OKR与CFR管理模式（一）-什么是OKR？

前言

       无论任何管理书籍，都是围绕着人性，如何激发员工的人性中的自尊和自我价值观、自我成就感，作为一名领导者，在管理面前，必须要是冷静，安静的对待他人

       “好主意”再加上”卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。

       我们会把所期望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图，然后分解成可以逐步实施的计划。

       OKR可以让企业内部的很多事情变得可视化，OKR也可以作为逆向思考问题的有效方法，例如：为什么用户留存率不断的在降低？还有比这个问题更重要的吗？

       OKR让谷歌公司实现10倍速的增长，OKR让谷歌公司总是能够把时间和经理聚焦在最重要的任务之上。

 

为什么要管理？

       看很多管理的书籍，看了很多内容，但是我们似乎在书中无法看到为什么要管理？

       企业为什么要管理？项目为什么要管理？产品为什么要管理？......骤然之间无数的为什么会涌现在脑海。

       一件事的最终执行者始终是人，管理自然是对人进行管理，为什么要对人进行管理呢？

       首先要明确一个思想就是，员工怕的不是管理者本人，而是企业的治理框架中的制度，和其中授予管理者的权利，可以理解为绩效评分权利。

       既然有制度了，也让员工知道要怎么做了，为什么还要进行管理呢？

       问题在于趋利避害的天性，即人性。所以管理就是管理人性，人性是趋利避害的，如在分配任务时，员工自然希望任务的完成时间越长越好，这就意味着企业的成本增加了......

       管理者就是要对人的人性进行引导，让其按照管理者的意愿作出预期期望的行为。

       建阅：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/103546984

 

什么是管理？

       在英特尔，你知道什么几乎完全不重要，如何对待你知道的，能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的（态度决定得到的知识）。- 安迪格鲁夫

 

       管理这件工作必然是由管理者来做的，而无论这个管理者在组织所处的位置是高还是低，是无关的，毕竟都面临着同一个问题，就是拍对上面的马屁，讨好下面的团队成员，这就对管理者的情商要求比较高。

       管理就是平衡，平衡好领导的需求，协调好团队成员的行为一致性，同时还需要扮演多种角色。在事的面前要扮演管理者，按照企业制度流程办事；在人的面前要扮演好领导者，支持、培养人员，突破挑战；在投资的面前要扮演好整合者，突出自身的大局观和平衡力。

       并且留住员工和提升员工敬业度是作为企业领导者第二关心的问题，其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战。

 

企业指导框架

 

 

什么是OKR？

       如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。 - 尤吉贝拉

 

       OKR是目标与关键结果法（Objectives And Key Results - OKR），是由企业、团队和个人协同制定目标的方法。

       OKR是确保将整个组织的力量都即将于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法、套路。

OKR并不是万能的，它不能替代正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化，是确保将整个组织的力量都即将于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。体现的是企业最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。

       目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小，目标应该是重要、具体，具有行动导向并且是鼓舞人心的，如果设计合理并实施得当，能够有效的防止思维和执行过程中出现的模糊不清的情况。

       关键结果是检查和监控如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体有时限，具有挑战性的，必须是可衡量的、可验证的、可实现的。

       如果没有具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果，在随着工作的进展而对关键结果进行相应调整，一旦关键结果全部完成了，目标实现就是水到渠成，如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。

       OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业，OKR系统将目标与团队更宏大的使命结合在一起，目标能够激励员工并提高业绩，只有目标明确才能实现目标，而且目标和关键结果会推动目标的清晰化、责任制化及卓越的不懈追求。

 

设定目标

       如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。 - 尤吉贝拉

过度的追求目标的破坏性，福特平托汽车油箱的爆炸，西尔斯中心汽车维修的漫天要价，安然公司疯狂膨胀的销售目标……  《哈佛商学院 - 疯狂的目标》

 

       组织在设定目标时，要格外的小心，目标就像是一种需要谨慎使用和严密监管的处方药，由于聚焦过度、出现不道德的行为、冒险行为增多，以及合作意愿和工作积极性下降等原因，目标会在组织内部引发系统性问题，目标设计的坏处可能会抵消其所带来的好处。

       困难的目标往往比简单目标更能有效的提升绩效，其次具体、困难的目标往往比含糊其辞的目标带来更高的产出。

如有人评价某些德国企业的效率低下，但其效率低下的专注及清晰的沟通抵消了其效率。

       OKR的实施效果可能很好，也可能很差，初创企业通常在业务增长和目标达成之间挣扎，进而想法很容易，执行最重要，明确的、具有挑战性的目标，确实能够提升生成效率的。

       目标设定并不是万无一失的，如果目标的优先级有冲突，不明确、毫无意义或被随意改变，那么员工就会变得沮丧、愤世嫉俗，并失去动力（回想一些类似的经历的过事）。

       没有哪一个因素比明确定义的、被记录下来的，且能够自由分享的目标更重要了，目标可以确保一致性、清晰性、并提升工作满意度。

       OKR是鼓励有益的失败的，OKR的关键成功要素是信念和高层以身作则的支持，谷歌创始人拉里和谢尔盖最初使用OKR时，也会固执己见，甚至有所抵触

       采用OKR的企业：美国在线、领英、甲骨文、推特、谷歌、宝马、三星、迪士尼、埃克森等…

       初创企业，结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准，如在计划生产某款产品，并通过跟25位客户沟通进一步明确了目标市场，同时也调研了他们愿意支付的价格。

       中等规模和快速扩展的组织，OKR明确了预期，需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行，OKR让员工垂直目标和水平目标能够保持一致。

       大型企业，OKR能够在不同部门的员工之间建立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。

       OKR的实践需要严谨、投入、清晰的思维和积极的沟通，我们不止是做一些列表，然后检查两遍，而是在锻炼能力和设定目标。

 

当谷歌遇见了OKR

       我把今年的失败看做明年再次尝试的机会。 - 戈登摩根

 

       在成立不到一年的时间里，谷歌就明确了它的使命：”整合全球信息，使人人皆可以访问并从中获益”。

       谷歌早期谢盖尔打造基于技术的商业模式，拉里则努力研发产品，作为市场的第十八个搜索引擎，放弃了先发制人的优势通常是致命的，尤其是在技术竞争领域。

       由于谷歌公司的高风险偏好，创始人必须要学会做出艰难的选择，他们要放弃对失败者的投入，需要及时、相关的数据，一遍追踪项目进展，衡量真正重要的结果，快速结束那些失败的项目。

       在谷歌内部，员工能够浏览和了解其他团队是如何衡量OKR的成败的，也可以追踪自己的工作是如何与他人工作联系在一起，即如何融入企业的整体战略。

       每年各个团队和产品部门都会制定未来一年的计划，并将其凝练成OKR，并对上一年的OKR进行评分，进而找到那些没有达标的部分。

 

OKR的四大利器

对优先事项的聚焦和承诺

       高效的组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的，领导层面临艰难抉择时，，OKR可推动其作出选择，对于部门、团队，和个人来说,OKR是一种精准的沟通的工具，能够消除疑惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。

 

团队工作的协同和联系

       OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标和公司目标计划紧密的联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作，这种自上而下的协同，将个人贡献和组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义，自上而下的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。

 

责任追踪

       OKR是由数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所以这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时，对其进行修正或替换。

 

充分延展进而调整不可能

       OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过调整极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。

 

小结

       OKR是对人性枷锁的引导，让鲨鱼带领你前进。KPI是一对人性的枷锁，如同一头鲨鱼在背后追着你。

       OKR是系统化的，可失败的、可调整的。OKR是单一的，不可失败的。

 

OKR之父

       尽管很多人都很努力的工作，但他们却没有取得什么成就。 - 安迪格鲁夫

       结果是明确的、分层次的。有让发出命令，有让则接收和执行命令。 - 安迪格鲁夫

 

       安迪格鲁夫是匈利亚难民，而且听力还严重受损过，个子不高，凭借顽强的毅力和过人的智慧，充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致，一举成功硅谷顶级公司的最高领导层。

       安迪·格鲁夫从来都毫不掩饰对德鲁克的崇拜之情。“彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂热追求时髦思想的管理学术人群中独树一帜” 。

彼得德鲁克发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出贡献时，就更希望看到它顺利的实现。（人性的自尊和自我成就感）

       当企业将注意力专注在少数几件优先事项上，取得的结果相当令人震撼。有效的实施目标管理可以将生产率提高56%，反之则只能提高6%。

       在许多企业的内部，目标是通过顶层规划后，在层层缓慢的传达下来的，而在一些企业，由于缺少经常性的更新，目标长期不变，而在一些企业中，由于退化为关键绩效目标（KPI），最终成为没有灵魂或意义上的数字。

最可怕的是，目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩，如果冒险可能受到处罚，员工为什么还要冒险呢？（人性都是趋利避害），目标管理不过是另一个工具而已，而并非治理效率低下的良方。

公司应该建立在对员工的信任和尊重的基础上，而不仅仅是振作获得利润的机器，要促使员工做到督促公司针对目标征询员工的意见。 - 彼得德鲁克

 

量化产出

       产出的提高是生产力提高的关键，而努力增加生产活动的结果可能会适得其反，甚至会步入流动性陷阱。

 

MBO（Management by objectives，即目标管理法）和OKR的比较

 

       如果我们连首席执行官的目标也可以看到，这种方式很具有启发性，就像聚焦的灯塔，本身也在发挥着作用，让人们和首席执行官一起在一条线上跑。

       优先事项在OKR上列的清清楚楚，团队成员一眼看到，OKR总是在提醒团队需要做些什么，明白无误的告诉我们做到什么，没做到什么。

       安迪格鲁夫认为解决管理问题最好的办法就是，以创造性的思维去面对问题，坦诚、直接、不带歉意的去面对他人。

       其中要想得到格鲁夫的尊重，就得提出自己的见解，坚持自己的立场，然后努力的去执行。

 

营造健康的OKR文化

       健康的OKR文化的本质是绝对诚实，摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心，不过，整个OKR系统成功的前提，是格鲁夫对基本要素的关注。

 

少即是多

       格鲁夫写道，这些精心选定的目标传递出一个明确的信号，它告诉我们要做什么和不做说明，每个周期最多只需要制定3到5个OKR，就能够版主公司、团队和个人明确什么是最重要的，一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应，即对优先事项的聚焦。

 

自下而上的设定目标

为了促进员工的参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商，通过这种方式指定的OKR，应该都占到各自OKR的一半左右，如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫，因此团队的协同和联系就非常的重要了。

 

共同参与

OKR皆在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况，即使在公司目标已经确定下，关键结果依然还是可以商讨和调整的，集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要，所以团队的沟通是非常重要。

 

保持灵活

       如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果，对于对应关键结果的责任的追踪就很重要了，不然他人还在为这个关键结果而努力，这可不是什么好事。

 

敢于失败

       格里夫写道，如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好，如果你想要自己和下属都有最佳的表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的，某些操作性的目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人倍感压力，甚至会让人觉得可能无法实现，格里夫将这种目标称为挑战性目标，它能够将组织推向新的高度。

 

OKR是工具，并非武器

       OKR系统就好比给你一块秒表，让你随时诊断自己的表现，它不是一份基于绩效评估的法律文本，为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来，而OKR结合CFR（对话（Conversation）、反馈（Feedback）、认可（Recognation））则是可以评估员工的绩效。

 

耐心、坚定

       每个过程需要反复试验，格里夫曾经说，英特尔在采用OKR之后犯了很多错误，我们并没有完全的理解OKR的主要目的，但随着时间的推移，我们将它运用的越来越好。

       一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而往往构建成熟的目标则需要更长的时间。

 

小结

       OKR并非是与金钱挂钩的，是以人性的自尊、成就感、自我价值的体现为基础而构建，以此触发人的行动。

 

英特尔的粉碎行动

       我们终将实现目标，而目标的实现可以由关键结果来衡量。 - 比尔达维多

      

       英特尔采用OKR的方法，规定具体的时间期限，而且把做什么，如何做都描述得十分清楚，总是把需要特别强调的事情写下来，并铭记于心。

       OKR使英特尔公司能够以更清晰、精准且闪电般的速度执行其作战计划，在这场战役中英特尔改进了营销策略，发挥了英特尔公司的优势，他们引导客户明白，相较于短期的实用性而言，长效的系统和服务更具有价值，他们不再向程序员推销产品，而是开始将目标转为客户企业的首席执行官。

       当处在高层管理职位的时候，更多的是在教学，在这场战役中英特尔部门经理，将公司所有关键结果作为其目标。

       目标是一种建立紧迫感，并启动关键决策和行动计划，以应对威胁生命的竞争挑战。

 

 

 

       可以看到，英特尔公司的企业目标和部门目标紧紧相连，并且各个部门之间知道各自的关联性，也知道别人什么时候需要什么资源。部门之间不再甩锅，而是去找企业高层索取资源以支持他人。

安迪告诉其他人必须要做的事情，以及要这样做的原因。直到这些事项完成之前，其他人都该视为优先事项。

 

转瞬之间

       在面临危机时，企业需要一个可以快速推动的系统。很多内容都必须自下而上的汇集，你可以去告诉人们清理一个烂摊子，但你是否需要告诉他们应该使用哪把扫把呢？

       在英特尔高层强调，我们必须要压制住摩托罗拉时，基层员工可能会说，我们的基准程序很糟糕，我想我会写一些更好的基准程序。OKR是找到原因更好的完成，因此是允许失败的，但失败是要有意义的失败。

 

更高的目标

       安迪格鲁夫希望员工可以让管理层关注可能存在的问题，这时企业的透明性是特别的重要，员工可以表达自己的观点，而不担心被受处罚，如果没有这种文化，粉碎行动也就不会成功了吧。

 

小结

       开放性的企业文化，是自下而上的，信息更真实，而且对企业的战略调整具有重大的意义。在失去优势时，就寻找别的途径，他人需要的是什么，怎么样才能让他人的这种需要是一种更好的满足。

 

对优先事件的聚焦和承诺

       是我们自己选择而不是能力，展示了我们是谁。 - J.K 罗琳

 

       成功的组织聚焦于少数能够产生实际性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项，而高层管理则在言行中对这些选择做出承诺，坚定不移的维护最高层的OKR，并给团队提供方向和评价基准。

非决定性或草率放弃的决策，对企业毫无价值，企业在未来一段时间的优先事项是什么？人们应该在哪些方面集中精力？

       一套有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思考，领导者需要投入时间和精力去选择重要的事情。

通过选择一套OKR，可以突出强调一些事情，这些重要的事情必须按照计划和时间来完成。

 

开始的时候

       企业发展的动力来自于创始人和其执行团队，所以企业层面的OKR，责任在于高层领导者，他们必须亲自对这一过程做出承诺，通过OKR明确了自己的聚焦点和承诺。

       最强大和最活跃的OKR往往源于一线员工，当公司把员工的工作上升到公司层面的OKR时，就意味着员工在工作成为了公司的优先事项，并使得他人获得成就感。

OKR需要领导者在言行上做出公开承诺才能实现，如果领导者不以身作则，就没有人真正在意这一目标。

 

清晰沟通

员工不仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他们还渴望理解辛勤工作的意义，同时了解自己的目标和公司使命之间的关联。

领导者必须要说清楚为什么做某件事，以及怎样做。当你不厌其烦的多次强调时，团队成员可能才真正听你讲话。

 

关键结果：关心和支持

       目标和关键结果是目标设定的阴阳两面，即原则和实践、愿景和执行，目标往往是鼓舞人心且与长远计划是有关系的，而关键结果往往是更接地气且是可衡量的，是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。

       如果目标太多，往往会淡化焦点，对预期的进展形成障碍，如果有足够的信心能够做好这件事，那么你设立的目标很可能还不够宏大（谷歌的10倍速增长就是不断的突破自我）。

 

做什么、如何做和何时做

       短期的OKR来支持年度OKR的实现，也有长期的战略规划，而年度OKR是依据实际情况制定的，并确保这一计划是可以实施的。

明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺，没有任何东西能够像截止日那样推动人们前进。

因此使用OKR系统应该在相对较短的时间内设定目标，例如，我们每年做一次计划，相应的OKR设置应该以季度或月度为时间单位，要使反馈有效就必须在评估活动发生后立即给予反馈。

       OKR的时间设定是没有统一标准的，例如工程团队可能倾向于6个星期为一个OKR周期，以便于保存产品的开发进度同步。

       相对而言，一个月的周期则可能适合于，那些新创立的，正在寻找市场定位的企业，最好的OKR节奏，往往是与企业所处的行业及企业的文化节奏相适应。

 

匹配关键结果

       致命的缺陷：尽管特定的，具有挑战性的目标可以得到满足（市场进入的速度、成本），但却以牺牲其他重要功能（如汽车的安全性）为代价。

       OKR越野心勃勃，其忽视的重要标准的风险也就越大，为了保证质量并推动量化的可交付结果，则是将关键结果进行匹配，用以衡量效应与反效应，当关键结果聚焦于产出时，相匹配的关键结果应该强调工作质量。

 

数量和质量匹配的关键结果：

 

完美与优秀

OKR就是正在进行的工作，它不是一成不变的，在OKR周期中的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定，不要让完美成为敌人。

       目标设定也有一些基本的规则，关键结果应该是明确的，具体的，可衡量的，产出和投入的组合（匹配）对其有所帮助的，最后完成所有关键结果的关键和前提是实现目标，如果目标都没有实现那就不是OKR了（目标的实现，是指完成度）。

 

OKR质量评估表：

 

少即是多

       季度OKR的理想数量往往介于3到5个之间，设立很多目标，可能会很诱人，但这通常是错误的。

在设置太多的OKR时，试图完成的事情太多了，而且事情的优先级也不够明确，所以我们要减少OKR，以确保这些都是我们需要的。

管理的艺术在于能够从看似同样重要中选择一个，两个或三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动。每次做出承诺时，就失去了投身其他事项的机会，关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的。

       最大化的利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织。

 

小结

       一线人员为什么要按照这个去执行呢？凭什么？

做什么？如何做、何时做？

       目标，过程清晰、过程的时间点。

 

Remind的故事

       Remind创始人对技术一无所知，也不了解产品的开发或运营，创始人戴维把自己关在屋里自学编程，布雷特在推特采访200名教师，实际回复有250名，老师想要的更少的工作量，而不是更多潜在的麻烦。

       Remind用更多的数据来支持决策，以小窥大、言简意赅、把握重点，辨别无关紧要的东西。Remind教育通信是使教师、学生和家长能够在安全、可靠的环境中进行沟通，对于选择正确的目标来说，聚焦是至关重要的，这对区分OKR的优劣也是至关重要的。

 

成长目标

       你一生只能做好一件大事，所以你最好知道那件大事到底是什么。

 

 

       把所有事项记录下来，知道团队内的其他人正在做什么，毕竟员工需要了解首席执行官首要目标是什么，自己如何才能与之共同努力以达到最好效果，如果没有新的目标设定纪律和聚焦点，我们可能无法坚持我们的立场。

       创始人可以公开的表达自己的进步和失败，他们想要知道，犯错误、纠正错误并继续前进是公司所允许的，不能够害怕犯错，否则会抑制创新。

 

小结

       目标是量力而行的，可以设定认为可以实现的目标的10倍，但不要设定100倍。

       机会是人创造的，一心二用会失去机会，聚焦于重要的事情。

 

Nuna医疗科技的故事

       Nuna的第一年是连一笔订单都没有拿到，Nuna创始人的总结是对客户了解并不充分。Nuna是经历了两年多的被拒、挫败，以及数不胜数的应酬。

       为了让结构化的目标设定盛行起来，首先需要管理层全身心的投入，让管理层以身作则，可能需要花上1到2个季度的时间客服来自管理层的阻力，并让他们适应OKR，而不再是将其当成魔鬼，避之唯恐不及或敷衍了事，而是将其作为完成公司优先事项的使用工具。

       除了聚焦，承诺也是OKR第一个力气中的核心元素，在实施OKR时，管理则必须公开对其目标作出承诺，并一以贯之。持续的向整个公司或团队阐明工作的优先事项，需要对各自的OKR表现出持续不变的承诺。

       在扩大Nuna医疗科技公司的规模时，Nuna管理层比以往任何时候都更加的需要聚焦和做出承诺。

       OKR还属于某种激励的时候，仍不能指望员工会直接跟进，目标越具有挑战，就越有可能给抛弃。毕竟人们习惯了公司老板制定目标，然后跟着目标走，如果船长在暴风雨中弃船了，就不能指望水手们会将船开进港湾。

       为了激发出真正的承诺，领导者必须身体力行，为他人做出示范。员工可以批评领导者的OKR，告诉领导者如何提升和改进，这一点意义非凡。

 

       Nuna对OKR的承诺是公开透明的，整个团队都需要更为清晰的聚焦点及更为明确的优先事项，这是深化承诺的先决条件。

       你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美，但是不要气馁，继续坚持下去，不要改变、适应，知道找到属于自己的方式，承诺是自我强化的。

 

小结

       员工是渴望与高层站在同一条线去做同一件事的，进而获得成就感与自我价值的体现，这也是公开透明高层承诺的重要性。

 

团队工作的协同和联系

       不要雇佣聪明人，然后告诉他们去做什么，而是要让他们告诉我们，应该做什么。 - 史蒂夫乔布斯

 

       在互联网企业，透明性已经成为组织日常运营的默认设置，然后对于大部分企业而言，这个默认设置却是变得默认忽略这个设置，其企业目标仍然属于不可公开的秘密，与隐秘性相比，组织中公开的目标往往更容易实现。

       如果同事能够看到他们的进度，他们会更有达成目标的动力。最快升职的人，是集中精力做公司最重要的事情的人。

假如销售人员不喜欢最新的营销计划，他们不用私下抱怨，可以直接将自己的看法公之于众，OKR让目标变得更加客观，而不是非黑即白。

       其他人可以在这名名员工需要帮助的时候介入，发表评论并提供支持，从而大大提高他的工作效率，与此同时，员工之间的关系也进一步加深，甚至会发生微妙的积极转化。

       通过清除每个人的目标之间不可见的障碍，OKR系统将重复多余的任务暴露出来，从而为组织节省大量的时间和金钱。

 

保持协同

       最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了，目标从计划转为执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织的愿景联系起来，这种联系的专业术语就是协同。

       目前协同在组织中是稀缺，有研究表明，只有7%的人完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。

       缺乏协同是战略制定与执行之间的头号障碍，协同的答案在于聚焦、透明的OKR。OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。

       人类天然的充满好奇，也人类渴望彼此之间建立起联系，我们对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然的充满 好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。

 

伟大的层级与关联

总经理的OKR：

作为总经理，将自己的目标与直接下属的目标进行关联，总经理的关键结果成为了他们的目标。

 

教练的OKR（总经理的直接下属）：

 

进攻教练的OKR（教练的直接下属）：

 

防守教练的OKR（教练的直接下属）：

 

特勤教练的OKR（教练的直接下属）：

 

高级营销副总裁的OKR（总经理的直接下属）：

 

市场总监（高级营销副总裁的直接下属）：

 

公共人员（高级营销副总裁的直接下属）：

 

商品经理（高级营销副总裁的直接下属）：

 

       我们可以看到营销副总裁的关键结果是无法衡量，不具体、也没有时间限制。对于总结来说缺乏内在的激励价值，对于团队中在东海岸的童子军或复印机上埋头苦干的公关实习生而言，就更是这样了。

 

       适度的层级和关联性往往可以使得组织运营更加协同一致，但但所有目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响：

       丧失敏捷性：即使是中等规模的企业，也可以存在6~7个汇报层级，当基层员工等待上级下达指令时，层层会议就像丛生的杂草，每个目标周期都有可能达到几周甚至几个月的时间，紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定，实施过程太过繁琐会导致季度OKR变得不切实际。

       缺乏灵活度：由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标，人们很可能不太愿意在周期内做出修改，即使是微小的修改，也可能给下级带来很大的负担，因为他们正在努力保持目标的协同，这样随着时间的推移，系统就会变得难以维护。

       员工被边缘化：严格的层级系统往往会对一线员工的投入和努力视而不见，在一个自上而下的生态系统中，员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。

       单一纬度的联系：当层次和关联都集中在垂直纵向的时候，组织中水平横向联系的效果就会大大的降低。

 

激活基层

       OKR是高度透明的，毕竟OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。

如果一个目标服务于更大的目标，那么他是可以跳过许多级别的。例如：一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层，或者从一个主管层直接跳到某员工层，而不是从首席执行官层到副总裁层，再到经理层（然后再到经理的下级）。

       由于顶层的OKR是众所周知的而且团队中，每个人的OKR也是公开可见的，因此随着时间的推移，目标也会自然的协同一致。

在现实中，过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性，进而给组织成员带来精神上的伤害。健康的组织往往是鼓励某些目标自下而上的涌现的。与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。

       安迪格鲁夫：在一线作战的人通常会提前感知即将发生的变化，销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师是最早知道商业变化的人。

       安迪格鲁夫对管理干预持悲观的看法：下属可能会对上司给予的期望持保留态度，进而解决自己的问题时，表现的不那么主动，转而把这些问题推到他的上司那里，该组织的产出因此而大大的减少。

       理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。知道要去哪里的人，往往会更加清楚如何到达目的地。那么目标对我们的驱动作用可能是相当有限的。

例如：医生要求你降低血压，以便于参加马拉松比赛，可能你会心不甘情不愿的接受他的意见，但是如果是处于自己的意愿参加马拉松比赛，那么结果又不一样了。

高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力。在遇到执行层面的紧急状况时，如果只是需要落实简单的事情，那么组织的指导更多的是指令性的。当数字变得强劲而让公司变得过于严谨和保守时，发挥基层员工的创造性和主动性就可能事半功倍。领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。

 

跨职能协调

       对于具有创新性和相对复杂的问题，孤立的个体与相互联系的群体解决问题的能力是不可相提并论的。

       领导者和员工需都需要横向联系并打破障碍，只要目标对于所有人而言是公开可见的，团队中的每一个小分队都可以解决他们遇到的问题，透明为每一个人创造并提供了非常清晰的信号，增强了有效完成工作的能力，而且管理税是零。

 

小结

       打破信息孤岛，人性的动力源泉来源于对自己的危机。

       在自上而下和自下而上的目标要区分清晰，何时采用哪种方式。

 

协同减肥宝的故事

       8年来，迈克和阿尔伯特两兄弟用自己的积蓄和个人信用卡维持这款应用程序的运营。减肥宝是一个包含1400万种食品的数据库，使得追踪具体用户的饮食和锻炼效果变得比以往任何时候都更加容易。

       这款应用程序还有社交的功能，用户可以在上面拥有自己的朋友圈，一群每天为自己加油的人。

       OKR并非信息孤岛，OKR创建了相互联系的网络，在垂直、水平、对角线等各个方向全方位的联系着组织中最重要的工作。当员工的目标与公司的最高目标保持协同时，OKR的影响力就会被放大。

       目前很多公司拥有年度财务计划、年度营收目标、以及广泛但缺乏结构化或连续性的战略，它们都有一个共同的弱点，明显缺乏协同性，员工不知道其他团队在做什么，也不知道应该如何为共同的目标而努力。

       我们一次只要处理一个目标，一直到目标完成，然后我们在移到清淡上的下一个项目，这中间很少有重叠，不需要复杂的工作程序，但要确保它是高度聚焦，可以衡量的，OKR将主目标简单化，在组织中提炼、延展并层层分解目标。

 

跨团队融合

       在高层次、战略性思维和更细致化的指令沟通之间取得平衡，是很有挑战性的，在减肥宝实施OKR时，远比预期要困难得多。

       当减肥宝从10人增加到30人时，当时会认为生产效率会提升200%，但是低谷了规模扩张减慢效率提升的程度。

       因此需要新的流程来避免互相冲突或重复作业，其实就是帮助人们理解你想要别人做什么，即协同。

       他们对自己应该做什么感到困惑，而这些可能会在不经意间发生变化。由于工程师团队每周都要在不同的项目之间进行轮换，这大大的降低了他们的工作效率，在每次中端之后再回到特定的产品时，他们会不得不问自己，如何重新开始？从公司的经营收入来看，升级软件版本的工作尤为紧迫，但开发工作却不得不时断时续。

       在市场营销部门中没有人想到需要通知工程部门，而工程师也设定了自己当季的优先事项，没有工程师的支持，这个OKR在开始之前就已经注定是失败的。

团队之间想要更多的协同，我们的OKR系统设计的很好，但在执行方面却出现了短板，但各个部门想要互相依赖以获得重要支持时，我们却没能明确各个部门之间的这种依赖关系。

       协同并不意味着冗余，共有的OKR在很多程序上削弱了问责制，如果一个OKR体系的实施失败了，我不希望两个人互相指责，即使两个或两个以上的团队有同样的目标，但他们的关键结果也应该不同的。

       目标更加精确，关键结果更具有可衡量性，成功的概率就更高。在发布某个产品时，会先准确的评估它的影响和潜在的价值，这样，在设定下一个OKR时就可以更实际的对产出进行预测和延伸。

目标越是宏大，人们就越趋于保守，这是典型的无意思结果。在减肥宝，在适当的时候会选择增量，但也会告诉团队，只需要尽自己的所能去构建最好的产品特性，我们希望员工能够跨越藩篱。

 

未确认的依赖和增强

       随着组织规模的扩大，协同的复杂性会呈现指数级增长，我们如何向几百个人的展示公司想要达到的目标，并帮助彼此进步与相互协同？我们怎么才能让每一个人都朝着同一个方向前进呢？

       一开始是很难做到的，我们几乎无法想象亚马逊公司或苹果公司是如何进行管理的。必须要澄清自己的核心优势，让其他部门意思到你们部门的局限，因为这是一种单向公开，透明的方式，但它奏效了，通过寻找符合跨部门目标的项目来与它们保持协同。

我们不能把所有事情都做完，我们必须做出选择。首要目标高于一切目标，嚼多不烂。当所有人的目标都是一直时，我们就站在同一个立场，这给了我们拒绝其他事情的自由。

 

对准北极星

       坚持透明和问责式的OKR价值观。

       协同除了使公司内部目标更加一致，协同还包含着更深层次的含义，那就是始终保持你的目标相对于北极星（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。

你的目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献。我们所做的每个决定，都需要和我们的企业愿景保持一致，当我们在用户和业务目标进行权衡时，我们或选择和客户保持一致，假如一个目标看起来与我们说的不一致，我们则给予其额外的关注，确保对准公司的北极星。

 

小结

       公开、透明，使得目标自上而下。

       自下而上的清晰的、一致的。

 

连接：财捷集群的股市

       通过在技术标准上保持领先一步的优势，在一次又一次的竞争威胁中生存了下来。人们无法与看不见的东西产生连接，网络也不可能在封闭的环境中兴旺发达，OKR对组织内所有的部门中的所有层级都是开放的、可视的。

       自上而下的推行OKR系统，会使得基层人员不会对此系统做出官僚式的服从，而是会慢慢的出现热爱式的服从，人们是发自内心的遵从的。

 

       通过OKR系统，员工能够把自己的日常工作和其他同事的优先任务、团队的季度目标及公司的使命更加清洗的联系起来。

       设定相互关联的目标是至关重要的，因为这种方式可以帮助员工将自己的工作做到最好。（潜意识的竞争）

       如果我们每天忙于灭火，解决现有的技术问题，便很难有时间和经理开发下一代的计费技术。

       在传统的谷仓式的组织中，部门之间的信息是被隔断的，人们的活动往往是不透明的。

       现代信息技术部仅仅是用来检查和处理票据或更改请求，它还赋予了更多的商业价值，比如帮助企业寻找未来的解决方案。

领导者不能只关注团队成员日常的工作，更应该把更多的精力集中在更有价值、更长远的计划上。意识清晰且目的明确，以让主管和下属定期进行交流。

       OKR系统之所以强大，正式因为它是如此简单，又如此透明。OKR系统让公司里的每个人都知道我们在做什么，怎么做，以及为什么要这样做，如果人们了解你的优先目标和约束条件，在有些事情发生偏离时，他们更倾向于相信你。

       部门领导的个人目标就是团队的目标，这个是错误的。高层以下的团队和员工都会随着环境的变化修改他们自己的OKR，并不断取得进步。

OKR系统结束了猜谜游戏，员工们的目标是透明的，让公司更有凝聚力，紧紧的连接在一起。

 

来自云端的实时数据

       在企公司不同的团队将他们的目标实时的联系起来，而不是事后联系。

 

作为一家基于云计算的企业想要知道现在正在发生什么。公开的数据，联系各个需要协同的点。

 

全球协作工具

       解决全球化协作的问题需要进一步提升连接能力。为此指定了要用哪种工具协同，员工而不必浪费时间弄清楚应该使用哪种工具，他们可以专注于他们的工作了。

制定目标是一种艺术，而不是仅仅的主观判断，大家聚焦在一个最高的目标时，当它不需再需要额外的关注时，我们就会让他作为一个普通的关键结果，这是一个动态的过程，领导者要随时根据实际情况和需要来进行调整。

当一线员工能够看到他们的工作如何与公司总体目标保持一致时，他们就会发挥能动性。结构化、可视化的目标制定系统，它让企业内的员工边界消失殆尽。

 

横向连接

       在公司里想要取得成功依靠的是最好的创意和想法，而不是最大的官阶。高层管理者需要非常尊重基层员工，并愿意倾听他们的想法。

OKR横向的向上打开了部门之间的边界，实现了跨团队的开放和协同，刚开始员工可能会不适应，高层需要作出表率。

 

小结

       协同、透明，让一线员工与公司战略上，及和直属领导的目标上保持一致，使得他们获得了自我价值体现的曙光，并且会不由自主的捍卫个人的自尊，而不再是互相推诿，而是变得互相监督。

 

责任追踪

       我们信仰了上帝，除了上帝，其他人都必须用数据说话。 - 爱德华戴明

 

       OKR系统是具有可追踪性的，使得我们可以根据实际情况堆OKR系统不断的修改和调整。统的目标管理体系，是管理者设定了目标，但是这些目标是不容易调整，还容易遗忘。

 

生命周期之启动

       这些目标是公开，但是谁会有耐心去寻找目标之间的联系或一致性？如果你攻陷的目标根本没有人看到那么这个系统还能算透明吗？

       如果公司的最高层目标和各个业务部门之间的目标是用电子表格来呈现的，并用这些表格进行层层传递，那么这些目标从来没有一个统一的平台，就像人没有家，目标无法和每天的日常工作联系在一起，同时，这些目标是没有及时更新的，使得这些目标没有很强的关联性，这也是导致计划与现实之间的差距日益扩大，这样的OKR是纯粹的纸上谈兵，毫无实际意义。

       OKR系统要是一个持续可追踪、更新、提醒的系统，更能够让员工体悟到工作本身的内在价值。一流的OKR软件包括移动应用、自动更新、分析报告、实时报警的系统，并还可以和Salessforce、JIRA和Zendesk等软件产品的整合。

       OKR系统的价值，主要体现在以下的几个方面：

       1.OKR系统让每个人的目标更加清晰，用户可以直接访问OKR系统中的老板、直接主管、和整个组织的目标。

       2.OKR系统有利于驱动团队的积极性，当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易了。

       3.OKR系统有利于提升内部网络效率，透明化的平台可以引导个体与共同职业兴趣的同事一起工作。

       4.OKR系统有利于节省时间、金钱，同时减少挫折，传统的目标设置方法都在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候准备就绪。

 

       公司的目标之间毫无联系，上下级的目标也没有关联起来，年度目标和员工日常工作也似乎没有联系时，就可以考虑使用OKR管理方式，使得目标实时、紧密的联系在一起，有力的促进公司协调运营。

 

OKR导师

       要使OKR系统有效的发挥作用，整个组织，包括高管团队，都需要使用这套系统，没有例外，也不能随意退出。

 

生命周期之时时追踪

       对于个人来说，最大的激励因素是在工作中取得进步，人们取得进步的时候，是他们感到最积极、最投入的时候。 - 丹尼尔平克《驱动力》

 

       人们渴望知道自己每天是如何取得进步的，取得可量化的进步和公众的认可，相比于金钱刺激或实现目标的本身，对人更有驱动力。

       OKR系统不需要每天都要追踪，但是需要定期检查，最好每周一次，这是防止绩效下降的必要措施。

       如果没有行动计划，经理人就会成为业务实现的俘虏，随着业务的发展，如果不设置检查点，对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务是真正重要的，哪些事项是分散精力的干预事项。

       写下目标，这一简单行为可以增加你达成目标的可能性，如果你在与同事共享目标的同事，还能够监视目标的进程，你的胜算就会提高。

       适应性是OKR系统的核心特征，它们是OKR系统的护栏，而不是限制目标达成的锁链，或者使人看不到目标的眼罩，当我们跟踪和审核目标与关键结果时，我们在任何一个时刻都有以下四个选择：

       继续：如果目标处在绿色区域，这就表示目标在正常追踪之中，而不需要去调整它。

       更新：如果目标处在黄色区域，它提醒我们需要对目标进行特别注意了，需要对关键结果或目标进行调整以适应或外部环境的变化。

       开始：只要有需要，随时可以重新启动一个新的中期OKR。

       停止：如果目标处在红色区域里，这就提示达成目标已经有很多风险了，当前的目标已经没有用了，最好的解决方案就是放弃。

       人们可以从失败中学习，继续前进，挫折中也孕育着未来成功的机遇。当在目标实现过程中，目标没有清晰的解决你设立这个目标的初衷（让人们积极的在平台交流），可以选择立刻改变开发目标。

       当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断的结束它。目标是为目的服务的，而不是为了其他事项服务的。

       当一个目标在OKR评估周期结束前被删除时，需要通知每个和它有关系的人是很重要的。反思：有什么是我没有预见到的？我能够得到什么教训以指导未来？在谷歌如果一个承诺的OKR失败了，团队会制订一个补救计划。

 

生命周期之总结（清零与重复）

       事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。总结包括：客观评估、主观自我评估、评估与反思。

       客观评估：如果OKR得分低，则需要评估，目标是否仍然值得追求？如果答案是肯定的，需要做出说明来改变它？

       谷歌使用0~1.0分作为计量标准：

0.7~1.0 = 绿色（目标完成）

              0.4 ~ 0.6 = 黄色（目标取得了进展，但是没有完成）

              0 ~ 0.3 = 红色（目标失败）

       通常情况下，我们都知道我们不能实现是有的目标，如果一个部门100%完成了目标，董事会就会认为这个部门的目标定得太低了，这样反而会有麻烦。

 

自我评估

       有时候，数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在认为造价。

评分和评估的变量：

 

通过这种评估，让我们看到他们所做的一切如何与公司的总体目标相联系，毕竟，目标和关键结果是为了让每个人都做正确事情。自我评估可以更好的驱动指定下一季度的目标，在这里，没有批评，只有学习。

 

反思

       OKR是以行动为导向的，但是如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思，这跟永不停止的仓鼠轮没有区别。

       要有意识的去总结、提炼和阐明关键的经验教训。我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习。

我们是否完成了所有的目标，如果是，是我们促成我的成功？如果没有我遇到什么障碍？如果我要重新写一个完整的目标，需要作出说明改变？我学到哪些经验，可以帮助我更有效的制定下一个周期的OKR？

对工作进行彻底的评估，找到自己的不足之后，尽情的享受自己的进步。

 

小结

       失败与出错是自身寻找的，但过程中的质量与目标一致性打成是否成正比。

       自我反思是为了更好的下一次，也是责任的过程追踪。

 

跟踪：盖茨基金会的故事

       项目的投入越高，追踪过程的重要性就越凸显，识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。

       在解决问题时，不需要墨守成规，要考虑在没有资源限制的情况下，你怎么做。在对优先事项做艰难的选择时，问一下自己，你最擅长什么？通过关键结果不断对其进行加强和巩固，OKR让目标和结果更加清晰。

 

使目标具体化

       OKR管理方法也可以称为，绿黄红管理办法。

       确认目标是非常重要的，如果目标不够明确，则无法在过程中做出选择。前提是目标是能够有效掌控的，当制定的目标过于宏大时，它实际是不可信的。

       使命是具有方向性的，目标是包含一系列的具体步骤，需要个体参与其中，并为之不懈奋斗。

       有一个宏伟的目标是必要的，但你必须知道如何控制它的规模，以及如何对它进行衡量。

       有一个好的使命是还不够的，你还需要一个具体的名表，并且需要知道如何实现这个目标。当可衡量的结果提示我们无法取得进展或者目标无法实现时，我们需要重新思考或调整目标。

需要利用关键结果来调整你的日常行动计划，随着时间的推移，你会不断的将它们向前推进并进行调整，从而实现更大的目标。

       比如：你有一颗种子，可以使得白薯的产量增加2倍，你将注意力聚焦在产量上，最终你发现，没有人愿意使用这种种子，因为用这种种子种出来的白薯需要花费平常的4倍时间进行烹煮。

       设定宏大的目标相对容易，但是达到目标不容易，我们需要时时刻刻追问，需要客服哪些困难才能实现目标？

 

小结

       为什么？目标的初衷

       怎么样做？关键结果

       做什么？与目标保持一致，根据实际环境可调整做的内容

 

挑战不可能

       最大的风险是什么也不做。 - 米乐迪霍布森

 

       如果一家公司做不到持续创新，这家公司必将走向灭亡，创新并非重复。调整目标的选择恰当而明智时，所获得的回报是和风险对等的，甚至远远超过其所需承担的风险。

要敢于设定胆大包天的目标，要相信星星之火可以燎原，善于利用杠杆的原理。目标越具有挑战性，所产生的结果越佳，虽然高难度的目标与其产出的结果之间的差距，通常大于低难度目标与其产出结果之间的差距，但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。

设定明确而有挑战性的目标，不仅可以提高工作的趣味性，同时要可以帮助人们体会到工作的愉悦感。

       创业者不仅仅制定挑战性的目标，还要思考各种可能性，而且要将各种可能性都付诸实践。挑战性的目标都有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营更加出色。

       实现宏大的OKR目标时，专注和承诺是打成目标并实现真正差异化的必要条件。只有透明、协作、目标一致且内在联结度高的组织才能让其他常规组织走的更远、更久。但是如果缺乏有效追踪，你将如何得知自己何时达成挑战性的目标呢？

       谷歌将OKR分为两类，一类称为承诺型OKR，另一类称为愿景型OKR。

承诺型目标是与日常考核有关的，这些目标是要100%在规定的时间内完成的。

       愿景型反映的是更宏伟的蓝图，更高的风险，以及更侧重于未来导向，他们可以来自任何层面，皆在调动整个组织的积极性与活力，它们是极难实现的（失败率40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。

       领导者必须思考：未来一年、两年、三年我们要成为什么类型的公司？

 

我们需要挑战

       按照马斯洛的理论，人们的需求共分为5个等级（生理需求、安全需求、爱/归属感、尊重、自我实现），只有当我们的低级需求得到满足后，我们才会转向更高层次的需求。

       格鲁夫发现：对于一些人而言，即便没有外部激励，他们仍然能够不断的进行自我激励，调整自己的能力边界并努力实现，自我超越，他们从不会止步于自我满足。

       挑战性的目标有助于实现最大产出：如果领导者新闻自己和下属都能取得最佳绩效，那么设定挑战性目标是非常必要的。

 

       拉里佩奇：大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归于显示时间的本源去寻找可能实现它的机会。

10%改进，意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情，你可能不会失败，但你也绝不会太成功。

 

挑战性目标的调整

       挑战性目标就不能一成不变，你也不能好高骛远，不考虑实际情况而强行设定高目标，过分追求数独和进度返回会导致拔苗助长。

       例如：这周要每天看30页书。

                而你把这个目标调为80页。

                但是你发现，你已经有2年没看书了，最终你是每天看完60页。

                虽然目标没有达成，但是我们随后的能力提升速度会更快。

                如果你把这个目标调整为500页每天，那么是不切实际的。

      

       领导者必须要给员工传递，结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。每个组织都有承担一定风险的能力，这可能随着时间的推移发生变化，承担风险的边际越大，公司就越有能力扩展其业务规模。

       OKR有40%的失败率可能看起来太冒险了，太令人沮丧了，对于高成就者而言，任何不完美都会有损士气。

       所有OKR都死一个必须承诺完成的目标。领导者更好的做法是把目标设定在一个适度的范围，随着时间的推移，当团队和个人实现OKR的经验不断丰富后，他们设定的关键结果自然会变得更加精确，更有挑战性。

       你的团队是如何创造最大价值的？令人不可思议的目标是什么样的？如果你追求卓越，那么这样一个令人不可思议的挑战性目标就是一个好的起点。

       目标的奖励之一便是，你能够不断获得晋级的机会。

 

小结

       专注度是实现过程的指标

       承诺是实现的门槛

       透明是激发自我驱动的方式

       协同是透明与联系的的前提，是伟大目标实现的门槛。

       一致是目标朝着正确方向的前提。

       挑战是自我超越的基础

 

延展：谷歌浏览器的故事

       拉里佩奇：当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不少的成就。

       假如你的目标是去一颗恒星，也许你永远无法达到，但在此过程中你可能飞到了月球。

 

升级目标

       作为领导者，你一定不希望在季度末，站在醒目的展示着红色方格（表示OKR未完成）的大屏幕前，向整个公司解释你是为什么失败的，以及是哪些因素导致此次的失败。那种经历所带来的压力和不适感会激发我们的胆识，让我们敢于去做很多具有突破性的事情来避免失败，但在一些情况下，即使你给你的团队设定了正确的目标，失败是在所难免的。

       作为团队的领导者，你的作用之一就是激励团队，让他们觉得目标是可以实现的，尽可能把我们的能力推到极限，甚至超越极限是非常重要的。

       OKR给了团队前进的方向，并成为衡量我们工作进度的晴雨表，如此一来，我们就不至于取得一点成绩就沾沾自喜。它也可以时刻提醒我们要对我们工作所遵循框架的的合理性进行反思，所有这些都比在某个特定日期打成某种特定目标要有意义的多。

       有时候挑战性的目标并不想它看起来的那么疯狂，有时候往往我们是会低低估自己的能力。找到问题，弄明白为什么，解决它。

当你设定了一个可量化的年度目标，并将其按照季度逐个分解时，你就会发现登月计划好像变得可行了。

       OKR给我们提供了实现从量化到质变的清晰可量化的任务清单。在一个团队中，每个人都不能独舞，你无法仅靠自己取得成功。

 

小结

       没有不可能，只是在于你的决心与驱动力，最后就是执行力。

       在谷歌产品中可以看到，简单。

       一切的问题解决开头都是从为什么开始，成长也是从为什么提升。

 

延展：YouTube的故事

       必须要弄清楚，只有抓住问题的症结，才是实施一切方案的基础。这是一个目标，也是一个要实现的关键结果。

       特别在创业伊始，资源匮乏的时期，清洗的方向是至关重要的，这就如同教育小孩一样，小时候不立规矩，等到他们长大后再告诉他们，这就是规矩，你必须要遵守规矩，他们是不会听的。

       目标与关键结果越清晰，成功可能性就越高。

 

巨石理论

       一堆鹅卵石和一些沙子，你的任务是尽可能的把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中，如果你先放沙子，再放入鹅卵石，那么再想放石头时，你会发现瓶子已经没有空间给他们了。

       然而，当你先放石头，再放鹅卵石，最后放沙子，你会发现一切如你所愿，沙子把石头之间的缝隙填满了。

       我们要善于抓住主要的矛盾，重要的事情要先做，否则有可能永远都没有机会去做了，要使每个人都明确知晓什么任务才是符合公司最高利益的，应当被优先执行。

 

更好的衡量标准

       在一个计算能力几乎无限的世界里，真正稀缺的商品才会越来越受到人们的关注。这也是为什么YouTube的收益是来源不是来源于观看率和点击率，而是观看时长。

 

设置挑战目标的规则

       如果人们不相信挑战性目标是可以实现的，那么它就真的无法实现了，这就是设定目标的艺术所在。

 

加快进度

       谷歌也有很多延迟实现目标的情形，其实这会促使很多人不断更新他们的关注点，推动目标继续实现，特别当进度落后时，OKR的可视化和透明性的作用是动力来源。

       当你决定优先考虑什么，以及资源向哪里倾斜时，请始终记住，如果我们什么都不做，我们是不可能实现这个宏伟的目标的。

 

相互支持

       谷歌鼓励员工设定高风险、有挑战性的目标并允许失败的，且公开、透明，也许正是这种强烈的责任感使得谷歌呈现10倍速的奔跑。

       获得高层领导支持，是员工OKR实现的一个重点，挑战性OKR具有强大的驱动力，并且你永远无法预知这个过程中，你有那些收获。

 

学会宏观思考

       有挑战性的目标可以促使整个组织进行再设计，使得每个人都学会在宏观的角度去思考问题。

       在YouTube完成其日均观看时长10亿小时的目标时，员工会讨论，如果要做到那么大，是否要重新设计计算架构，要重新评估存储能力了。

 

小结

       停下来思考为什么？

 

       OKR与CFR管理模式（二）-CFR与OKR的绩效管理：https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/105638656