PMP笔记 第4章 项目整合管理_pmp project charter

重点

• 项目章程包含的内容
• 项目管理计划包含的内容
• 变更流程与变更请求的类型
• 知识管理的具体过程
• 结束项目或阶段
  

概述

1. 项目整合管理的核心概念
整合的是系统接口，要有系统思维。
项目整合管理由项目经理负责，并掌握项目总体情况。整合责任不能被授权或转移。

2. 项目整合管理的发展趋势和新兴实践
自动化工具、可视化管理工具、项目知识管理、增加项目经理职责（项目启动前介入）、混合型方法（迭代、敏捷、组织变革等）。

3. 在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
团队成员自行决定计划及组件的整合方式。
项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。
团队成员若能做到一专多能，整合效果会更好。

4.1 制定项目章程 (Project Charter)

项目章程主要三大作用：批准项目、任命项目经理、授权使用资源

1. 概述：
   编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
2. 作用：
   对公司：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，
   对项目：确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
   对项目经理：授权项目经理动用资源。
3. 编写人：发起人或被授权的项目经理。发起人或管理人签字批准。
4. 项目经理的任命要：尽早（最好在制定项目章程时，且最晚应在规划开始之前任命）、公开、正式
5. 被批准的项目章程标志着项目的正式启动。

注意点：

1. 项目章程不等于合同，无报酬、金钱、交换条件。
2. 项目启动：项目由项目以外的机构（如发起人、项目集PMO、项目组合治理委员会主席或其授权代表等）来启动。需签字。
     补充：如何让相关方签字？
      -充分利用假设条件(补充协议)、层层递进、道明不签字的后果、分而治之（把容易的先签了）

财务相关专业词汇：

4.2 制定项目管理计划

1. 定义：定义、准备和协调所有子计划，并整合为项目管理计划。
2. 作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作基础(what)及其执行方式(how)
3. 发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
4. 主要包含内容（3+10+2）：
     - 三大项目基准（what）：考核项目执行情况和管理项目绩效
     - 各个子计划（how）：为实现目标和基准，规定“如何来管理”
   
   【补充说明】
   check list：来源于行业最佳实践/自身经验
   kick-off meeting（项目开工会议）：
     - 意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项
   目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责
     - 根据项目特征，可能在不同时间点进行：
       ➢ 小型项目：启动之后很快就会开工，因为执行团队参与了规划
       ➢ 大型项目：同执行过程组的相关过程召开开工会议
       ➢ 多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要举行一次
     - 区别：
   
   【注意点】关于项目文件：
   规划过程组生成项目管理计划和项目文件。
   项目文件是项目过程中生成的文件，与项目管理计划互斥。

敏捷愿景和计划

• 产品愿景Product Vision：为产品开发提供远见
  ➢ 产品愿景是有雄心的、可达成的、现实的
  ➢ 包括：目标客户/需求/产品和主要性能/主要效益
• 产品路线图Product Roadmap：产品中包含的特性和功能的高级视图，以及它们被构建或交付的顺序
• 发布计划：显示需求或用户故事被分配到哪个发布中，具有高层级排期的作用

4.3 指导与管理项目工作

1. 概述
   为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。在整个项目期间开展
2. 作用
   综合管理项目工作和可交付成果，提高成功可能性
   ➢ 依据：项目管理计划+批准的变更请求
   ➢ 开展：分配管理资源+执行项目活动+执行变更
   ➢ 主要成果：可交付成果+工作绩效数据
   ➢ 附属成果：变更请求+问题日志
   【补充】
   1）可交付成果 Product Deliverable
   在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、 成果或服务能力
   2）工作绩效数据
   从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，再交由各控制过程做进一步分析
   3）批准的变更请求
   项目团队把批准的变更请求纳入项目进度计划并付诸实施
   可能导致修改正式受控的项目管理计划或项目文件
   
   4）问题日志 Issue Log
   在该过程建立问题日志，在监控过程组中更新。
   内容：问题描述、由谁解决、解决日期
   问题处理流程：确认问题、分析问题、解决问题
   

4.4 管理项目知识

以旧生新，分享学习。贯穿项目始终。

1. 概述
   重复使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习（技能、经验、专业知识）
2. 作用
   利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
3. 显性知识和隐性知识
4. 经验教训登记册：在整个项目期间不断更新，个人和团队参与记录，作为组过的一部分。

敏捷中的管理知识
回归会、结对编程

4.5 监控项目工作

1. 概述
   跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
2. 作用
   让相关方了解项目的当前状态、处理绩效问题而采取的行动，通过成本和进度预测让相关方了解未来项目状态
   

4.6 实施整体变更控制

1. 概述
   审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。贯穿项目始终。
2. 作用
   确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
3. 一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
4. 项目生命周期内任何相关方都可提出变更请求，可口头提出但应书面记录。

变更控制系统（重点）

变更应对分析

【补充】
• T会议
➢ 通常是指变更控制会议
➢ CCB开会审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定
• O变更日志Change Log
➢ 记录项目期间发生的变更，包括否决和批准的变更

敏捷中的变更
• 适应变更
• PO负责，纳入产品待办列表并排序
• 产品路线图
➢ 为规划变更提供框架
➢ 管理变更对产品的影响
➢ 代表长远的产品愿景或者产品目标

4.7 结束项目或阶段

项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现

收尾阶段的工作（重点）

敏捷项目收尾
• 衡量项目成功的标准3V：愿景、验证、价值
• 收尾时最有价值的工作是经验教训总结
• 经验总结的时间点：
➢ 回顾会
➢ 关键时刻进行回顾
➢ 目标：从以前的工作中学习并作出小的改进，而非责备
➢ 流程：针对定性的和定量的数据-找到根源-设计对策-制定行动计划
➢ 对所有改进事项按重要性排序
➢ 选择改进时，要决定如何衡量结果