《卓有成效的管理者（The Effective Executive）》读后感

最近花了一些时间读了“大师中得大师”彼得.德鲁克（PETERF.DRUCKER）的作品《卓有成效的管理者》读的是机械工业出版社出版，许是祥译的版本。关于译者的资料网上搜索，基本上没有什么资料。从翻译的风格来看是来自台湾的一位译者。书翻译的很到位，应该是对原作有很深的理解。有时间的话还会做中英文对比阅读，详细能够从英文版本中得到一些新的体会。

总体感觉

大师的作品就是大师的作品，没有卖弄理论，故作高深。通俗易懂是本书的风格，也符合本书的精髓effective即有效。从英文名字《TheEffective Excutive》可以看出本书的眼在Effective，卓有成效，高效。本书有如下几个主要特点

·        本书不同于其他管理类的书籍，倾向于管理其他人，本书强调管理自己，使自己变的高效。

·        因为倾向于管理自己，所以不是包含很多复杂的理论，更多的是方法论，如何能够使自己变得高效。

·        都是很浅显的谁都懂的道理，组合在一起，一套下来，不高效都不成。

就像书的第一章和最后一章说的，卓有成效是可以学会的，让我们一起开始卓有成效的学习之旅。

卓有成效是可以学会的

本章节给出了几个定义，用来使后续章节的描述更加容易。首先是管理者（Excutive）这个词，本人深感本书翻译不当，但又一时找不到合适的词来替代，但是可以这样解释 someone in high position, especially inbusiness, who makes decision and puts them into action. 所以重点是这个人是可以makedecision的，其实生活中你要时时刻刻make decision的，所以这本书可以用来指导你的生活。书中给出的管理者的定义是：泛指知识工作者，经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。知识工作者这个概念就好理解多了，大概就是脑力劳动者的意思。

下面就回到卓有成效effective，不能不想到另外一个词efficient，use time andenergy well, without wasting，其实作者 的从字面上理解其实更能够把握其精髓。Effective的另外一个方面就是produce or achieve the result。所以学会卓有成效就要学会两件事，一件是效率，一件事效果就是结果。

掌握自己的时间

提高效率的第一个技巧。首先阐明的问题是，很多的工作是需要连续的整块的时间才能完成的，如果不能投入最低需要的连续整块时间在一个任务上，那么任务中断以后想要继续的话是不可能从中断点继续的，一般需要重新开始。现实生活中很多工作是这样的。现代社会中一个决策者永远会觉得时间不够用，各种各样的原因阻止决策者有充足的整块的时间来完成需要整块时间才能完成的任务。这些不应该成为决策者不能完成重要工作的借口。想要改善这个问题，首先要从记录时间开始。建立你的时间消费记录，随时随手记录，不能事后补记。因为实践证明人关于时间的记忆是不可靠的。记录完时间之后就要分析你的时间消费记录，找出不必做的事情，不必亲自做的事情和自己浪费掉的时间。有了这个诊断记录就可以采取行动，消除浪费时间的活动。即使消除了所有的上述的浪费时间的行为，决策者依然不能够有足够的整块时间的。因为管理者需要处理许多组织上产生的不一定是有意义的事情，职位使然，不做不行。所以掌握自己的时间的最后一步就是把零碎的可自由支配的时间集中起来，使之成为连续的可自由支配的时间，用于创作性和生产性活动。

我能贡献什么

本章重点讲述管理者应该注重贡献，以结果为导向。通过自己的贡献来确立自己的地位。其实这一点在中国已经实实在在的实践的几千年。只有胜利者才用书写历史的权利。但是作者的解释确更加的让人信服和温暖一些。重视贡献能够使管理者突破局限，看到Big Picture。能够结合组织战略实现自我。以对组织做贡献为目标是实现突破的最佳选择。做出贡献可以从如下三个方面考虑：

·        直接成果。

·        树立新的价值观，并且对这些价值观的重新确认。

·        培养与开发明天所需的人才。

对组织的贡献是管理者永远应该抓在手里的武器，也是管理者在组织的繁杂工作中不迷失的指路明灯。

另外一个方面，专业工作者更加应该重视贡献，因为他的价值是他的产出能够被别人所用，如果想要使自己的产出能够被人所用，必须对使用你成果的人有所了解。要经常检视自己，问自己的同事这样的问题：为了便于你为机构作出贡献，你需要我做什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？专业工作者应该在团队中作出贡献。专业工作者想要在团队中作出贡献必须要做到如下几点：

·        互相沟通

·        团队合作

·        自我发展

·        培养他人

看起来非常平淡的几个词，说起来也感觉很淡。但是作者把这几个词解释的很生动，建议你自己去看看。然后作者用一个小章节讲述了如何进行有效的会议。

如何发挥人的长处

其实管理中应该有这样的逻辑关系，要想取得贡献，要有合适的人去执行你的决策，取得成果。如何选合适的人呢？要用人所长。管理者要见人之短，用人所长。能够见人之短，可以在用他的时候避其所短。用其所长，最终取得成果。组织的一个最大的优点就是可以减少一个人的短处所带来的不利影响，发挥一个人的长处使他能够做自己擅长的事，找合适的人替他做他不擅长的事情。如何有效的管理下属可以换个角度考虑问题，如何才能设计合适的组织结构和职位使下属能够扬长避短。如下四个原则很有趣：

·        不要将职位设置的只有上帝才能胜任。不要搞得一个职位要求看起来合理，但是却找不到合适的人选。有一个简单的原则：如果一个职位前后两位到三位都失败了，说明这个职位是常人无法胜任的，职位不能靠一个人的长处就能胜任。这个职位违背了用人所长的原则，应该拆分。

·        职位要求要严格，但是涵盖要广。要求严格能够使从事该职位的人严格要求自己，按照职位的要求进步。如果不合适也能够尽快发现。涵盖广的意思应当是职位的贡献应该可以通过很多种不同的方式取得，使得就职者的长处能够有办法发挥。

·        选人的时候要先评估人，再考虑职位要求。要充分评估一个人的长处和潜能，对其长处和潜能提供机会发挥，并且衡量其绩效，激励其发展。

·        用人所长同时，要能容人之短。要帮助下属发挥长处，也要帮助下属避其所短，不能使之影响成就。

对待自己的上司同样也要扬长避短，知道自己的上司擅长什么，不擅长什么。协助上司发挥其所长。对于管理者自己，同样的原则：扬长避短。

要事优先

实际 上是继续时间管理的话题。时间管理是为了保障取得贡献，取得贡献有如下简单的秘诀：重要的事先做，一次只做好一件事。剩下的问题就是发现正确的要事和想尽办法集中时间将他作出成果。关于要事的认定，越是有效的管理者花费的时间越多，每天确定要事，每周确定本周的要事，每月确定每月的要事，每年确定每年的要事。这些总是在变化的，有些事情昨天是要事，今天就不是了，要忘记昨天，摆脱昨天，面向未来确定要事。不仅要从昨天的失败中吸取教训，昨天的成功同样会带来困扰影响你找到正确的要事。更容易导致问题的是昨天的成功。有效的管理者要经常检视一切的活动，方案和任务。确定其是否还有价值，还是值得投入时间和精力的要事。要时常做减法，使精力和人才能够投入到要事当中。所以“出新”必须从“推陈”着手。

决策的要素

坦率的说，关于这一章，我看的不是特别清楚，不能把握这一章的脉络和核心。前一部分是决策的例子分析，举了贝尔的费尔和通用的斯隆两位领导人在位期间为了解决问题所做的重大决策。然后又分析了决策的五点特征：

·        确定问题的性质。

·        找出解决问题时必须满足的界限。

·        思考正确方案，确定必须满足的条件和可以做出的妥协。

·        决策方案兼顾执行。

·        执行中重视反馈。

稳重对这五点特征的解释都很有说服力，对管理者会很有启发，其实也是从头到尾梳理了正确决策的大致流程。这些就是决策的要素。

有效的决策

本章开篇先点出了部分关于决策的著作的两个不正确的说法：

·        决策的第一步是“先搜集事实”。

·        决策来自大家一致的意见。

其实一个决策应该始于一个“尚待验证的假设”，始于决策者自身的看法。然后要确定衡量假设和验证假设的方法。最关键是找出正确的衡量方法。找出正确的衡量方法可以采用事前“反馈”的方法。从各种意见冲突中衡量假设。从这里就可以引申出下一小节的内容，反面意见的运用。反面意见的运用是本章的精华之所在，神似中华民族传统文化的中庸之道，身为一个决策者，在没有反对意见的环境中是不能生存下去的，他智能沦为组织的傀儡，组织的一个发声器而已。所以中国古代的最高决策者皇帝用这样的话来时刻提醒自己 “皇建有极”“允执厥中”。反面意见也是决策的“另一方案”。反面意见可以激发想象力。

决策的最后一个问题：我们是不是真的需要一项决策？很多时候不做任何新的决策，可能正是最好的决策。

回顾

本书的最后一章对全书做了回顾，我们可以把它总结出来就是两个词：效率，成果。这就是你应该从本书中学到的，书中的方法需要你在日常中实践之。