当前位置:   article > 正文

运行八年后,阿里中台被彻底分拆_去中台化 阿里

去中台化 阿里

中台分拆后,阿里的大调整就告一段落了。

阿里集团近期对集团的技术、财务、人力资源、市场等中台业务进行了一轮调整分流。

阿里中台分技术中台和组织中台。技术中台主要是用于提升开发效率,降低开发成本;组织中台则将各职能型业务收归集团。

在这次调整中,承担 “技术中台” 作用的 CTO 线一分为二:

  • 数据中台” 独立成了子公司爱橙技术,由阿里原 CTO 吴泽明(花名:范禹)任 CEO。新公司需要自己开拓业务和市场,自负盈亏;

  • “业务中台” 各团队并入了淘天集团(即淘宝天猫商业集团),按照具体业务如营销、交易等,与原淘宝的技术线团队合并。

据《晚点 LatePost》了解,调整后吴泽明的管辖范围变化不大。淘天集团的技术线负责人余刚(花名:若海)仍向吴泽明汇报。吴同时还管辖本地生活业务技术线。

阿里集团的 “组织中台”(职能线)调整包括:

  • CCO(首席客户官)郑俊芳(花名:师太)所管理的客户服务与体验部员工大多并入淘天集团客户服务中心,由原平台与策略及运营中心负责人、副总裁王明强负责。多位中高层管理者(总监级别)离职,另有部分员工被裁。

  • CPO(首席人才官)蒋芳在调整后只负责薪酬中心、组织文化部门,及盒马、菜鸟等少数部门人力资源业务。原 CPO 线一大部分团队并入淘天集团人力中心。

  • CFO(首席财务官)徐宏还在职,继续负责集团财务,但分拆的各业务集团财务不再向他汇报。各业务集团任命自己的 CFO,直接向业务 CEO 汇报。比如淘菜菜负责人李博接任了淘天集团 CFO,向淘天集团 CEO 戴珊汇报。

  • CMO(首席市场官)董本洪继续担任阿里集团 CMO。但阿里集团市场部大部分划归到阿里云集团;负责广告投放的媒介部从上百人缩减到十余人。原市场部更名为战略发展部,仅保留奥运组和战略客户组。

  • CRO(首席风险官)郑俊芳(花名:师太)带领部分员工归入阿里云。剩余团队一部分留在淘天集团、一部分将组建一家安全公司独立运行。

阿里最早在 2015 年提出了中台的概念,它曾为各业务提供基础技术和通用能力的支持。但随着集团业务越来越多元,这套体系不再能解决所有问题。

典型如盒马鲜生这类新零售业务,因为它的打折方式、逻辑与淘宝天猫等电商平台不同,调用中台能力后还要做很多适配性改造,这会降低其交易效率。

拼多多、抖音电商和美团的壮大也在时刻提醒阿里,淘宝天猫需要更独立的决策权,其它业务也需要拥有更敏捷应对市场变化的能力。

近年来,阿里开始尝试把中台变薄,包括改变业务中台的功能定位、拆分组织中台。2023 年,阿里集团整体拆分为 “1+6+N” 后,各业务集团有了自己的 CEO、独立董事会,而此次集团技术与职能中台的下放将使得它们的建制更完整,阿里 “大中台” 制度也终于成为了历史。

一、上市后,技术 “大中台” 一度提升了阿里的盈利能力

阿里巴巴提出 “大中台、小前台” 的战略有其历史背景。2015 年,淘宝天猫已成为了中国最大的电商平台——用户数超过 4 亿、GMV 近 3 万亿元。

与此同时,它们的业务体系也已经庞杂到一定程度,十几亿商品、几百万商家,成千上万个类目,他们卖出一件商品需要跨越发布、交易、营销、店铺、支付、售后等几十个业务系统,这导致业务需求的响应也变得越来越慢。

2009 年,阿里曾成立过 “共享业务事业部”,主要负责开发多数业务都会使用到的通用功能。

彼时,线上团购平台间的 “百团大战” 打响,该事业部利用自己沉淀的大量用户、交易、商品和评价相关能力,仅调用了十几名员工,于一个半月就为阿里上线了团购平台 “聚划算”。

阿里前中间件架构师钟华曾在《企业 IT 架构转型之道》一书中回忆,2015 年中马云带领集团高管拜访了位于赫尔辛基的游戏公司 Supercell。这家年利润达 15 亿美元的公司,团队规模却不超过 200 人。

借助其对游戏开发素材、算法做了沉淀后搭建起的中台,Supercell 在游戏开发过程中几乎没有管理角色介入,迭代也非常快。这给了阿里高管们很大震撼。

2015 年底,阿里集团正式启动 “2018 年中台战略”,成立中台事业群以支持淘宝天猫、菜鸟、阿里云等前台业务,由集团 CTO 张建锋担任事业群总裁。

此后 3 年,中台事业群相继建立了 “数据中台” 与 “业务中台”,其中数据中台对各业务数据进行存储、计算、产品化,最终形成数据能力供前台业务快速调用,比如价格、库存等算法模型能力,权限管理、风险管理等数据安全能力;业务中台对各个业务的核心能力进行提炼、整合,最后抽象出一批可以共享的通用能力,比如其建立的用户、交易、商品、营销、物流等业务模块。

在中台的支持下,1998 年上线的批发网站 1688 在 2017 年终于拥有了营销技术能力。速卖通的情况也很类似,2018 年从淘宝而来的王明强(花名:思函)就曾尝试调用中台的能力,改造这个技术架构简陋的海外产品。

2020 年,阿里巴巴董事局主席、CEO 张勇在一次内部分享上说,在前线 “拼刺刀” 打法已经是过去时,基于中台的大数据体系相当于一个信息中枢,可以 “运筹帷幄、决胜千里”。他还提到,启动中台建设后的五年时间里,各业务的成本降低了好几倍。

2020 年最后一季度,阿里经营利润超过 75 亿美元,是 2014 年同期的五倍。这也是阿里经营相对平稳的几年,危险的竞争对手已经浮出水面,但还没有威胁到这个集团的盈利能力。

 

二、2018 年就曾讨论弱化技术中台

技术中台在早期提高了集团的技术资源利用效率,避免了各业务重复造轮子;但随着它要承接的需求越来越多,效率也逐渐变得低下,其相对单一的能力也开始难以匹配阿里愈发多元化的业务。

以业务中台 “聚石塔” 为例,它建立的初衷是为淘宝、天猫等电商平台提供通用能力,而天猫超市、盒马鲜生这类新零售业务调用起来就会十分复杂。

在交易方面,盒马鲜生涉及线下信用卡支付,这套技术能力中台也无法提供支持。同样的问题发生在 Lazada、闲鱼、菜鸟、阿里云身上。

2018 年阿里开始在小范围内讨论是否改革中台,两年后时任 CTO 程立(花名:鲁肃)组织了集团的技术委员会以及 30 多位各业务 CTO 召开会议,讨论中台的效率问题。

一位参与会议的阿里业务线 CTO 告诉《晚点 LatePost》,当时的议题之一是 “去中台化”,反对和支持的意见都有。一天的争论后,大家达成了共识:中台要变薄。

上述 CTO 解释,原本业务中台会介入业务流程,替业务团队直接开发工作用的软件。

调整后,业务中台只提供更底层的技术能力,让各业务部门自己的技术团队在这个基础上开发具体的软件。这次调整后,业务中台的团队减员将近一半,数据中台则仍保留了六七百人的规模。

2020 年起,越来越多创新业务开始放弃中台,自己组建技术团队。比如被称为 “特区” 业务的淘特,如果向中台提出一个需求,至少也要排队等一至两个月获得响应;而当它自己成立产品和技术团队后,所有需求都能立即被解决。

在以职能业务为核心的 “组织中台” 分拆上,阿里于 2021 年底提出了 “多元化治理” 以取代 “大中台、小前台” 的管理思路。

其中,阿里各业务 HR、公关由原本向集团相关负责人汇报,转为向各个业务总裁汇报。

人力资源部门还推出了薪酬总包制,集团的统一招聘职能被下放到了各业务手上,每个业务总裁自己考虑如何分配预算、招聘多少人、招聘标准是什么。

这一轮分拆后,阿里各业务集团都将争取独立运作。当阿里不再是一个共进退的大集团,它也不再需要中台。(end)

 

声明:本文内容由网友自发贡献,不代表【wpsshop博客】立场,版权归原作者所有,本站不承担相应法律责任。如您发现有侵权的内容,请联系我们。转载请注明出处:https://www.wpsshop.cn/w/秋刀鱼在做梦/article/detail/1007276
推荐阅读
相关标签
  

闽ICP备14008679号