PMP课程笔记：第11章 项目风险管理_风险管理输出

目录

【背景】

1. 风险管理核心概念：定义 

2. 核心概念：定义，单个VS整体风险

3. 核心概念：风险要素

4. 核心概念：风险效用函数

【预测型生命周期】

1. 规划风险管理

1.1 规划风险管理： 输入

1.2 规划风险管理：输出

1.3 规划风险管理：工具和技术

2. 识别风险

2.1 识别风险：输入

2.2 识别风险：输出

2.3 识别风险：工具和技术 

3. 实施定性风险分析

3.1 实施定性风险分析：输入

3.2 实施定性风险分析：输出

3.3 实施定性风险分析：工具和技术 

4. 实施定量风险分析

4.1 实施定量风险分析：输入

4.2 实施定量风险分析：输出

4.3 实施定量风险分析：工具和技术 

5. 规划风险应对

5.1 规划风险应对：输入

5.2 规划风险应对：输出

5.3 规划风险应对：工具和技术

6. 实施风险应对 

6.1 实施风险应对：输入

6.2 实施风险应对：输出

6.3 实施风险应对：工具和技术

7. 监督风险 

7.1 监督风险：输入

7.2 监督风险：输出

7.3 监督风险：工具和技术

【敏捷型生命周期】

1. 风险- 预测VS 敏捷

---

【写在前面】

本章内容很重要，占比很高！

重点关注：

1. 风险管理的流程

三大流程：变更控制流程，问题解决流程，风险管理流程

2. 理解风险管理的工具（特征，场景）

3. 项目风险管理的风险登记册，风险报告

【背景】

 1. 风险管理核心概念：定义 

  

1.

风险：还未发生

问题：已经发生

2.

已知已知风险：知道风险，知道后果

已知未知风险：知道风险，不知道后果

未知未知风险：不知道风险，不知道后果，突发事件，动用管理储备

2. 核心概念：定义，单个VS整体风险

  

3. 核心概念：风险要素

  

4. 核心概念：风险效用函数

相关方的风险承受力，是事业环境因素。

做项目时，要考虑相关方的风险承受力。

【预测型生命周期】

1. 规划风险管理

   

注：

1. 4个定

2. 风险管理计划告诉我们怎么去做风险管理。不谈风险是什么和用什么策略。

1.1 规划风险管理： 输入

（1）项目章程

（2）项目管理计划

        所有组件

（3）项目文件

        相关方登记册

（4）事业环境因素

（5）组织过程资产

1.2 规划风险管理：输出

（1）风险管理计划

WBS：工作分解结构，对可交付成果自上而下的分解。

RBS：风险分解结构。对具体的风险做整体的分类。未来风险具体化风险后放到相应的类别中。

OBS：组织分解结构（资源管理里）。或叫目标分解结构。 

风险的概率和影响的定义，使用概率影响矩阵，

目的不是为了评估某个风险的影响（风险得分值）多大，

目的是为了找出高优先级的风险，为了对风险进行排序。

  

概率和影响矩阵（重要！！！）：

概率乘以影响值，得到的分数，表示风险的分值（统计学意义上的分值，只在优先级排序时发挥作用，不表示项目产生的实际影响）。

风险的分值高，则风险优先级高。

后面风险定性时使用来排序。

1.3 规划风险管理：工具和技术

（1）专家判断

（2）数据分析

        相关方分析

（3）会议

2. 识别风险

注意：

在这里，将项目所有的风险都尽可能找出来。

识别风险，发生在项目管理的早期规划过程。

但是，如果项目处于执行过程中，发现了某个风险，那属于监督风险的过程。

2.1 识别风险：输入

（1）项目管理计划

        5重制约：5计划+3基准

        5计划：需求，进度，成本，质量，资源，风险

        3基准：范围，进度，成本

（2）项目文件

        2册（经验教训，相关方）

        2日志（假设，问题）

        2估算（成本，持续时间）

        需求文件

        资源需求

（3）协议

（4）采购文档

（5）事业环境因素

（6）组织过程资产

2.2 识别风险：输出

（1）风险登记册1.0

这里是产出，在后面的过程只是不断的更新而已。找出所有的风险，记录。

（2）风险报告1.0

这里是产出，在后面的过程只是不断的更新而已。找出所有的风险，记录。

（3）项目文件更新

        假设日志

        问题日志

        经验教训登记册

注意：

1. 给出我们的预测，建议。 

不一定就是确定的责任人，而是一个预测，建议，可能的责任人。

都代表一种可能性。

2. 真正的风险责任人在后面的定性分析中产生。

3. 真正的风险策略在后面的规划风险应对中产生。

4. 每个过程更新的风险登记册和风险报告记下来。

套路：

题目中描述到发现一个风险，优先考虑的第一个动作：更新风险登记册。

然后是查阅风险登记册。 

2.3 识别风险：工具和技术 

（1）专家判断

（2）数据收集

        头脑风暴

        核对单

        访谈

（3）数据分析

        根本原因分析

        假设条件和制约因素分析

        SWOT分析

        文件分析

（4）人际关系与团队技能

        引导

（5） 提示清单

（6）会议

预设的清单而已，帮助我们形成想法。列出可能有的风险。作为一个初步的判断。

后面如果真的有某个风险，则保留。没有的话，从清单中划掉。

需要项目经理有足够的经验。

补充：风险管理责任人和风险责任人 

（1）风险管理责任人

强调风险管理活动的责任人。是风险管理的责任人。

识别风险，风险分析，做风险策略。

（2）风险责任人

实施风险定性分析。

针对某个具体的风险，谁来应对，谁来采取措施。

强调具体的风险应对策略。

是风险应对策略的责任人。

对某个具体的风险实施应对策略。

  

3. 实施定性风险分析

  

注意：

1. 在定性分析这个过程，会确定具体某个风险的责任人，谁来应对这个风险。

2.  这个过程的工作，不是判断某个风险对项目产生的影响大还是不大。

仅仅只是做风险的优先级排序，为了找出高优先级的风险。

项目的风险很多，关注的点是在高优先级的风险。

3. 做两件事：

评估风险发生的概率和影响。

做风险优先级的排序，找到高优先级的风险。

3.1 实施定性风险分析：输入

（1）项目管理计划

        风险管理计划

（2）项目文件

        假设日志

        风险登记册

        相关方登记册

（3）事业环境因素

（4）组织过程资产

3.2 实施定性风险分析：输出

（1）项目文件更新

        假设日志

        问题日志

        风险登记册2.0

        风险报告2.0

更新：

（1）风险登记册

概率，影响，风险级别，风险分类，风险责任人

（2）风险报告

包含风险来源，优先级清单列表，关注最重要的优先级高的单个风险

3.3 实施定性风险分析：工具和技术 

（1）专家判断

（2）数据收集

        访谈

（3）数据分析

        风险数据质量评估

        风险概率和影响评估

        其他风险参数评估

（4）人际关系和团队技能

        引导

（5） 风险分析

（6）数据表现

        概率和影响矩阵

        层级型

（7）会议 

作用：

用来评估风险数据是否有效。

看概率和影响是否准确，如果这两者不准确，那优先级也不准确。 

在规划里，只是给出了分类结构。

具体风险如何分类，属于哪一种，那就在定性分析里。 

把识别出来的风险，放到具体的类别下面。

  

三个因素：

冲击值

邻近性

可监测性 

4. 实施定量风险分析

1. 针对定性分析得到的高优先级风险，做进一步的量化分析。

重心放在优先级高的风险上。对低优先级的风险，观察记录即可。

2. 这里不更新风险登记册。只更新报告。

4.1 实施定量风险分析：输入

（1）项目管理计划

        风险管理计划

        3基准（范围，进度，成本）

（2）项目文件

        假设日志

        3估算（依据，成本，持续时间）

        2预测（成本，进度）

        里程碑清单

        资源需求

        风险登记册

        风险报告

（3）事业环境因素

（4）组织过程资产

4.2 实施定量风险分析：输出

（1）项目文件更新

        风险报告3.0

  

在定量分析中，依然只给出建议的风险应对策略。

最终具体的策略，在下一个过程来讨论。 

4.3 实施定量风险分析：工具和技术 

（1）专家判断

（2）数据收集

        访谈

（3）人际关系与团队技能

        引导

（4）不确定性表现方式

（5）数据分析

        模拟

        敏感性分析

        决策树分析

        影响图

重要：

模拟工具，模拟单个风险对项目产生的影响。定量风险分析的工具。

帮助我们判断在不同情况下的风险有多大。 

敏感性分析：

单因素。

单纯看某个要素，不考虑其他因素。

龙卷风图。

结果不是那么客观。因为各个要素之间有关系。 

描述出大致的趋势。

敏感性分析：

1. 重点不是在计算某个风险发生后对项目产生的后果。

主要目的是为了做决策，做方案的选择。

2. 考试时，注意：

预期货币价值：等于各路径的收益和概率的乘积之和。考虑概率。

净路径价值：等于单条路径的收益，不考虑概率。

注意题目问的是哪一种价值。必考！！！

所有的图和表，都是为了可视化。

描述风险发生后，对项目造成的影响。 

5. 规划风险应对

  

  

风险管理中最重要的一个过程！！！项目管理中最重要的过程之一！！！

1. 针对已经识别出来的风险，制定应对策略。

2. 三个环节：

制定可选方案

选择应对策略

确定具体的应对行动

5.1 规划风险应对：输入

（1）项目管理计划

        资源管理计划

        风险管理计划

        成本基准

（2）项目文件

        2册（经验，相关方）

        项目进度计划

        2资源（团队派工单，日历）

        风险登记册

        风险报告

（3）事业环境因素

（4）组织过程资产

5.2 规划风险应对：输出

（1）变更请求

两层含义：

一，在制定风险应对策略时，有可能涉及到需要用到应急储备，可能改变进度和成本基准，因此需要提变更请求。

二，在本过程中，制定风险的具体应对策略，需要走变更控制流程，要得到批准，这样未来风险发生时才能直接使用。

（2）项目管理计划更新

        3制约计划（进度，成本，质量）

        2资源计划（资源，采购）

        3基准（范围，进度，成本）

！！！！风险管理的7个过程，只有这个过程，涉及到计划的更新（涉及到基准和内容的变更）。快（进度），好（质量），省（成本）。

（3）项目文件更新

        假设日志

        成本预测

        经验教训登记册

        项目进度计划

        项目团队派工单

        风险登记册

        风险报告

  

 这次更新的内容，主要有4个方面：

（1）策略及行动

在本过程中，要确定每一个风险的应对策略。

根据我们所选的应对策略，确定所要采取一系列的具体行动。

（前面只是考虑了潜在的应对策略）

（2）触发条件

风险发生到了什么临界点时，要采取措施。确定这个临界点。

针对临界点时，要采取的具体行动，这里要考虑应急储备。

已知风险发生，就要采用应急储备。

（3）应急计划和弹回计划

风险的应对策略，包含主应对策略和备用策略。

应急计划和弹回计划，都属于备用策略。

当主策略无效时，使用备用策略。

应急计划：主要强调当主策略无效或主策略需要时间去判断时，只要达到我们的触发条件和预警信号，我们就要用应急计划。

弹回计划：主要强调主策略无效时。

举例：感冒的主应对策略是多喝开水多休息，但是如果感冒一直没好（无法判断主策略无效），此时感冒发烧到38.5度（触发条件），此时应急计划去医院看病。这里的弹回计划是多喝水多休息一直没改善，但没有发烧到38.5，这个症状持续一个星期以上（证明主策略无效），这里就采用弹回计划去针灸等。

（4）次生风险和残余风险

次生风险：实施风险应对策略时，导致新的风险。要记录下来。

残余风险：采用应对策略后，风险仍然存在。

（5）权变措施

不记录在风险登记册中。

到什么山上唱什么歌。

风险报告：

报告最核心的内容。

针对高优先级的风险，采用的应对策略，向相关方报告，获得相关方的支持。

采用这种应对策略，未来会导致的结果，也要向相关方报告。

5.3 规划风险应对：工具和技术

（1）专家判断

（2）数据收集

        访谈（了解到干系人对风险的态度，听取他们的建议，帮助我们更好的制定应对策略）

（3）人际关系与团队技能

        引导（让相关方和成员针对不同的风险达成共识）

（4）威胁应对策略        ！！！

（5）机会应对策略        ！！！

（6）应急应对策略        ！！！

（7）整体项目风险应对策略

（8）数据分析

        备选方案分析（制定应对策略，有多种应对方案）

        成本效益分析（寻找让我们的风险应对策略更具有效益的方案。在项目商业分析时用过，在规划质量管理时也用过，这里是第三次使用）

（9）决策

        多标准决策分析 （考虑最终确定项目的最佳的风险应对策略）

威胁应对策略：

主要指的是针对消极风险，对项目产生负面影响的。

5个策略：

（1）上报：

上报管理层，由管理层做决定。

（2）规避：

不是回避，这里是消除风险的意思。什么是消除风险，就是改变项目管理计划。

（3）转移：

把风险转移给第三方。给第三方支付一定的费用，由第三方来承担风险责任。本身并不消除风险。

（4）减轻：

降低风险发生的概率。不是为了规避风险。通过间接侧面的手段，曲线救国的方式，去影响导致风险发生的要素，导致风险发生的概率降低。

（5）接受：

不采取措施。主动接受，就让风险发生，采取后续的补救措施，降低风险带来的后果。被动接受，让风险发生，发生后不采取任何措施。

机会应对策略：

5个策略：

（1）上报：

上报管理层，由管理层做决定。

（2）开拓：

对应规避。确保机会发生。怎么确保机会一定发生，一种是分配最有能力的资源去应对这个风险。一种是采取全新的技术，获得技术升级，去应对。

（3）提高：

对应减轻。提高机遇发生的概率。比如增加资源赶工，以便尽快完成项目，得到奖金。

（4）分享：

对应转移。把责任和利益分享给第三方。

（5）接受：

不采取措施。主动接受，就让风险发生，采取后续的补救措施，降低风险带来的后果。被动接受，让风险发生，发生后不采取任何措施。

好好理解上面的内容！！！ 

应急应对策略：

往往在特定的事件（一些临界点）发生时，才采取。

  

6. 实施风险应对 

  

6.1 实施风险应对：输入

（1）项目管理计划

        风险管理计划

（2）项目文件

        经验教训登记册

        风险登记册

        风险报告

（3）组织过程资产

6.2 实施风险应对：输出

（1）变更请求

（2）项目文件更新

        问题日志

        经验教训登记册

        项目团队派工单

        风险登记册4.0~X

        风险报告5.0~X

更新风险登记册：

记录具体的实施结果。

有可能导致之前商定好的应对策略的变更，也要记录。

更新风险报告：

风险应对策略的有效性做报告。

对其他应对策略可能有调整，也要做报告。

6.3 实施风险应对：工具和技术

（1）专家判断

（2）人际关系与团队技能

        影响力（借助干系人的帮助和支持，来实施风险应对策略）

（3）项目管理信息系统

7. 监督风险 

  

监督风险过程最常涉及到的场景如上，好好理解！！！ 

这个监督过程，工作内容比较多，纠很多偏。

7.1 监督风险：输入

（1）项目管理计划

        风险管理计划

（2）项目文件

        问题日志

        经验教训登记册

        风险登记册

        风险报告

（3）工作绩效数据

（4）工作绩效报告

7.2 监督风险：输出

（1）工作绩效信息

（2）变更请求

（3）项目管理计划更新

        任何组件

（4）项目文件更新

        假设日志

        问题日志

        经验教训登记册

        风险登记册

        风险报告

（5） 组织过程资产 

  

7.3 监督风险：工具和技术

（1）数据分析

        技术绩效分析

        储备分析

（2）审计

（3）会议

解析：

（1）技术绩效分析：

把实际所获得的技术成果，跟计划的技术成果做比较，看是否有偏差。有偏差的话，采取措施。

（2）储备分析：

在监督风险中，比较剩余的应急储备，是否可以应对剩余的风险量。

所谓的储备分析，是分析的管理储备和应急储备。

其中，

管理储备，是在制定进度计划和制定预算中。

应急储备，是在估算活动持续时间和估算成本中。

在规划过程，分配应急储备。

在这里，是分析剩余的应急储备。

不同的过程，使用储备分析是不一样的。

所有的审计，都是结构化的审查。是对我们已经开展的工作做审查。

审查我们的过程是不是有效的， 就是在做经验教训做总结。主要是评估风险管理过程是否是有效的。

风险审查会：

专门是处理检查和记录风险的应对策略是否有效。

是针对风险的应对措施是否有效。

审计：

是针对整个风险管理过程是否有效。

一个是大范围，一个是小范围。

 

风险登记册的更新情况！很重要！！！ 

更新的内容，代表本过程在做的工作！！！

用来跟相关方报告我们项目的风险情况。综合性的描述。

报告的是分析出来的结果（对收集到的数据进行分析，得出结果，建议等）

【敏捷型生命周期】

1. 风险- 预测VS 敏捷

 

整个敏捷，都在强调风险！