据集成、数据开发、数据管理、数据服务、数据可视化以及数据门户。

     当时按照MVP思想，采用产品研发模式组建新团队，接下来就是按照整个平台的交付周期进行人员招聘，当时招人的思路主要还是从熟人入手，挖了身边一些志同道合的朋友。从后面来看，研发中心的初建时期，招人特别重要，当时招的人，现在都提升为管理岗了，成为了整个研发中心向前发展的中坚力量。

     由于平台开发进度，公司也没有具体要求，前期先组建了一个产品团队，自我担任起产品经理，加上从本部调来的一名测试，共10人。借鉴互联网的产品研发方法，2个月迭代一个子系统，4月份任务调度迭代完毕。到5月底，数据集成开发完毕，当时公司感觉这个平台不能产生经济价值，就暂停了平台研发，重新调整了思路，同时直管的领导也换了。这次变故从后面来看，为后来研发中心规模化发展提供了契机，同时制约了公司技术发展埋下困境。

    这半年简单做个总结吧。创立异地研发中心的几个关键点，一是选址，当初公司对西安、成都还有全国其它地方进行了考察，最后看重成都的人才优势和成本优势，决定选址在成都。二是长远规划，当时公司对成研的定位不够清晰，为了弥补人才来建设大平台，导致半年后感觉平台不能产生经济效益，就把以前的思路全部推倒重来。