活期账户10亿个+日均交易4亿笔，建设银行如何啃下系统转型的“硬骨头”？

雷锋网(公众号：雷锋网)AI金融评论按：麦肯锡曾在报告中指出，国际领先的外资银行平均每年投入税前利润的17%~20%用于数字化转型和创新，那中国的银行又是如何开启转型之路的？

作为国有大行之一的建设银行，他们的经验相信更具代表性。在2018的云栖大会上，建设银行的科技部总工程师胡宪忠以“建设银行新一代银行系统转型经验分享”为题发布了演讲。

建设银行所拥有的账户数据和交易规模使得系统转型难度剧增，胡宪忠详细解读了建行在转型过程中的实施路线和组织架构的部署，尤其是架构建设中应有业务架构组件化、面向服务架构和云基础设施架构三个企业级的架构齿轮协同，构成新设计方法，由端到端的方法论来保障实施成功。

以下为演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑：

是什么促使银行转型？

现在建行已经没有核心系统，完全是一个组件化的一个过程。当时有三大挑战在我面前：

一，这不是核心系统转型，而是一个全面业务范围的再造。也就是说它把所有的现在建设银行的业务以结构化的方法重新再把它重新定义，变成一个企业级的能力，打破孤岛的系统。

二，建行现在有十亿个活期帐户，每天有4亿笔交易。最高峰每秒钟有12000笔的吞吐量，系统非常复杂。这些东西放进一个信息系统的时候，要怎么在服务水平很低的情况下做无缝的衔接？

三，建行想要一个登峰造极的银行系统，目标是国内最佳，国际一流，所以不只是一个技术问题，还有所有的用户体验的问题。

宏观层面

从建行来讲，国内最佳、国际一流，同时满足内外部环境未来变化，支持建行进行中的数字化转型和创新，（系统）都要有一个很大的颠覆式的一个创造。重点来说，就是把所有这些，不论是金融科技的发展、同业竞争、监管因素，还是产业生态环境的变化，都要把它转化成能力，要条目化，然后放到组件跟服务里面。想做企业级、一体化、组件化、面向服务、云计算、跨行业生态系统、分布式计算，以面对外部的挑战跟满足新技术的发展。

建行要从部门级变成企业级，变成综合性、功能型、智能化的金融集团。我们当时在做的时候，会看别家怎么做，国内对标比如说工商银行、招商银行；国外的话，一个看的是美洲银行，因为它是建行的合作银行。从软件包的角度来看，所有的东西都研究一遍，看看我们做出来的东西跟他们有什么不一样。

微观层面

每一个系统都会老化，而建行所面临的问题是：

1，业务敏捷性，像以前建行三个月才能做出一个需求，现在可能要一个礼拜就解决；

2，成本压力。建行很多东西都是在主机上做，但是现在的主机系统成本很高，而且每年有35%的交易量成长，基本上每三年变成1倍；

3，技术变革非常快速，现在不管是X86或者是说开源系统，都在驱动我们来改变现有系统。

4，风险防范，我们现在主机上的人员也渐渐在流失，还有业务连续性和监管的问题。

银行IT系统转型的分阶段操作

第一阶段：先导规划期

方法上，第一阶段要一个很好的先期规划。同时启动两个领域，就企业级架构（Enterprise Architecture, EA）技术能力建设和业务模型（Enterprise Modeling）能力建设，最重要的是把技术框架做出来。把现状建模以后，不管从转型举措或是业务能力来说，把能力转换为需求，然后变成目标建模。一要目前的东西做好，二要把未来的能力定义出来。这过程中很重要的一点就是原形设计，也就是说在做完以后，就知道这个新的系统开发一个程序或者服务，要用多少人力，交易要用多少CPU，整个项目的人力资源跟设备资源都是可控的。

第二阶段：5年实施的线路图

当时定义5年的路线图，主要目的就是先期规划做完以后，就进入到应用能力和运行能力的建设。

定一个系统转换的策略，也许这个系统是要被取代的，有取代的策略，有封装的策略等等。然后对老系统逐个评估，同时把新的逻辑应用系统全部定出来。两边再做一个影射——知道老系统未来的命运是什么？未来怎么转到信息系统，但这不是一下子一次转过去，一定是一步一步来的，过程很复杂。所有的事情从转型，从应用组合分析（APA）开始。 IT架构转型就是从APA开始，分析旧系统和新的应用物理组件关系，着重应用功能和数据映射。

架构部署的矩阵、视角和角色分工

实施框架方面，基本是企业级（PMO）、中心级（PIO）和项目级（PM）。有业务的差异，业务管理委员会一定要参与。可以看到管控的过程，下面做进度的事情，上面做管控方案设计。

架构划分——基本上有2个视角：剖面视角、过程视角。6个剖面就是应用、数据、技术、安全、体验、业务与规范架构。剖面的架构原则是一个原则跨所有东西。第二个重点就是过程视角，从需求、设计、开发、部署，这个东西就是看的是一个过程。所以可以看到开发中心的项目组跟开发很有关系，技术架构就跟安全架构、数据中心的在部署视角这边很有关系。基本上也是一个交叉的过程。

实例化过程——当我的IT管理架构出来，根据应用架构、价值链的方法，把它放在上面，这是我的剖面视角定义。同时我们的基本视角，架构放到里面来。这么多项目，要能够实施，就一定要建立自己的一个架构思维文化，所有人的设计要到你这里要什么样的架构，所以说我们企业级架构就不会有偏差的地方，不然很多的项目没有办法往下做的。

转型架构建设的四大要素

架构创新——几个要点：首先是CBM（即Component Business Model，组件化商业模式）；第二要把CBM放在SOA（即Service-oriented Architecture，面向服务的体系结构）里面，把SOA放到Cloud里面，完整性是缺一不可的。CBM怎么做呢？所有的业务要全面，所有的业务组件要全面，有的要全面。所以第一个要完整，四个事情同时做。第二个要全面，所有的业务同时做。这变成是一个我们现在建行执行的四个必要元素，CBM加SOA加CLOUD加S。

组件化业务能力模型

这些东西都组件化以后代表企业级的架构已经形成。假如说在中国，一个完整的像建行这样的系统，差不多都是这样的，不会有太大的差别。这些业务假如你没有CBM，那底下的SOA、Cloud都无法支撑的。

面向服务（SOA）

我们应该现在要变成SOA3.0，把组件化放到SOA框架底下。这样一个八层的设计，有四个过程，一是分层分类；二是每一个内容分区；三是组件结构化；四是把关系找出来。包括交易服务、事件服务、数据服务，未来的AI服务我们也正在做，这个架构可以包含所有的东西。

现在来讲，比如说EDA（事件驱动架构），不管是传感器事件，应用事件，安全数据，数据库或者系统事件，都是事件架构的一部分，在里面全部一次把它做好就可以面对未来的东西。现在不只是一个交易型服务，事件服务、未来的数据服务都在这个里面。

云计算

第一个阶段要变成很多的P，我们把相同的东西归类，现在最大的还是X86的，这是第一个阶段。第一个阶段做完之后呢？做IPAAS跟APAAS，做平台级服务，把资源虚拟化以后，第二阶段就是把开发平台建立起来，完整的现在的云计算的支撑。

工程方法

这个很重要，你要参考别人做的，但不能复制到建行，要结合建行的唯一性，看怎么完善成可实施的。要有过程，新一代每一个东西经过什么过程，每一个规划要用什么样的方法来做，每一个方法用什么工具支撑。做出来的东西，要用什么样的文档、范例，非常严谨。

中间的管控就是项目管理。在四个定义严谨的工艺和工序定好以后，工艺转化为计划，赋予角色，把这个东西完成起来，这是一个完整的过程。每一个东西做的顺序和管控，我一定要工艺，没有工艺就不能管控，这样就会丧失了对原来的设计，因为太多项目在做了。

应用及其组件落地

最重要的一点——要把规划的115个组件分解到115个逻辑系统中，然后部署到260个物理系统，然后90个应用。这个过程很漫长，一定要非常的要稳定的组织结构来支撑，这是最难的事情。

把这四个做好以后，我来实现，从应用组建到逻辑系统、业务系统，这是严谨的一对多关系。所以这个做好以后，大家高枕无忧。我做完以后就是这样的，我有200个系统。

应用跟组件是不一样的，应用是端到端的过程，组件是什么过程呢？组件是一个能力而已。所以应用跟组件是完全不一样的东西。所以说组件是固定的，组件就是115个，应用可以90个、一百个、一千个无所谓，应用根据你的需要来的，你的设计没有分出来，就没有办法变成下一代的应用。

目前建行所做的，就是一个金融集团把所有的东西一体化，一体化的关键是什么？不管平台工具还是基础服务都是共用的。而且是海内外一体化。当它走到这个系统以后，随着“一带一路”，就可以输出了。这些都是一体的，而且只有单一版本。运行的时候有不同的时区运行，但版本只有一个。这个发挥的效果就很大。

转型意味着什么？它就是一个桥梁和孵化器，让我从当前的状态转为未来的状态。当前是不太好的状态，就会转移到非常漂亮的状态。架构在中间扮演着非常重要的角色。

最后讲一下关键点：了解完整的实施范围、项目实施的最佳实践。比如木匠，切木材之前一定是量了两次再切的，因为切了就变不回去了，所以要用木匠的思路，量两次切一次。还有一点是钻石的切割策略，即不能在转换之前损失任何的价值。现在建行对所有的服务协议都是（要求）很高的，所以要非常迂回，像切钻石、宝石一样。用户体验也容易被忽略，很多东西想在系统层面就做好，不对，没有好的体验就没有办法做好的系统。还有就是一开始要有数据积淀。

转型总结：“3I & PAID”

我们认为，新一代未来银行转型应当做到更全面的互联互通（Interconnected），更深入的智能化（Intelligent）和更透彻的感知（Instrumented），并且拥有五大关键能力：

合作（Partnering）有效的合作能在多方面提升能力，如灵活性和可扩展性；

敏捷（Agility）快速响应客户需求和动态环境，缩短产品上市时间；

分析（Analytics）可执行的洞察有助于推动个性化的互动，并实现客户关系的转型；

创新（Innovation）简化业务流程并加快与客户的互动；

数字化（Digitization）随着各渠道服务资源调配不断优化，运营变得更加高效。

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