【信息系统项目管理师】第十章 项目沟通与干系人管理（考点汇总篇）_it项目干系人管理是沟通管理的一部分

【信息系统项目管理师】第十章 项目沟通与干系人管理（考点汇总篇）

考点分析与预测

沟通和干系人一般上午考察3分左右，项目经理的大部分时间都在进行各方面各类型沟通工作，而项目管理要求沟通是主动和受控的。沟通也涉及项目的各个阶段，出现问题绝大多数可能是沟通出现了问题。上午历年考试的重点在沟通管理计划的内容，沟通的方式，沟通的渠道，状态评审会议，干系人管理。这部分还是蛮重要的，考点也很清晰，建议大家在掌握历年的高频考点后，尽量去学习其他方面的知识点。
本章知识点的下午命题思路可能表现为：给出某项目在沟通管理上面的案例场景描述，要求指出该场景中存在哪些问题并说明相关原因；要求给出解决这些问题的补救措施；给出一个案例涉及且与沟通管理基础知识点相关的简答题，或判断填空题。
根据历年考点分布情况，希望大家掌握如下高频考点：沟通渠道模型常识，沟通管理过程ITTO，沟通管理计划，信息分发，绩效报告，项目干系人管理，沟通方式技术原则，高效会议，权力利益方格，干系人登记册。

知识点回顾

PMBOK第五版干系人管理学习笔记：[读书笔记]第十三章 项目干系人管理_千月星跡-CSDN博客

PMBOK第五版沟通管理学习笔记（上）：[读书笔记] 第十章 项目沟通管理（上）_千月星跡-CSDN博客

PMBOK第五版沟通管理学习笔记（下）：[读书笔记] 第十章 项目沟通管理（下）_千月星跡-CSDN博客

高项知识点汇总：【信息系统项目管理师】第十二三四章 项目采购沟通风险干系人管理_千月星跡-CSDN博客

PMBOK第六版沟通管理：第十章项目沟通管理第六版_千月星跡-CSDN博客

PMBOK第六版相关方管理：第十三章 项目相关方管理第六版_千月星跡-CSDN博客_项目相关方管理

思维导图：【信息系统项目管理师】第十章 沟通干系人管理思维导图_千月星跡-CSDN博客

沟通管理的ITTO助记

项目干系人管理ITTO助记

大话项目沟通管理

沟通管理是和客户，老板保持良好关系，不要只是记得向老板汇报，其实需要经常向客户汇报，有效处理好客户的问题很重要。它包括三个子过程：规划沟通管理，管理沟通，控制沟通。

规划沟通管理
确定谁需要什么信息，怎么沟通。这个过程就是沟通需求分析。通过参看干系人登记册，来定沟通方式和沟通技术。比如通过是否电话还是邮件或者使用其他的方式沟通，是在上午还是在下午，平时还是周末，每日还是每周，是否需要开会沟通等。做了以上这些内容以后，就有了沟通管理计划。

管理沟通
根据沟通管理计划，处理和处置项目信息的过程。促进干系人之间实现有效率有效果的沟通。根据监控项目工作输出的工作绩效报告，将汇总了的项目绩效和状态信息向老板报告，得到了来自老板对于项目的反馈信息。通过绩效报告，促进了和老板的沟通。输出就是项目沟通。在此过程中，项目文件，项目管理计划，组织过程资产也进行了相应的更新。

控制沟通
在整个生命周期中，对沟通进行监督和控制的过程。主要还是以满足项目干系人对项目的需求为最终目标。控制沟通可能引起重新开展规划沟通或管理沟通（需要提变更请求）。指导与管理项目工作时输出的工作绩效数据为基础，对数据进行分析，数据的好坏一般都是开会讨论或由专家来判断，从指导与管理项目工作阶段就开始做沟通控制，得到的工作绩效信息可用于监控项目工作。

大话项目干系人管理

识别干系人
识别干系人需要从项目章程入手，需要识别的信息有：干系人，利益，参与度，相互依赖，影响力，以及项目成功的潜在影响。识别干系人的时候，最常用的方法就是召集一群专家开会来判断。除此之外还可以用到干系人分析这个工具。识别完成以后，情报更新到干系人登记册中。
其中干系人分析工具包括：权利利益方格，权利影响方格，影响作用方格，凸显模型这四种。

规划干系人管理
基于干系人的需求利益和潜在的影响分析，制定合适的管理策略。调动干系人参与整个项目周期。干系人对项目的支持一共分五种类型：不知晓，抵制，中立，支持和领导。干系人的参与情况来自干系人登记册，还有项目管理计划也是需要参照的。对于重要干系人来说，分析他们当前的支持度和期望的支持度后，才能够做到有的放矢的制定干系人管理计划。

管理干系人参与
管理干系人参与首先要参照干系人管理计划和沟通管理计划，再看看变更日志中是否有来自干系人的特殊的变更。确认完这些之后，再与干系人进行沟通与协作，以满足干系人的需要和期望，解决实际出现的问题，促进其合理的参与项目。与干系人进行沟通少不了人际关系技能和管理技能，干系人千差万别，与其沟通嘛也要讲究方式方法。
和干系人沟通后，就会发现项目的问题，对于这些问题需要走变更的，就提出变更请求，问题要写入到问题日志中。

控制干系人参与
全面监督干系人之间的关系，调整策略和计划，随着项目的进展和环境变化，维持并提升干系人参与项目活动的效率和效果。和其他控制子过程一样，首先在指导与管理项目工作的过程中，取得工作绩效数据，参照项目管理计划的同时，再看看问题日志中有没有和干系人相关的问题。干系人对项目的支持度，会直接反映在日常工作的工作绩效数据中。汇总成工作绩效信息后，根据专家判断，看看是否还需要提交变更请求，来解决项目问题，进而提升干系人对项目的支持。