从华为清理34岁以上老员工想起的二三事_华为为啥8年要清一次工龄

最近网上盛传华为清理34岁老员工的消息，不管“我司”辟谣与否，根据最近突然有多名前同事跟我咨询招聘消息的情况来看，公司内部确实在进行一轮裁员工作，而且影响面比较大，一代华为人或多或少受到影响。

最早看到相关消息是在朋友圈转发的一篇文章上，说到强制退休一名42岁和辞退一名39岁的老员工。从我十几年前刚进华为的时候就一直有45岁内部退休的传言，退休后能够保留股票，但是因为当时华为平均年龄很小，周围几乎没有人触发这个政策。要知道华为的个人收入中一大部分是股票分红，所以当时大家都认为这是一个福利，到45岁还“烧不死的鸟”真的就成“凤凰” 了，能够“自由”了。

春节期间跟一个还在华为的邻居聊天才知道，退休后不是保留全部股票，公司会跟你谈判，只保留部分股票，具体保留多少，什么比例，不得而知。他进公司比我还要早一点，2005年底的，今年算起来已经11年了，他说最近内部确实有些人心惶惶，很多人在春节前已经被沟通过了（要辞退），提醒大家做好准备。

上周，我的一个研究生同学，06年跟我一起去深圳参加的大队培训，我俩在华为的工号紧挨着，给我打电话说他被沟通了，然后约我见面聊，我请他在公司附近的巴依老爷吃饭。我同学还在研发体系，但多年前已经从开发变为市场技术，做一些支撑一线的工作。他人际关系很广，从运营商到公司的市场、销售、服务等各个领域都有认识的人，所以最近的主要任务就是把认识的前华为同事挨个聊一遍，看看哪里机会好。他在华为马上11年了，16a，算是比较普通，跟现在的主管关系没搞好，据说不走的话考评直接给C。这次华为裁员的一个流行说法是处理34岁以上17级以下的员工，所以他理所当然在清理之列。但是也不是一刀切，有些人虽然符合这个条件，但是天天加班到11点，还算是“奋斗者”，所以这次安全。借用他带的公司电脑，我查了几个当前一起奋斗过的兄弟的职级：我刚进公司时的项目经理，现在跑到南京去了，20级；当年的一个开发代表，21级；比我晚1个月来的，后来走SE路线，18级，他是我所知道的我们同一批里最高的了；其他有几个16级的，还有一个15级，很多人当时来不及查，所以竟然没发现一个17级的。看得出来，经过十几年的工作，当年同一个起跑线上的兄弟们之间已经逐渐拉开了差距。

上周六，我正在商场外等老婆孩子时，一个多年没有音讯的女同事也给我打来电话，当年她在我的版本里做测试，印象还不错，挺开朗一个人，电话说的也是这个事，然后发给我简历，让我帮忙推荐。她的理由可能更有代表性，83年的，刚生完孩子，休完产假，然后考评是B，年前领导就沟通让走了。我说这你没啥好伤感的，在华为算是一个比较圆满的结局吧。

窃以为，女同事在公司实在不想干或者面临被沟通的风险，那也等休完产假再离职，虽然这不太符合公司利益。原因有二：首先党的政策好，产假过程中不能辞退女员工，产假是法律明确的，女员工享受这项权益，合法；其次，生孩子是人生的一个分水岭，女人的一生可以在此画个大大的逗号，为了迎接产后工作家庭的各种挑战，完全应该把在逗号前能处理的事情处理完毕。就这再说两个案例，一个是我曾经的主管，一个是我徒弟，都是女员工。

我曾经的主管，大概只管了我一年吧，我就已经受够了，当时我是TDT的版本经理，她是PDT的开发代表。要说华为的狼性文化，在她之前，我的认识只限于加班或者对工作的承诺，认识她之后我才突然发现，之前的我们其实是老黄牛，虽然吃苦耐劳，低头干活，但却不吃肉，不见血。老话说：仁不带兵，义不行贾，说实话，我代表了华为项目管理梯队中的一类人，一直一线开发，学而优则仕，吃苦在先，虽然严于律己，但特别宽于律人，很多时候瞪不起眼睛。很遗憾的是，我的前辈大都被拍死在沙滩上，后来我或多或少也是这个问题。用我这位领导的话讲，狼性就得“嗷嗷”叫，吃不到肉就得吃屎。每次大会小会，无一不是在她的嚎叫中进行，会议结束后像我这版本经理、还有其他的测试经理、资料经理都面红耳赤，互相抛个眼神做惺惺相惜状，有时候也乐得看别人的洋相，回头取笑一番。有一次，版本进度出了很大问题，为了把皮球踢得干净些，她暗示我把“屎盆”倒在深圳了一位相干团队的开发代表身上，但我非暴力不合作了。后来那位开发代表估计也是受不了整天的屎盆子，还有阿三那摊事，辞职了。题外话，那个团队主要跟印度人合作，那英语讲得全是咖喱味，直到现在我还后悔当时没练练，因为现在的公司也要跟阿三配合，每次开会说“pardon”说得都不好意思了。

然而就是这样一位充满“狼性”的女领导，生完第一个孩子后，可能因为高龄吧，各种并发症，在家休息了大半年，刚刚养好了身子没工作几个月又怀二胎了。在我已经离开华为之后，她也因为这档子事情被沟通了。

我的徒弟，小莉，当时刚毕业，对人客客气气，特别和善，张口师傅，闭口师傅，但是底子确实太差，好不容易让她新员工答辩通过，勉强留在华为。后来有几次因为干活实在没谱，多说了两句，结果就两眼泪汪汪，大家也拿她没辙，就让帮着打杂写配置文件之类的。过了一段时间，小莉怀孕了，本来就娇滴滴的，又挺着大肚子，我们也不给她分配活儿了，结果人家每天下午跟另外一个怀孕的准妈妈逛北研所的园区，天天遛弯，日子很逍遥。每次考评必然是C，领导没脾气，她也乐得接受。生完孩子休完产假，人家特别自觉地提离职了。当时我跟她说，你在华为干得特别值，真的，她呵呵了。

程序员的职业生涯从华为开始，个人感觉如同进了军校，在规范性、韧性、组织纪律性等方面都进行了严格的训练。华为不崇尚单打独斗，是“群狼”战术，虽然也有高端招聘，但90%以上的是应届生，是干净的白纸，这样就没必要擦掉原来的烙印再打上华为自己的。我在公司的几年里正是公司跃进发展的几年，现在回头看，很多友商正是在“群狼”的撕咬下倒下去的，比如某个新特性或者新功能，友商有了，华为内部能够组织大小SE们拆解分析，扑上一堆人快速开发出来。当年我们的一个融合网管产品，某总手下的人就有1.5K。当然华为的开发模型不比现在的互联网公司，记得华为一个版本E2E的周期差不多小1年，但是TR2之前的系统设计和TR4以后的测试时间占了很大比例，中间是项目开发阶段。上一个版本的TR4结束一般对应着下一个版本的TR2，这样释放的人力能够不断被重复利用，所有人在任何时间都不会闲下来，总是有事情做的。退一万步讲，假设版本真的没有事情了，那各种复盘、回溯、总结、QCC等等都会找上门来，领导见不得闲人。

采用了IBM的IPD流程后，华为内部有一句口号叫做：言必称流程、凡事必review。老板对IPD流程的态度是先僵化、再固化、再优化，在没有吃透IPD流程的精髓之前，不要讲什么优化、改进，先严格按照流程执行，真正明白了再结合实际讲优化。我在公司那几年整个IPD流程没有任何变化，只是中后期，项目阶段开始实践敏捷开发。这种严格按照流程、制度办事的方式保证了有效组织大量没有什么经验的初级员工完成相对较高复杂度和较高质量的工作交付。在这种情况下，其实开发项目经理，包括版本经理、开发代表，实际上做的事情就是走流程，因为计划早就做好了，到什么时间做什么事情，都有流程指导，大小项目只要能够每一步都走下去就不会出大问题。但是华为研发基层管理者们最最担心的一个指标就是：进度。因为公司有考核，这有点像中国的GDP考核，只要进度有延迟，相关领导必然背处分，或轻或重，一般会比较疼。

记忆里进度问题最严重的一次是我参与的第二个版本，当时我还是比较新的员工。

后来我回想那个版本出问题的责任应该源于大SE的好高骛远，架构过于超脱于现有实现，方案复杂难于落地。就好像让一堆全无经验的小民工去盖央视的“大裤衩”，结果可想而知。在项目阶段，HLD、LLD非常空泛，参与写文档的SE根本不了解现在产品的实际情况，对编码几乎没有指导意义。结果是项目延期3个月之后，有些项目组的代码还差10w+。再后来从南京来了一个大SE取代了原来那位，来了之后一起帮忙写C++，刚开始也手生的不行，但人家有大视野。

在此之前有一次内部会议，好几个SE还有开发代表都参加了，当时有人问我感觉项目进展如何，我直言设计很烂，结果开发代表勃然大怒，让我不要胡说，吓得我好像做了什么亏心事似的，当时并不明白为啥会这样。

这个版本做到最后影响非常恶劣，上峰震怒，估计是华为有史以来最不靠谱的一个版本，结果从数通产品线总裁、产品经理，一直到开发代表全部发配海外。那个版本的项目经理有的离职、有的也去了海外，而我的项目经理后来替代了原来那位开发代表，在新的产品经理到北京后，我因为低头干活，庄稼长得好，无病虫害，于是被任命为新版本的一名项目经理。

说到这里，如果不是在华为工作过，上面很多职务名称可能会弄糊涂一帮人，因为华为的职务名称跟外面很多公司不太一样。对比我现在在的公司，简单介绍一下。

上面提到的职务最高的是产品线总裁，这个还比较容易懂，产品线类似于子公司，数通产品线就是负责数据通信网络的，总裁是最高职务。

华为的产品经理不是管需求的，而是某一个产品的一把手，比如CX产品经理就是负责CX产品的一把手，相关市场、开发、测试、销售都有人report给他。

开发代表，是一个人，对应于版本，负责开发，比如V3R2就会有一个开发代表负责管理开发过程。相对应的，还有市场代表、销售代表等产品E2E各流程的负责人，这些都是IPD流程中的角色。至于版本经理，其实跟开发代表干得活类似，只是有些版本比较大，涉及多个不同team，每个team会有自己的开发代表，或者叫做版本经理。

QA，在华为不是测试，负责推动监督落实IPD流程中的各项工作，有时候也充当教练和审计的角色。

SE，这个角色很容易混淆，记得就是上面提到的第二个大SE，他跟我们说以后印名片千万别说自己是SE，系统工程师，否则人家会认为你们是搞集成的，整天拎个包跑用户现场。华为的SE其实就是架构师或者是技术团队的成员。

在华为讲究的是奋斗者文化，公司的激励政策也向奋斗者倾斜。大概09年左右记得国家出台什么政策要求续签两次合同后要签长期合同，目的应该是为了保护劳动者的权益。华为的对策就是著名的买断工龄，凡工作满8年的员工都要离职后重新入职，离职员工给予N+1补偿和两周假期，入职后工龄清零，工号重新编，这也打破了之前一直有的工号文化，现在的工号已经看不出大概的职级和入职时间了。

09年以后，我同时兼了LM，就是资源线主管，然后带着版本做一个监控系统，共16个兄弟姐妹，外加十几个外包。从现在往后看，其实当时那个团队的整体技术水平一般，人有点杂，有几个一直跟我从原来团队过来的，有新招的大学生，还有两个人是别的团队不要给抛过来的。

跟我一起过来的有两个牛人，确实对技术痴迷，是团队绝对的顶梁柱，但是牛人都是有个性的。其中一个是Java大牛，也是对当时整个系统的技术栈最熟悉的，我们当时用zk+spring+oracle/sql server，所有后端问题解决不了的都会到这位大牛手里，这位老兄技术扎实，作风也严谨，不苟言笑，一个问题讲三遍还不懂脸色就不好看了，所以大家都有点怕他。另一位号称“玉面小飞龙”，私下说应该叫“肥龙”，有点婴儿肥，但确实挺帅。其思维非常超前，执迷于前沿冲浪，evernote、kindle、HTC G3刚出来他就用上了，Coursera刚出来他就在上面学心理学课程，异步IO是他第一个给我讲得，jquery是他给我们team做的培训，我们组第一个用MAC在家学IOS开发的，攒了配置巨牛的PC在家挖比特币的，当时一个月1w左右的工资，他在上地moma租5000块的房子。正所谓艺高人胆大，他看到的新技术或者新想法总想用在我们的产品中，但经常走不通，造成多次的进度延迟或者系统宕机，所以我觉得他有点不靠谱，经常敲打他，但有些问题还必须找这位才能搞定。我们三人在12年前后脚离开了华为，前者去了一个startup，后者在阿里。

刚才提到华为主管最担心的是版本进度偏差，经常担惊受怕。有一阵特别忙，午休的时候躺下就听到心跳声，咚咚咚还特别快，睡不着觉，晚上加班叫夜班车是经常的事，更变态的是领导晚上10点来钟上来查岗。不过，即使那么忙，我们整个团队在那个版本好像只有一个通宵，大多时候还是能12点之前到家。其实干通宵我认为纯粹是给领导看的，且不说下半夜已经没效率了，干也干不好，睡也睡不好，第二天也基本没状态，得不偿失。但领导认为团队有狼性，敢咬硬骨头，带头人可以上，华为的床垫文化可能就是这样给念出来的。

虽说进度是把刀，随时能把管理者“咔嚓”了，但是让我最头疼的是打考评和绩效沟通。按照杰克韦尔奇的活力曲线，每次考评有大概10%的A，30~50%的B（开始没有B+），30%左右的C，还有个别给D，可能不太准确，具体比例记不清了，而且也会调整。早些年华为每季度考评一次，后来改为半年考评，同时也有一个全年考评，每次考评都是个各种博弈的过程，因为结果直接影响任职和奖金、配股。考评开始，直接主管首先会根据员工的表现以及自己的好恶，在组内给一个排名，不公开。这其中就有些纠结，拔尖和老末可能比较容易辨识，但是中间部分要各种权衡，比如当季的业务表现，上次的考评，关键事件，360度评价结果等，以及上级领导是否能接受这个排名。排名主要基于横向比较，但有时也考虑纵向的提升。组内的排名因为是主管个人行为，不管多纠结总归没人提反对意见，但是组内排完后要到整个部门再去大排名，这时候各个组的经理就开始八仙过海各显神威了，会议上各种PK。从大了说，我们组的绩效是否整体偏好？我的B放你那里就是A，或者我这里最后一名放你那里应该是个B。各个比例中间部分排前后其实影响不大，最激烈的争夺在分界线上。这时候主管就要根据自己的认识，在各个团队中间平衡，这次给1组多一个B，下次1组就让一个B给2组。程序员的考评不是计件的，没法绝对公平，用好了能激发大家的斗志，用的不好有些人就灰心了。等考评结果最终确定了，进行考评沟通更是头大，全组十几个人，考评好的随便聊聊鼓励一下，走走形式就可以了，考评不好的会跟你争辩，你要摆事实讲道理，迫不得已要给画饼，心理脆弱的还得安抚。那几天，会议室、走廊间，你看一对对神秘兮兮的窃窃私语的，肯定是在沟通考评，其实主管很多是身心俱疲的，跟打关似的。值得庆幸的是那几年我带的团队还没有人被打D，所以也就没有经历双方痛苦的辞退沟通。

华为的薪资待遇一直还算不错，在我从华为出来以后工资又有了大幅度的提高，但是听说后来配股的方式变化了，早先的股票是公司给你额度，员工按照当年的价格购买，以后可以年年分红，员工一直持有，除非离开，公司回购所有股票；现在好像采用业界通行的做法，奖励优秀员工一部分期权，分几年在固定的时候卖出。在华为工作几年之后，工资只占到总收入的一少部分，大部分来自于股票和分红，如果经常出差的话还有补贴。记得有一年我正在西班牙出差，当得知每股分红2.98元后，一个哥们兴奋得一夜没睡，把工程设计方案给做了出来，但那次好像是分红最高的一次，其他年头大都1块多。

员工高收入的背后是高投入，公司几乎买断了员工的个人时间。研发员工每周要保证40小时的打卡时间，上午可以弹性到9：30，下午6点下班，中午扣除吃饭的1个半小时，所以按点上下班的情况下白天工作时间根本不到8个小时，晚上必须加班（周末的加班是单独计算的）。华为晚上8：40以后有班车，如果那时候才走，晚上相当于工作了2个小时，所以算下来，加班一晚上可以管两天，也就是加一天班休息一天，每周也至少加班3个晚上账上才能平，这也是为什么外面的人感觉华为天天都在加班。另外每个月最后一个周六全公司统一加班，其实平时的周六大家也基本都来了，但最初周末加班是按小时给加班费的，后来公司越收越紧，从周末每天最多算几个小时，到转调休，到休不了，直到周末白干。公司这么做肯定有人抱怨，但是我理解公司有公司的苦衷，因为我周边就有人周末过来打个卡然后出去玩，晚上回来再打个卡，赚双倍工资不干活，公司能看着你总这么干吗？所以如果讲究单位时间的收入的话，各位可以自己算算。

人生不同阶段有不同的追求，每个家庭的情况不尽相同，有人认为最好的待遇不是每天的免费餐（华为不免费），而是每天更多陪伴家人的时间，但也有人认为年轻就应该打拼一片事业的天空，先立业后成家。公司只是给你提供了一个平台，让你能够海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，同时，它会计算你的成本和产出，双方是一种契约关系，你出卖你的时间，公司按质和量付给酬劳，当任何一方觉得这个买卖不合适的时候就可以解除契约，很简单的道理。

想到哪写到哪，见笑了。从我的内心，很怀念那些年跟兄弟姐妹一起心无旁骛奋战的日子，也感谢公司给了我一个好的起点，祝愿华为继续做大做强，引领中国高端制造走向世界。