系统集成项目管理工程师考试知识点整合

一、 项目管理的一般知识

1、   项目的定义

项目是为了达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的时间内、为特定的发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。

2、   项目的目标

成果性目标(项目目标)：指通过项目开发出得满足客户要求的产品、系统、服务或成果。

约束性目标：即管理性目标。

项目目标应遵循SMART原则。

Specific [spəˈsɪfɪk] (具体的) ; Measurable [ˈmeʒərəbl] (可测量的);Agree To(需相关方的一致同意);Realistic [ri:əˈlɪstɪk] (现实);Time-oriented['taɪm'ɔːriəntɪd] 有一定的时限。

3、   项目的特性

1) 项目的目标有不同的优先级；

2) 项目目标具有层次性。

4、   项目的特点

临时性；独特性；渐进明细。

5、   项目管理

在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。

6、   项目管理目标

如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现；在控制项目成本的技术上保证项目质量；妥善处理用户的需求变动。

7、   项目的周期

                   管理角度：概念阶段，开发阶段(制定计划)，实施管理，结束。

                   技术角度：需求分析，系统设计，系统构建，系统运行。

                   产品生命周期包含项目生命周期。

8、   项目管理的9大知识领域

项目范围管理，项目时间管理，项目质量管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目采购管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目整体管理。

9、   组织结构

职能型组织、矩阵型组织(弱矩阵组织，平衡矩阵组织，强矩阵组织)、项目型组织、复合型组织。

10、  五个标准化过程

启动，计划，执行和控制，结束。

二、    立项管理

1、   需求分析

指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。

2、   需求分析工作的特点

1)        用户与开发人员之间的存在沟通方面的困难；

2)        用户的需求是动态变化的；

3)        生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。

3、   项目建议书

又成为立项申请。是项目建设单位向上级主管部门递交项目申请所必须的文件。

4、   项目建议书的内容

1)        项目的必要性；

2)        项目的市场预测；

3)        产品方案或服务的市场预测；

4)        项目建设必需的条件。

5、   可行性研究的内容一般包含以下几个方面：

1)        投资必要性；

2)        技术可行性；

3)        财务可行性；

4)        组织可行性；

5)        经济可行性；

6)        社会可行性；

7)        风险因素及对策。

6、   项目建议书的主要内容

1.项目名称；2.项目建设的必要性和依据；3.项目目的、作用及意义；4.项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；5.研究开发领域，主要关键技术，研究内容，技术方案和实验地点、规模、进度安排；6.项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件；7.项目负责人、项目主要技术人员；8.项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标；9.项目经费预算、用途和用款计划；10.其他。

7、   详细可行性研究的方法

1)        经济评价法

2)        市场预测法

3)        投资估算法

4)        增量净效益法

8、   详细可行性研究的内容

1)        概述

2)        需求确定

3)        现有资源、设施情况分析

4)        设计（初步）技术方法

5)        项目实施进度计划建设

6)        投资估算和资金筹措计划

7)        项目组织、人力资源、技术培训计划

8)        经济和社会效益分析（效果评价）

9)        合作/协作方式

9、   项目论证

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、营利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

10、  项目论证的作用

1)        确定项目是否实施的依据

2)        筹措资金、向银行贷款的依据

3)        编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据

4)        项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证

 

11、  项目评估的方法

1)        项目评估法和全局评估法

2)        总量评估法和增量评估法

3)        费用效益分析法

4)        成本效益分析法

5)        多目标系统分析法

12、  项目招标

招标分为公开招标和邀请招标。

13、  项目招标的一般流程

1)        采购人编制计划，报县级以上人民政府的财政部门批准；

2)        采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式；

3)        建设单位委托相关的咨询公司进行市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件；

4)        发布招标公告或发出招标邀请函；

5)        出售招标文件，对潜在投标人资格预审；

6)        接受投标人标书；

7)        在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标；

8)        由评标委员会对投标文件评标；

9)        依据评标原则及程序确定中标人；

10)     向中标人发送中标通知书；

11)     组织中标人与采购单位签订合同。

14、  建设方的立项管理

15、  承建方的立项管理-项目识别

1)        从政策导向中寻找项目机会

2)        从市场需求中寻找项目机会

3)        从技术发展中寻找项目机会

16、  项目论证

1)        承建方的技术可行性分析

2)        承建方人力及其他资源配置能力可行性分析

3)        项目财务可行性分析

4)        项目风险分析

5)        对可能的其他投标者的相关情况分析

17、  合同条款的一般内容

当事人的名称和地址；标的；数量；质量；价款和报酬；履行期限；地点和方式；违约责任和解决争议的方法等。

三、   项目整体管理

1、项目整体管理的主要活动

1)        分析和理解范围；

2)        把产品需求和特定的标准明确记录在文档里；

3)        利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划；

4)        把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分；

5)        采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划实施；

6)        对项目状态、过程和产品进行度量和监督；

7)        分析并监控项目风险。

2、项目整体管理的过程

1)        项目启动；

2)        制定初步的项目范围说明书；

3)        制定项目管理计划；

4)        指导和管理项目的执行；

5)        监督和控制项目；

6)        整体变更控制；

7)        项目收尾。

3、项目启动过程的成果是项目章程。

4、初步的项目范围说明书的内容包括：

1)        项目和范围的目标；

2)        产品或服务的需求和特性；

3)        项目的需求和可交付物；

4)        产品验收标准；

5)        项目的边界；

6)        项目约束条件；

7)        项目假设；

8)        最初的项目组织；

9)        最初定义的风险；

10)     进度里程碑；

11)     对项目工作的初步分解；

12)     初步的量级成本估量；

13)     项目配置管理的需求；

14)     审批要求。

5、编制项目计划的一般过程

1)        明确目标；

2)        城里初步的项目团队；

3)        工作准备与信息收集；

4)        依据标准、模板，编写初步的概要项目计划；

5)        编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；

6)        把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化；

7)        项目经理负责组织编写项目计划；

8)        评审与批准项目计划；

9)        获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。

四、  项目进度管理

项目进度管理定义：项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。

1、   项目进度管理的一般过程

1)        活动定义

2)        活动排序

3)        活动资源估算

4)        活动历时估算

5)        制定项目进度管理计划

6)        项目进度的监督和控制

2、   检查点

指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。

3、   里程碑

完成阶段性工作的标志。

4、   基线

指一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。

5、   活动定义的输入输出

 

6、   活动定义所采用的方法和技术

1)        分解

2)        模板

3)        滚动式规划

4)        专家判断

5)        规划组成部分

7、   活动排序所采用的主要方法和技术

1)        前导图法

2)        箭线图法

3)        计划网络模板

4)        确定依赖关系

5)        利用时间提前量和滞后量

8、   活动排序的输入和输出

 

9、   活动资源估算所采用的主要方法和技术

1)        专家判断

2)        多方案分析

3)        出版的估算数据

4)        项目管理软件

5)        自下而上估算

10、  活动资源估算的输入和输出

 

11、  活动历时估算所采用的主要方法和技术

1)        专家判断

2)        类比估算

3)        参数估算

4)        三点估算

5)        后备分析

12、  活动历时估算的输入和输出

 

13、  制定进度计划所采用的主要技术和工具

1)        进度网络分析

2)        关键路线法

3)        进度压缩

4)        假设情景分析

5)        资源平衡

6)        关键链法

7)        项目管理软件

8)        应用日历

9)        调整时间提前与滞后量

10)     进度模型

14、  制定进度计划的输入和输出

 

15、  项目进度控制的主要工具和技术

1)        进度报告

2)        进度变更控制系统

3)        绩效衡量

4)        项目管理软件

5)        偏差分析

6)        进度比较横道图

7)        资源平衡

8)        假设条件情景分析

9)        进度压缩

10)     制定进度的工具

16、  项目进度控制的输入和输出

 

五、  项目成本管理

1、     成本估算的输出是成本预算的输入，成本预算的输出是成本管理的基线。

2、     项目成本失控的原因

1)        对工程项目认识不足

2)        组织制度不健全

3)        方法问题(报表、技术、工具等)

4)        技术的制约

3、     项目成本的类型

1)        可变成本：即变动成本。会随着生产量、工作量或时间而变的陈本为可变成本。

2)        固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。

3)        直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如项目团队的差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

4)        间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用。如税金、额外福利和保卫费等。

4、     管理储备

管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。

5、     成本基准

6、     学习曲线理论

7、     活动成本估算

活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行量化的评估。

除了项目的直接成本，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种：

1)        非直接成本；

2)        学习曲线；

3)        项目完成的时限；

4)        质量要求；

5)        储备；应急储备-应对已知的未知；管理储备-应对未知的未知。

8、     活动成本估算的主要步骤

1)        识别并分析成本的构成科目；

2)        根据已知的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；

3)        分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

9、     成本估算的输入和输出

 

10、  成本估算的工具和技术

1)        类比估算

2)        确定资源费率

3)        自下而上估算

4)        参数估算

5)        项目管理软件

6)        供货商投标分析

7)        准备金分析

8)        质量成本

11、  项目成本预算的特征、原则、步骤

特征：计划性，约束性，控制性。

原则：以项目需求为基础；与项目目标相联系，必须同时考虑项目的质量目标和进度目标；要切实可行；应当留有弹性。

步骤：将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本管理计划。

12、  项目成本预算的输入和输出

13、  项目成本预算的工具和技术

1)        成本汇总

2)        准备金分析

3)        参数估算

4)        资金限制平衡

14、  项目成本控制的主要内容

1)        对造成成本基准变更的因素施加影响；

2)        确保变更请求获得同意；

3)        当变更发生时，管理这些实际的变更；

4)        保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

5)        监督成本执行，找出与成本基准的偏差；

6)        准确记录所有的与成本基准的偏差；

7)        防止错误的、不恰当的或未批准的变更呢纳入成本或资源使用报告中；

8)        就审定的变更，通知项目干系人；

9)        采取措施，将预期的成本超支控制在可接收范围内。

15、  成本控制的输入和输出

 

16、  成本控制的工具和技术

1)        成本变更控制系统；

2)        绩效衡量分析(P292)；

CV(成本偏差)=EV(挣值)-AC(实际成本)；SV(进度偏差)=EV(挣值)-PV(计划值)；CPI(成本执行/成本绩效)=EV/AC；SPI(进度执行/绩效)=EV/PV；

3)        预测技术

BAC = 完工时的PV总和

EAC(完成时估算)=AC^C(截止到目前的实际成本)+ETC

非典型EAC = AC + BAC – EV

典型EAC = AC +((BAC - EV)/CPI^C)

非典型ETC(剩余工作估算) = BAC - EV^C(截止目前的累加挣值)

典型的ETC = (BAC - EV^C)/CPI^C(累加成本绩效)

完工绩效指数 TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

4)        项目绩效审核

5)        项目管理软件

6)        偏差管理

六、    项目质量管理

1、   质量管理

包含质量保证、质量控制。

在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理是企业围绕着使产品质量能满足不断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总和。

2、   质量管理的基本原则

1)        以实用为核心的多元要求

2)        系统工程

3)        职工参与管理

4)        管理层和第一把手重视

5)        保护消费者权益

6)        面向国际市场

3、   质量管理的目标

顾客满意度

预防胜于检查

4、   质量管理的主要活动和流程

1)        确立质量标准体系

2)        对项目实施进行质量监控

3)        将实际与标准对照

4)        纠偏纠错

5、   CMMI能力成熟度模型

6、   制定项目质量计划包含的主要活动

1)        收集资料

2)        编制项目分质量计划

3)        学会使用工具和技术

4)        形成项目质量计划书

 

7、   制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具

1)        效益/成本分析；

2)        基准比较(标杆，基准分析)

3)        流程图

4)        实验设计

5)        质量成本分析

6)        质量功能展开

7)        过程决策程序图6CD5

8、   项目质量保证的技术和方法

7中的方法，过程分析，项目质量审计

 

9、   项目质量控制的内容

保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目具体目标。

10、  项目质量控制过程的基本步骤

1)        选择控制对象

2)        为控制对象确定标准或目标

3)        制定实施计划，确定保证实施

4)        按计划执行

5)        对项目实施情况进行跟踪检测、检查，并将检测的结果与计划或标准比较

6)        发现并分析偏差

7)        根据偏差采取相应对策

11、  项目质量控制的方法、技术和工具

1)        测试

2)        检查

3)        统计抽样

4)        6西格玛

5)        因果图(石川图、鱼骨图)

6)        流程图

7)        直方图

8)        检查表

9)        散点图

10)     排列图(Pareto图，80/20定律)

11)     控制图(管理图、趋势图)

12)     相互关系图

13)     亲和图

14)     树状图

15)     矩阵图

16)     优先矩阵图

17)     过程决策程序图

18)     活动网络图

新七种：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、PDPC、活动网络图。

老七种：因果图(石川图、鱼骨图)、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图。

七、   项目人力资源管理

1、   项目人力资源管理的过程

项目人力资源计划编制

项目团队组建

项目团队建设

项目团队管理

2、   项目组织结构图的工具和技术

1)        层次结构图，责任分配矩阵，文本

2)        人力资源模板

3)        非正式的人际网络

3、   项目人力资源管理计划编制的输入和输出

4、   组建项目团队的工具和技术

1)        事先分派

2)        谈判

3)        采购

4)        虚拟团队

5、   马斯洛需要层次理论

社会、安全、社会交往、受尊重、自我实现

6、   郝次伯格双因素理论

保健因素

激励因素

7、   X理论和Y理论

8、   项目团队建设的5个阶段

形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段

9、   项目团队管理的方法

观察和交谈，项目绩效评估，问题清单

10、  冲突管理的6种方法

问题解决，合作，强制，妥协，求同存异，撤退。

11、  项目团队管理的输入和输入

八、    项目采购管理

1、   采购管理的主要过程

1)        编制采购计划

2)        编制询价计划

3)        询价，招投标

4)        供方选择

5)        合同管理和收尾

2、   编制采购计划的输入

范围基准（范围说明书，工作分解结构，WBS字典），项目干系人的需求文档，合作协议，风险记录，与风险相关的合同决定，活动资源要求，项目进度，活动成本估计，心梗价格比基准，事业环境因素，组织过程资产。

3、   编制采购计划输出

采购管理计划，采购工作说明书，

4、   编制采购计划过程的技术和方法

1)        “自制/外购”分析

2)        专家判断

3)        合同类型

5、   常见的询价文件

方案邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、征求供应商意见书（RFI）、投标邀请书(IFB)、招标通知、洽谈邀请、承包商初始建议征求书。

九、   项目风险管理

1、风险管理的主要过程

1)        风险识别

2)        风险分析

3)        风险计划

4)        风险跟踪

5)        风险控制

6)        风险管理沟通

2、制订风险管理计划的工具和技术

1)        风险核对表法

2)        风险管理表格

3)        风险数据库模式

3、风险识别的方法

1)        德尔菲技术

2)        头脑风暴法

3)        SWOT分析法（P463）

4)        检查表

5)        图解技术

4、定性风险分析的方法

1)        风险概率与影响评估

2)        概率和影响矩阵

3)        风险分类

4)        风险紧迫性评估

5、消极的风险应对策略

         规避、转移、减轻、接受

6、积极的风险应对策略

         开拓、分享、提高

十、   项目沟通管理

1、   项目沟通管理的一般过程

1)        沟通计划编制

2)        信息分发

3)        绩效报告

4)        项目干系人管理

2、   阻碍沟通的因素

1)        沟通双方的物理距离

2)        沟通的环境因素

3)        缺乏清晰的沟通渠道

4)        复杂的组织结构

5)        复杂的技术术语

6)        有害的态度

3、   沟通管理计划的主要内容

1)        项目干系人沟通要求

2)        对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度

3)        信息接收的个人或组织

4)        传达信息所需的技术或方法，如备忘录等

5)        沟通频率

6)        上报过程

7)        随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法

8)        通用词语表

4、   信息的传递方式

会议、书面通知，专设的项目管理软件。

5、   绩效报告的内容

1)        项目的进展和调整情况

2)        项目的完成情况

3)        项目总投入、资金到位情况

4)        项目资金实际支出情况

5)        项目主要效益情况

6)        财务制度执行情况

7)        项目团队各职能团队的绩效

8)        项目执行中存在的问题及改进措施

9)        预测

10)     变更请求

11)     其他需要说明的问题。

十一、   项目范围管理

1、     项目范围管理的一般过程

1)        编制范围管理计划

2)        范围定义

3)        创建工作分解结构（WBS）

4)        范围确认

5)        范围控制

2、     编制范围管理计划的工具和方法

专家判断，模板、表格和标准。

3、     范围定义的工具和技术

产品分析，识别出多个可选方案（头脑风暴法/横向思维法），专家判断法。

4、     项目的工作分解结构（WBS）是项目范围的基础。

5、     WBS一般用图形(分级的树形结构图)或列表形式表示。

6、     创建WBS的工具和技术

1)        分解

2)        工作分解结构模板

3)        WBS中工作包的格式

4)        滚动波式计划

7、     范围基准：项目范围说明书、与之联系的WBS和WBS字典作为项目的基准。

8、     范围确认的工具和技术

检查（审查）、产品评审、审计和走查。

9、     范围控制

范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。

10、  范围控制的工具和技术

1)        偏差分析

2)        重新制订计划

3)        变更控制系统和变更控制委员会

4)        配置管理系统

11、  范围控制的输入和输出

十二、   项目变更管理

6、   变更管理的原则

先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会。

7、   变更工作流程

1)        提出与接受变更申请

2)        对变更进行初审

3)        变更方案论证

4)        发出变更通知并开始实施

5)        变更实施的监控

6)        变更效果评估

7)        判断发生变更后项目是否已纳入正常轨道

十三、   项目合同管理

8、   合同的特征

1)        合同是一种民事法律行为

2)        合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的

3)        合同是两个及其以上的当事人意思表示相一致的协议

4)        合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为

9、   合同的分类

按照信息系统范围划分：总承包合同，单项承包合同，分包合同

按项目付款方式划分：总价合同，单价合同，成本加酬合同。

10、  项目合同的内容

1)        当事人各自权利、义务

2)        项目费用及工程款的支付方式

3)        项目变更约定

4)        违约责任

11、  项目合同签订的注意事项

1)        当事人的法律资格

2)        质量验收标准

3)        验收时间

4)        技术支持服务

5)        损害赔偿

6)        保密约定

7)        合同附件

8)        法律公正

12、  招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内签订书面合同。

13、  合同管理的主要内容

1)        合同签订管理

2)        合同履行管理

3)        合同变更管理

4)        合同档案管理

14、  合同管理的工具和技术

1)        买方主持的绩效审核

2)        检验和审计

3)        绩效报告

4)        支付系统

5)        索赔管理

6)        自动的工具系统

15、  合同管理的交付物

合同文件

 

十四、   项目配置管理

1、   管理信息系统文档的规范化管理主要体现在文档书写规范、图标编号规则、文档目录编写标准、文档管理制度等几个方面。

2、   生命周期法各阶段（1）-各阶段的文档（2）-文档内容（3、4）-流水码（5、6）

3、   软件配置管理的主要活动

配置识别、变更控制、状态报告和配置审计。

4、   配置管理的活动和流程

制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审计。

5、   配置识别的内容

1)        识别需要受控的软件配置项

2)        给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一标识

3)        定义每个配置项的重要特征及识别其所有者

4)        识别组件、数据及产品获取点和准则

5)        建立和控制基线

6)        维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

6、   建立配置管理方案的基本步骤

1)        组建配置管理方案构造小组

2)        对目标机构进行了解、评估

3)        配置管理工具及其提供商评估

4)        制订实施计划

5)        定义配置管理流程实验项目的实施

6)        全面实施

7、   配置库

1)        动态库（开发库、程序员库、工作库）

2)        受控库（主库、系统库）

3)        静态库（软件仓库、软件产品库）-任何情况下不得更改

4)        备份库

8、   版本管理

1)        草稿 0.YZ

2)        正式 X.Y

3)        修改 X.YZ

9、   变更控制的一般过程

1)        变更申请

2)        变更评估

3)        变更实施

4)        变更验证与确认

5)        变更的发布

十五、   项目收尾管理

1、项目收尾的具体内容

项目验收、项目总结、项目评估审计。

2、系统集成项目的验收步骤

1)        系统测试

2)        系统的试运行

3)        系统的文档验收

4)        项目的最终验收报告

十六、   法律法规和标准规范

暂无。

十七、   关键字&英文词汇表

GIS-Geographic Information System [ˌdʒi:əˈgræfɪk ˌɪnfəˈmeiʃən ˈsistəm] 地理信息系统

WBS-Work BreakDown Stracture [ˈstrʌktʃə(r)]工作分解结构

PMO-Project Management Office 项目管理办公室

PMIS-Project Management Information System 项目管理信息系统

PDM-Precedence Diagramming Method [ˈpresɪdəns] 前导图法

CCB 变更控制委员会

 

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