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项目生命周期类型和组织变革_项目生命周期的四种实例

作者：菜鸟追梦旅行 | 2024-03-24 21:05:01

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项目生命周期的四种实例

1. 项目生命周期类型

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段

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1.1 四种生命周期

计划始终贯穿其中：每种生命周期都有计划要素，不同之处在于完成多少计划以及何时完成。

类型	描述
预测型	一种更为传统的方法，提前进行大量的计划工作，然后一次执行，执行是一个连续的过程。也称为计划型或瀑布型
迭代型	这种方法允许对未完成的工作进行反馈，从而用一次次的迭代去改进和修改该工作
增量型	这种方法是在逐渐预定的时间内向客户提供各个已经完成的，可立即使用的可交付成果
适应型	这种方法既有迭代，也有增量，便于完善工作，频繁交付

方法	需求	活动	交付
预测型	固定	整个项目仅执行一次	一次交付	管理成本
迭代型	动态	反复执行直至修正	一次交付	解决方案的正确性
增量型	当期固定总体动态	对给定增量执行一次	频繁小规模交付	速度
敏捷型	动态	反复执行直至修正	频繁小规模交付	通过频繁小规模交付和反馈实现的客户价值

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1.2 预测型（瀑布型）

适合变更程度低（范围明确）、一次交付的项目
凡事计划先行
一种更为传统的方法

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1.3 增量型

适合变更程度低（范围明确）、多次交付
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1.4 迭代型

变更程度高（范围模块）、顺着思路一遍遍去改、一次交付
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1.5 敏捷型（适应型）

变更程度高（范围模糊）、多次交付，结合了增量型和迭代型的特点
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1.6 混合型生命周期

1.6.1 先敏捷后预测

早期采用敏捷开发生命周期，之后是预测型的发布阶段
可能由不同的团队实施
实例：开发某种新的高科技产品，然后面向成千上万的用户推出，并对他们进行培训
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1.6.2 预测和敏捷结合

团队正在逐渐地向敏捷过度，使用方法如短迭代、每日站会和回顾
在项目的其他方面，如前期评估、工作分配和进度跟踪等，仍然遵循预测法
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1.6.3 预测法为主、敏捷法为辅

以敏捷方法处理具有不确定性、复杂性或范围蔓延可能的项目的一部分，而使用预测法管理项目的其它部分
实例：承包商首先在地面上进行一些小规模的安装试验，以确定最佳的安装方法，并在有足够时间解决问题时尽早发现，随后通过试验和调整，增量地改进过程。
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1.6.4 敏捷为主、预测为辅

当某个特定要素不可协商，或者使用敏捷方法不可执行时，使用这种方法
实例：集成由不同供应商开发的外部组件，这些外部组件不能或不会以协作或增量方式合作。在组件交付之后，需要单独集成。
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1.6.5 什么时候选择混合型

加快投资回报：基于项目风险设计混合生命周期。增量方法会将资源集中，使项目成果更早完工。
创造商业价值：项目管理的目标是在给定的当前环境下尽可能以最好的方式创造商业价值。“我们怎样做才能最成功“
刺探风险：在探讨各种想法时，若要管理风险，迭代方法或敏捷方法将会有所帮助
交付中间价值：当组织无法交付中间价值时，敏捷方法可能不是很有用；
快速获取反馈：敏捷频繁向客户交付，并给团队带来反馈，利用反馈重新规划下一部分工作。

1.6.6 混合生命周期作为过渡策略

无法马上切换到敏捷工作方式，组织越大，活动部件越多，转换需要的时间越长（船小好掉头）
计划渐进的过渡
- 增加更多的迭代技术，以便改进学习，加强团队和相关方的一致性；
- 考虑增加更多增量技术，以加快对发起人的价值和投资回报
先在风险不大、具有中低程度不确定性的项目中尝试新技术。成功后，再尝试更复杂的项目
根据组织情况、特定风险，以及团队适应并接受变革的就绪情况而调整的渐进混合过渡。

2. 组织变更

2.1 变革管理模型

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启动变更
建立理论基础，理解为什么需要变革，以及未来如何好（威逼利诱、恐吓诱惑）
建立愿景
规划变更
识别活动，帮助人们为过渡做好准备
理论：价值观、原则、协议
实施变更（公交车模型）
做出必要的改进或调整
实践：刺探、渗透、蚕食、累计
管理过渡
如何满足与未来状态实现后可能出现的变化有关的需求
平衡理论和实践，短期价值激励参与（不给甜头，很可能会退回去）
维持变革

2.2 敏捷适用性筛选器

文化：是否具有支持该方法？并已建立信任的团队环境？
项目：变更速度极快？增量交付可行？项目关键性如何？
团队：适当规模的团队是否能在采取敏捷后获得成功？成员是否能够获取成功所需的技术以及业务代表联系渠道？

类别	指标	1（完全一致）------------10（完全不一致）
文化	支持方法	高级发起人是否了解并支持在项目中使用敏捷方法
	团队信任度	确信团队能将其愿景和需求转换为成功的产品或服务？
	团队决策能力	团队可否自主做出有关如何实施工作方面的本地决策
团队	团队规模	1-9=1，10-20=2，21-30=3。。。。。111-150=8，151-200 =9， 201-更多=10，最佳规模1-9人
	经验水平	核心团队角色是否有敏捷必备的经验和技能水平？
	客户/业务联系	团队每天是否能联系到至少一名业务/客户代表以询问问题和获得反馈？
项目	变更可能性	每月需求变更或发现新需求的可能性是多少？
	产品或服务关键性	正在构建的产品或服务的关键性（因可能的缺陷导致的损失）
	增量交付	产品或服务能否按比例构建和评估？

使用敏捷适用性筛选器后形成一个雷达图

2.3 ADKAR模型

由Jeff Hiatt 提出：个人在适应变革时所经历的五个连续步骤

2.4 领导变革八步法

自上而下的：变更的需要和方法源于组织的最高层；通过组织的管理层向下传递个变革接收者。

营造紧迫感
组建强大的联盟
创建变更愿景
沟通愿景
清楚障碍
创造短期成果
促进深入变革
巩固企业文化中的变革

2.5 Virginia Satir变革模型

旨在帮助项目团队了解它们的感受，并使他们能够更高效地实施变革
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2.6 转变模型

变革是情境性的，无论人们能否完成转变，都会发生变革。
转变是一个心理过程，人们逐渐接受新情况的细节以及随之发生的变革。
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