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PMP课程笔记:第11章 项目风险管理_风险管理输出

风险管理输出

目录

【背景】

1. 风险管理核心概念:定义 

2. 核心概念:定义,单个VS整体风险

3. 核心概念:风险要素

4. 核心概念:风险效用函数

【预测型生命周期】

1. 规划风险管理

1.1 规划风险管理: 输入

1.2 规划风险管理:输出

1.3 规划风险管理:工具和技术

2. 识别风险

2.1 识别风险:输入

2.2 识别风险:输出

2.3 识别风险:工具和技术 

3. 实施定性风险分析

3.1 实施定性风险分析:输入

3.2 实施定性风险分析:输出

3.3 实施定性风险分析:工具和技术 

4. 实施定量风险分析

4.1 实施定量风险分析:输入

4.2 实施定量风险分析:输出

4.3 实施定量风险分析:工具和技术 

5. 规划风险应对

5.1 规划风险应对:输入

5.2 规划风险应对:输出

5.3 规划风险应对:工具和技术

6. 实施风险应对 

6.1 实施风险应对:输入

6.2 实施风险应对:输出

6.3 实施风险应对:工具和技术

7. 监督风险 

7.1 监督风险:输入

7.2 监督风险:输出

7.3 监督风险:工具和技术

【敏捷型生命周期】

1. 风险- 预测VS 敏捷


【写在前面】

本章内容很重要,占比很高!

重点关注:

1. 风险管理的流程

三大流程:变更控制流程,问题解决流程,风险管理流程

2. 理解风险管理的工具(特征,场景)

3. 项目风险管理的风险登记册,风险报告

【背景】

 1. 风险管理核心概念:定义 

  

1.

风险:还未发生

问题:已经发生

2.

已知已知风险:知道风险,知道后果

已知未知风险:知道风险,不知道后果

未知未知风险:不知道风险,不知道后果,突发事件,动用管理储备

2. 核心概念:定义,单个VS整体风险

  

3. 核心概念:风险要素

  

4. 核心概念:风险效用函数

相关方的风险承受力,是事业环境因素。

做项目时,要考虑相关方的风险承受力。

【预测型生命周期】

1. 规划风险管理

   

注:

1. 4个定

2. 风险管理计划告诉我们怎么去做风险管理。不谈风险是什么和用什么策略。

1.1 规划风险管理: 输入

(1)项目章程

(2)项目管理计划

        所有组件

(3)项目文件

        相关方登记册

(4)事业环境因素

(5)组织过程资产

1.2 规划风险管理:输出

(1)风险管理计划

WBS:工作分解结构,对可交付成果自上而下的分解。

RBS:风险分解结构。对具体的风险做整体的分类。未来风险具体化风险后放到相应的类别中。

OBS:组织分解结构(资源管理里)。或叫目标分解结构。 

风险的概率和影响的定义,使用概率影响矩阵

目的不是为了评估某个风险的影响(风险得分值)多大,

目的是为了找出高优先级的风险,为了对风险进行排序。

  

概率和影响矩阵(重要!!!):

概率乘以影响值,得到的分数,表示风险的分值(统计学意义上的分值,只在优先级排序时发挥作用,不表示项目产生的实际影响)。

风险的分值高,则风险优先级高。

后面风险定性时使用来排序。

1.3 规划风险管理:工具和技术

(1)专家判断

(2)数据分析

        相关方分析

(3)会议

2. 识别风险

注意:

在这里,将项目所有的风险都尽可能找出来。

识别风险,发生在项目管理的早期规划过程。

但是,如果项目处于执行过程中,发现了某个风险,那属于监督风险的过程。

2.1 识别风险:输入

(1)项目管理计划

        5重制约:5计划+3基准

        5计划:需求,进度,成本,质量,资源,风险

        3基准:范围,进度,成本

(2)项目文件

        2册(经验教训,相关方)

        2日志(假设,问题)

        2估算(成本,持续时间)

        需求文件

        资源需求

(3)协议

(4)采购文档

(5)事业环境因素

(6)组织过程资产

2.2 识别风险:输出

(1)风险登记册1.0

这里是产出,在后面的过程只是不断的更新而已。找出所有的风险,记录。

(2)风险报告1.0

这里是产出,在后面的过程只是不断的更新而已。找出所有的风险,记录。

(3)项目文件更新

        假设日志

        问题日志

        经验教训登记册

注意:

1. 给出我们的预测,建议。 

不一定就是确定的责任人,而是一个预测,建议,可能的责任人。

都代表一种可能性。

2. 真正的风险责任人在后面的定性分析中产生。

3. 真正的风险策略在后面的规划风险应对中产生。

4. 每个过程更新的风险登记册和风险报告记下来。

套路:

题目中描述到发现一个风险,优先考虑的第一个动作:更新风险登记册。

然后是查阅风险登记册。 

2.3 识别风险:工具和技术 

(1)专家判断

(2)数据收集

        头脑风暴

        核对单

        访谈

(3)数据分析

        根本原因分析

        假设条件和制约因素分析

        SWOT分析

        文件分析

(4)人际关系与团队技能

        引导

(5) 提示清单

(6)会议

预设的清单而已,帮助我们形成想法。列出可能有的风险。作为一个初步的判断。

后面如果真的有某个风险,则保留。没有的话,从清单中划掉。

需要项目经理有足够的经验。

补充:风险管理责任人和风险责任人 

(1)风险管理责任人

强调风险管理活动的责任人。是风险管理的责任人。

识别风险,风险分析,做风险策略。

(2)风险责任人

实施风险定性分析。

针对某个具体的风险,谁来应对,谁来采取措施。

强调具体的风险应对策略。

是风险应对策略的责任人。

对某个具体的风险实施应对策略。

  

3. 实施定性风险分析

  

注意:

1. 在定性分析这个过程,会确定具体某个风险的责任人,谁来应对这个风险。

2.  这个过程的工作,不是判断某个风险对项目产生的影响大还是不大。

仅仅只是做风险的优先级排序,为了找出高优先级的风险。

项目的风险很多,关注的点是在高优先级的风险。

3. 做两件事:

评估风险发生的概率和影响。

做风险优先级的排序,找到高优先级的风险。

3.1 实施定性风险分析:输入

(1)项目管理计划

        风险管理计划

(2)项目文件

        假设日志

        风险登记册

        相关方登记册

(3)事业环境因素

(4)组织过程资产

3.2 实施定性风险分析:输出

(1)项目文件更新

        假设日志

        问题日志

        风险登记册2.0

        风险报告2.0

更新:

(1)风险登记册

概率,影响,风险级别,风险分类,风险责任人

(2)风险报告

包含风险来源,优先级清单列表,关注最重要的优先级高的单个风险

3.3 实施定性风险分析:工具和技术 

(1)专家判断

(2)数据收集

        访谈

(3)数据分析

        风险数据质量评估

        风险概率和影响评估

        其他风险参数评估

(4)人际关系和团队技能

        引导

(5) 风险分析

(6)数据表现

        概率和影响矩阵

        层级型

(7)会议 

作用:

用来评估风险数据是否有效。

看概率和影响是否准确,如果这两者不准确,那优先级也不准确。 

在规划里,只是给出了分类结构。

具体风险如何分类,属于哪一种,那就在定性分析里。 

把识别出来的风险,放到具体的类别下面。

  

三个因素:

冲击值

邻近性

可监测性 

4. 实施定量风险分析

1. 针对定性分析得到的高优先级风险,做进一步的量化分析。

重心放在优先级高的风险上。对低优先级的风险,观察记录即可。

2. 这里不更新风险登记册。只更新报告。

4.1 实施定量风险分析:输入

(1)项目管理计划

        风险管理计划

        3基准(范围,进度,成本)

(2)项目文件

        假设日志

        3估算(依据,成本,持续时间)

        2预测(成本,进度)

        里程碑清单

        资源需求

        风险登记册

        风险报告

(3)事业环境因素

(4)组织过程资产

4.2 实施定量风险分析:输出

(1)项目文件更新

        风险报告3.0

  

在定量分析中,依然只给出建议的风险应对策略。

最终具体的策略,在下一个过程来讨论。 

4.3 实施定量风险分析:工具和技术 

(1)专家判断

(2)数据收集

        访谈

(3)人际关系与团队技能

        引导

(4)不确定性表现方式

(5)数据分析

        模拟

        敏感性分析

        决策树分析

        影响图

重要:

模拟工具,模拟单个风险对项目产生的影响。定量风险分析的工具。

帮助我们判断在不同情况下的风险有多大。 

敏感性分析:

单因素。

单纯看某个要素,不考虑其他因素。

龙卷风图。

结果不是那么客观。因为各个要素之间有关系。 

描述出大致的趋势。

敏感性分析:

1. 重点不是在计算某个风险发生后对项目产生的后果。

主要目的是为了做决策,做方案的选择。

2. 考试时,注意:

预期货币价值:等于各路径的收益和概率的乘积之和。考虑概率。

净路径价值:等于单条路径的收益,不考虑概率。

注意题目问的是哪一种价值。必考!!!

所有的图和表,都是为了可视化。

描述风险发生后,对项目造成的影响。 

5. 规划风险应对

  

  

风险管理中最重要的一个过程!!!项目管理中最重要的过程之一!!!

1. 针对已经识别出来的风险,制定应对策略。

2. 三个环节:

制定可选方案

选择应对策略

确定具体的应对行动

5.1 规划风险应对:输入

(1)项目管理计划

        资源管理计划

        风险管理计划

        成本基准

(2)项目文件

        2册(经验,相关方)

        项目进度计划

        2资源(团队派工单,日历)

        风险登记册

        风险报告

(3)事业环境因素

(4)组织过程资产

5.2 规划风险应对:输出

(1)变更请求

两层含义:

一,在制定风险应对策略时,有可能涉及到需要用到应急储备,可能改变进度和成本基准,因此需要提变更请求。

二,在本过程中,制定风险的具体应对策略,需要走变更控制流程,要得到批准,这样未来风险发生时才能直接使用。

(2)项目管理计划更新

        3制约计划(进度,成本,质量)

        2资源计划(资源,采购)

        3基准(范围,进度,成本)

!!!!风险管理的7个过程,只有这个过程,涉及到计划的更新(涉及到基准和内容的变更)。快(进度),好(质量),省(成本)。

(3)项目文件更新

        假设日志

        成本预测

        经验教训登记册

        项目进度计划

        项目团队派工单

        风险登记册

        风险报告

  

 这次更新的内容,主要有4个方面:

(1)策略及行动

在本过程中,要确定每一个风险的应对策略。

根据我们所选的应对策略,确定所要采取一系列的具体行动。

(前面只是考虑了潜在的应对策略)

(2)触发条件

风险发生到了什么临界点时,要采取措施。确定这个临界点。

针对临界点时,要采取的具体行动,这里要考虑应急储备。

已知风险发生,就要采用应急储备。

(3)应急计划和弹回计划

风险的应对策略,包含主应对策略和备用策略。

应急计划和弹回计划,都属于备用策略。

当主策略无效时,使用备用策略。

应急计划:主要强调当主策略无效或主策略需要时间去判断时,只要达到我们的触发条件和预警信号,我们就要用应急计划。

弹回计划:主要强调主策略无效时。

举例:感冒的主应对策略是多喝开水多休息,但是如果感冒一直没好(无法判断主策略无效),此时感冒发烧到38.5度(触发条件),此时应急计划去医院看病。这里的弹回计划是多喝水多休息一直没改善,但没有发烧到38.5,这个症状持续一个星期以上(证明主策略无效),这里就采用弹回计划去针灸等。

(4)次生风险和残余风险

次生风险:实施风险应对策略时,导致新的风险。要记录下来。

残余风险:采用应对策略后,风险仍然存在。

(5)权变措施

不记录在风险登记册中。

到什么山上唱什么歌。

风险报告:

报告最核心的内容。

针对高优先级的风险,采用的应对策略,向相关方报告,获得相关方的支持。

采用这种应对策略,未来会导致的结果,也要向相关方报告。

5.3 规划风险应对:工具和技术

(1)专家判断

(2)数据收集

        访谈(了解到干系人对风险的态度,听取他们的建议,帮助我们更好的制定应对策略)

(3)人际关系与团队技能

        引导(让相关方和成员针对不同的风险达成共识)

(4)威胁应对策略        !!!

(5)机会应对策略        !!!

(6)应急应对策略        !!!

(7)整体项目风险应对策略

(8)数据分析

        备选方案分析(制定应对策略,有多种应对方案)

        成本效益分析(寻找让我们的风险应对策略更具有效益的方案。在项目商业分析时用过,在规划质量管理时也用过,这里是第三次使用)

(9)决策

        多标准决策分析 (考虑最终确定项目的最佳的风险应对策略)

威胁应对策略:

主要指的是针对消极风险,对项目产生负面影响的。

5个策略:

(1)上报

上报管理层,由管理层做决定。

(2)规避

不是回避,这里是消除风险的意思。什么是消除风险,就是改变项目管理计划。

(3)转移

把风险转移给第三方。给第三方支付一定的费用,由第三方来承担风险责任。本身并不消除风险。

(4)减轻

降低风险发生的概率。不是为了规避风险。通过间接侧面的手段,曲线救国的方式,去影响导致风险发生的要素,导致风险发生的概率降低。

(5)接受

不采取措施。主动接受,就让风险发生,采取后续的补救措施,降低风险带来的后果。被动接受,让风险发生,发生后不采取任何措施。

机会应对策略

5个策略:

(1)上报

上报管理层,由管理层做决定。

(2)开拓

对应规避。确保机会发生。怎么确保机会一定发生,一种是分配最有能力的资源去应对这个风险。一种是采取全新的技术,获得技术升级,去应对。

(3)提高

对应减轻。提高机遇发生的概率。比如增加资源赶工,以便尽快完成项目,得到奖金。

(4)分享

对应转移。把责任和利益分享给第三方。

(5)接受

不采取措施。主动接受,就让风险发生,采取后续的补救措施,降低风险带来的后果。被动接受,让风险发生,发生后不采取任何措施。

好好理解上面的内容!!! 

应急应对策略:

往往在特定的事件(一些临界点)发生时,才采取。

  

6. 实施风险应对 

  

6.1 实施风险应对:输入

(1)项目管理计划

        风险管理计划

(2)项目文件

        经验教训登记册

        风险登记册

        风险报告

(3)组织过程资产

6.2 实施风险应对:输出

(1)变更请求

(2)项目文件更新

        问题日志

        经验教训登记册

        项目团队派工单

        风险登记册4.0~X

        风险报告5.0~X

更新风险登记册

记录具体的实施结果。

有可能导致之前商定好的应对策略的变更,也要记录。

更新风险报告

风险应对策略的有效性做报告。

对其他应对策略可能有调整,也要做报告。

6.3 实施风险应对:工具和技术

(1)专家判断

(2)人际关系与团队技能

        影响力(借助干系人的帮助和支持,来实施风险应对策略)

(3)项目管理信息系统

7. 监督风险 

  

监督风险过程最常涉及到的场景如上,好好理解!!! 

这个监督过程,工作内容比较多,纠很多偏。

7.1 监督风险:输入

(1)项目管理计划

        风险管理计划

(2)项目文件

        问题日志

        经验教训登记册

        风险登记册

        风险报告

(3)工作绩效数据

(4)工作绩效报告

7.2 监督风险:输出

(1)工作绩效信息

(2)变更请求

(3)项目管理计划更新

        任何组件

(4)项目文件更新

        假设日志

        问题日志

        经验教训登记册

        风险登记册

        风险报告

(5) 组织过程资产 

  

7.3 监督风险:工具和技术

(1)数据分析

        技术绩效分析

        储备分析

(2)审计

(3)会议

解析:

(1)技术绩效分析

把实际所获得的技术成果,跟计划的技术成果做比较,看是否有偏差。有偏差的话,采取措施。

(2)储备分析

在监督风险中,比较剩余的应急储备,是否可以应对剩余的风险量。

所谓的储备分析,是分析的管理储备和应急储备。

其中,

管理储备,是在制定进度计划和制定预算中。

应急储备,是在估算活动持续时间和估算成本中。

在规划过程,分配应急储备。

在这里,是分析剩余的应急储备。

不同的过程,使用储备分析是不一样的。

所有的审计,都是结构化的审查。是对我们已经开展的工作做审查。

审查我们的过程是不是有效的, 就是在做经验教训做总结。主要是评估风险管理过程是否是有效的。

风险审查会

专门是处理检查和记录风险的应对策略是否有效。

是针对风险的应对措施是否有效。

审计

是针对整个风险管理过程是否有效。

一个是大范围,一个是小范围。

 

风险登记册的更新情况!很重要!!! 

更新的内容,代表本过程在做的工作!!!

用来跟相关方报告我们项目的风险情况。综合性的描述。

报告的是分析出来的结果(对收集到的数据进行分析,得出结果,建议等)

【敏捷型生命周期】

1. 风险- 预测VS 敏捷


 

整个敏捷,都在强调风险!

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