2021爱分析·中国房企数字化实践报告

报告编委

报告指导人

黄勇 爱分析 合伙人&首席分析师

报告执笔人

李晋文 爱分析 高级分析师

花小省 爱分析 高级分析师

任理 爱分析 分析师

外部专家（按姓氏拼音排序）

高富成 越秀地产 数智发展中心数字化总监

何宛余 小库科技 创始人&CEO

谭必文 惟客数据 联合创始人&CTO

熊伟 旺小宝 高级副总裁

张桐 得帆信息 创始人&CEO

特别鸣谢（按拼音排序）

前言

2021年，对于房企来说是不平凡的一年。“三道红线”政策致使融资端受限，加之市场遇冷，部分企业的现金流出现问题，导致恒大等多个房企爆雷。在经历阵痛之后，房企开始思考转型之路，精细化管理、多元化发展、科技创新转型纷纷被提到新的高度。同时，数字技术的高速发展，也为房企的数字化转型带来机遇。

面对数字化的趋势，头部房企的开发、持有、物业服务、创新科技等板块都迫切需要探索数字化转型的路径和模式，了解哪些新兴技术正在进入房企应用，探知领先房企如何利用新技术更好地赋能业务，寻求将技术与自身业务场景和需求相结合为企业带来增长的方法。

为了解答上述问题，报告分析了房企当前面临的变革与挑战，以及数字化如何对房企的开发、运营、创新业务进行赋能，为企业的数字化转型打开思路。同时，报告对当下房企重点关注的数字化营销、用户运营、业财一体化等典型数字化应用场景的需求、方案、行业实践深入分析，以期为房企数字化建设的重点应用场景提供借鉴。

目录

1、政策加速行业变革，房企亟需主动破局

2、数字化转型助力房企高质量发展

3、领先房企数字化实践之路

4、房企数字化转型趋势展望

结语

1. 政策加速行业变革，房企亟需主动破局

经过多年的粗放式增长，房企开发业务的“快周转，高杠杆”模式促使销售规模飞速增长，导致大部分房企90%以上的收入贡献来自开发业务。随着开发业务政策收紧，行业增速降低，房企出现流动性危机，债务违约逾期兑付现象频发。因此，房企亟需寻求破局，借助数字化手段，助力企业走向高质量发展。

本报告旨在通过对数字化转型领先房企的研究，为房企的管理层、业务部门负责人以及IT/数字化部门负责人提供数字化转型的方法论及经验借鉴。本报告中定义的房企是指从事房地产开发、商写资产运营、物业服务等业务的综合性房地产企业，主要研究范围为收入排名TOP 100的头部房企。

1.1 房企面临变革与挑战

1.1.1 新房市场政策全面趋紧，严格落实“房住不炒”主基调

近两年，国家坚持“房住不炒”的基本国策，2021年初，正式将“房住不炒”写入十四五规划，成为未来五到十五年的基本政策基调。同时，已陆续从土地端、资金端、需求端出台一系列政策，引导房地产市场平稳健康发展。今年下半年，新房成交规模总体缩减，主要是由于持续受到调控加码、信贷收紧等政策影响。

在资金端，“三道红线”的实施直接限制企业融资规模，房企依赖金融杠杆扩张的模式受到抑制，在政策长效影响下，房企想要维持平稳的规模扩张，从根本上说还是要转变传统粗放的经营方式，实现精细化管理和稳健高质量发展。现金流充裕、营销去化能力强的房企将更具竞争力。

在土地端，供地“两集中”政策使得单次供应的土地数量多、范围广、时间短、总额大，房企在短期内筹融资难度加大。此外，集中拍地也对企业的决策运营、产品把控、销售回款、品牌建设等综合能力提出更高要求，做好资金统筹、优化城市布局、确保产品优质优价等任何一个环节都将影响企业的长期增长。企业需要具备更强的资源整合能力和更敏捷的运营能力。

在需求端，政府在“房住不炒”基调指导下升级调控政策，主要抑制投资投机行为，压缩市场需求泡沫。2021年年初房地产市场延续去年底热度，对此，多地进行了因城施策稳定楼市，据不完全统计，上半年约有二十城出台调控政策，出台次数高达数百次，主要包括加强限售、限价、推行公证摇号、调整增值税免征年限以及加强预售资金监管等。第三季度全国房地产市场迅速降温，房价涨幅持续收窄，房价下跌的城市数量明显增加，商品房成交规模大幅下降。在调控影响下，房地产行业新房去化压力上升。

图 1：2020-2021年中国房地产行业政策总览

表 1：2018-2021年中国房地产行业政策表

1.1.2 房企开发业务增速降低，进入平稳发展期

2016年以来，百强房企的业绩增速总体呈下滑趋势。根据克而瑞研究中心数据，截至2021年11月，百强房企销售额为100,865亿元，相比上年同期涨幅仅为1.38%；销售面积呈负增长，同比下降7.24%（图2）。

从市场集中度来看，头部房企市场份额小幅扩大，行业集中度持续提升。2020年，百强企业销售额市场份额上升至63.2%，较上年提高2.3个百分点。其中，综合实力TOP10企业销售额市场份额为27.5%，较上年提高0.9个百分点（图3）。

在日趋激烈的市场竞争中保持发展优势将更加艰难，“慢增长”已经成为行业发展的常态。

图 2：百强房企2016-2020年业绩增长情况

图 3：百强房企2016-2020年市场集中度情况

1.1.3 房企利润空间收窄，向精细化运营要效益

受新冠疫情、房地产调控政策的影响，加之各类成本居高不下，房地产行业整体利润空间收窄。爱分析统计2020年50家上市房企平均毛利率为24.7%，相较上年下滑5.1个百分点，仅有3家毛利率上升。2019年该50家房企毛利率在25%-35%之间的占比近七成；而2020年，毛利率最集中的区间下滑至20%-30%，占比62%。房企成本控制需求更加迫切，开始向精细化运营要效益。未来随着行业盈利空间下行，企业应更加审慎决策、量入为出，追求各方面投入效益的最大化。

1.1.4 房企拿地策略出现变化，行业出现洗牌趋势

对负债情况不乐观的房企来说，宏观政策很大程度影响了拿地策略。由于在公开土拍市场拿地受到较大限制，一些标杆房企从拿地百强榜消失，拿地总额下降。一些房企出现现金流断裂，出售现有在建项目的情况。今年土地市场合作拿地、收并购、拓展旧改业务成为很多房企拿地的新探索。

图 4：120家上市房企负债情况分布

鉴于上述房企普遍面临的严峻市场环境，向精细化、多元化发展转型是目前行业内非常紧迫的需求。

1.2 数字化转型是房企转向高质量发展的关键

头部房企对于数字化投入逐年增长。根据克尔瑞数据统计，2021年TOP50房企年均投入规模达到1.31亿元，同比增速达到46%，可见头部房企对于数字化转型的坚定决心。

图 5：TOP50房企年均数字化投入情况

从长远来看，中国房地产开发市场增速持续放缓，由增量时代开始向存量过渡，房企想要实现高质量的发展，需要提升企业的管理能力和业务布局的合理性。首先，需要做好精细化运营以增强企业竞争力，同时大力发展多元业务提高企业抗风险能力，如商业等运营业务及地产科技等其他创新业务，逐步从以开发业务为主向以运营服务业务为主转变。

从近期来看，国家各项房地产相关政策的出台，对房企的经营状况提出了非常严格的要求，合格的负债率和充足稳定的现金流是房企顺利拿地的保障，这就要求房企有较强的去化能力和盈利能力，对于长期处于卖方市场的房企来说，又是残酷的考验。

总的来说，房企数字化转型从以下路径来推动房企高质量发展：

**（1）粗放式发展向精细化运营转变：**在行业利润收窄的背景下，房企需要以数字化方式从粗放式管理向精细化运营转变。拉通全流程业务数据，做好计划管理与供销存管理，降低企业融资成本。数字化工具替代重复性人工劳动，建立更广泛更快速的办公沟通方式，提高人工效率，降低人力成本。数据驱动决策，提高决策准确性和决策效率。

**（2）以消费者为导向的数字化变革：**房企需进行以消费者为导向的组织流程变革，从单次产品销售向长期经营客户转变。建立与消费者的直接连接，丰富与客户的触点，提高与客户互动的频率，提升理解客户需求能力，建立客户反馈机制。从而降低营销成本，增强销售能力，提高产品力，并为产品与服务的拓展提供数据支持。

**（3）以数字化方式重塑房企业务模式：**在企业转型的过程中孵化数字化产品形成地产科技业务，以数字化方式支持新的产品与服务的探索与拓展，助力产业生态融合。

2.数字化转型助力房企高质量发展

图 6：房企数字化转型蓝图

受外部政策及行业增速放缓影响，高杠杆、快周转的开发模式已经不适用于当前房企的发展模式，尤其是“三道红线”叠加疫情对于大部分房企的现金流造成严重影响，引发流动性危机。为应对当前形势，保证企业持续健康发展，头部房企已经开始寻求转型，由原来以开发为主的模式逐步向“做精开发、做强运营、做多创新”的多元化发展转变。同时，随着大数据、云计算、区块链、人工智能等技术的发展，智能投资、数字化营销、智慧建造等数字化应用开始赋能房企业务。

2.1做精开发，提高全业务精细化管理能力

虽然经过多年的多元化发展，但房企的第一主营业务仍为开发业务，大多数房企的开发业务收入占总营业收入的70%以上。对于开发业务来说，要实现精细化管理要从最为关键的土地端、资金端、销售端进行严格管控，由“向规模要效益”转变为“向管理要效益”。

2.1.1 以精准定位与智能强排，增强投资拿地能力

“两集中”供地新政下，对于严重依赖公开市场拿地的房企而言，拿地机会不容错失，因此集中供地热度被逐渐推高，最终演变为集中“抢地”。部分房企为了排名、品牌或留住专业的人才，即使利润只有1%-2%，甚至不赚钱都会竞拍。对于房企来说，在有限的资源条件下，找到最适合的投资机会或者通过多样化的土地资源获取方式，是未来需要发力的方向。

**数字化精准投资助力房企获取优质土地。**一个地产项目的成功拿地正确与否，对房企来说，至关重要。当前的土地投资环境下，房企一方面要尽可能地多做研判，多参与项目，不放过任何好的投资机会；另一方面需要将土地研判做得更加精细、准确，保证公司不拿错地。例如，某房企复盘现有的60多个项目，发现所有项目的平均净利润率比投前测算减少3%，净利润率未达成比例达65%，股东IRR未达成比例达69%，经营性现金流回正周期未达成占比高达75%，投前投后的差别巨大。因此，想要又快又准的完成土地研判，需要企业做好充分的城市研究、客户研究，利用大数据、人工智能等数字化技术从更多、更细的角度进行研究，形成以数据驱动决策的投资体系。

图 7：数字化精准投资流程

内外部数据采集主要包括城市宏观数据、客户数据、企业经验数据等。目前标杆房企采用的城市宏观数据主要包括购买力数据（城市GDP总量、平均工资、人均可支配收入、人均私车保有量、消费品零售总额等）、城市容量数据（常住人口、流动人口、住宅年成交量、土地年成交量等）、投资价格数据（住宅成交均价、30月净增土地可售月数、地价/楼价等）。客户数据主要包括竞品数据、目标用户需求、购买能力、老客户数据等。企业经验数据主要包括开发周期、开发成本、销售回款节奏、融资等多方面的企业历史经验或标准数据。

地块信息导入通过与土地库相连通，共享现有的招拍挂信息；同时投拓人员也可以通过录入地块信息上传自定义土地数据，包括土地属性、限高、容积率等指标，同时通过数据与地图结合，可视化展示周边的房地产市场、配套情况等。

产品定位排布，首先基于内外部数据及地块信息得出的产品定位结论（建筑形态、户型配比），然后输入至智能强排系统，生成经济技术指标表、多方向配比量化、方案分析图（包括户型配比分析、日照分析、SU体块分析等）。

投资概算为引入经济技术指标表，输入价格、销售、回款、成本、支付、融资贷款等相关数据，自动完成财务测算，得出总货值、总利润、IRR等测算结果。

**开拓多元化拿地模式，加大合作力度。**公开市场拿地难度上升，房企更多地寻求多元化的拿地方式，城市更新、收并购、产业勾地、合作入股等方式都被房企广泛采用。

自“十四五”规划纲要明确提出实施城市更新行动以来，城市更新的重要性被提到前所未有的高度。随着北上广深出台城市更新的重磅文件，相应的规划文件和政策配套正式进入编制阶段。截至2021年上半年，TOP50房企已有超60%进入城市更新板块，近9成房企城市更新项目占总土储比例的15%-30%，城市更新已成为房企当前重要的拓展方向。

收并购是房企迅速扩大规模，实现跨越式发展的捷径。但是在2021年行业整体下行的环境下，整体吞并企业风险等级将会上升不少，收并购单独项目或是当前现金流优秀企业的发展机会。根据Wind数据显示，截止2021年9月，房地产行业并购动态发生554起，交易额高达1537亿元。

案例：小库科技助力中国金茂构建智能投前解决方案，提升拿地效率

中国金茂是世界五百强企业中国中化控股有限责任公司旗下城市运营领域的平台企业，于2007年8月17日在香港联合交易所主板上市。中国金茂以“释放城市未来生命力”为己任，关注城市发展，聚焦以“智慧科技”和“绿色健康”驱动城市运营升级，致力于成为中国领先的城市运营商。目前已稳健布局五十余座核心城市，并成功打造了以“金茂”品牌为核心的高端系列产品。

地产政策趋紧，房企开发投前工作首关面临考验

随着行业整体向精细化管理发展，科技赋能、数字化转型成为房企重点关注方向。“三道红线”和“两集中”等接连调控，楼市政策全面趋紧，行业增速放缓，房企的生存发展遇到更高挑战，也亟需寻求新的破局点。

其中，房地产开发最前端的投前工作更是首关面临考验：房企投资、设计、成本、营销等多部门工作量剧增，需要在短时间内对大量地块进行迅速分析和判断，投前阶段能效亟需提升。当前，房企投前工作面临四大痛点：

**第一，研判难。**土地初筛工作量大，有限的人力下同时研判多地块方案，竞争压力巨大；同时方案合理性评估标准缺失，设计、营销、投资、成本等各部门来回拉锯，方案研判效率低。

**第二，审核难。**强排设计任务繁重，设计管理人员审核方案费时费力，且无法穷举产品方案并逐一评估，难以得出最优的产品组合方案。

**第三，决策难。**决策严重依赖管理层经验，缺乏客观指标数据支撑和智能决策推演工具，存在主观决策风险。

**第四，协同难。**从土地初筛到多部门联合形成投资可行性研究报告提交公司决策，流程大部分通过线下协同完成，数据及信息传递极易出错且效率较低。

中国金茂将2021年定义为“数字·科技年”，围绕新赛道探索、既有业务赋能及地产科技生态构建，将专注于建筑产业AI应用的小库科技纳入“J-SPEED”生态伙伴。基于供地两集中政策背景及精细化管理提升的需求，中国金茂通过小库科技的库晓地产AI解决方案进行投前拿地阶段的方案智能设计、智能研判以及智能输出。

小库科技成立于2016年，是建筑产业AI应用的领军企业，国家级高新技术企业，致力于将新科技转化为建筑产业底层新语言ABC（AI-driven BIM on Cloud 云端智能建筑信息模型）及相应云端工具，打造覆盖建筑产业全周期的智能设计与管理平台。小库为建筑设计端提供“小库设计云”，调-做-改-核-协-出6大工序，打造云端一站式智能设计产品；2020年7月，小库科技成立库晓地产事业部，为地产开发端提供“库晓地产AI解决方案”，基于数模规一体的ABC模式，库晓从设计端切入，为房企提供智能化的投资-设计-管理系列解决方案，助力地产投前决策-投后管理数智化；此外，小库科技还推出面向下游建造总包和预制厂家的库筑装配式建筑设计引擎，并持续研发建筑产业AI应用产品系列，为产业链上下游提供智能化解决方案。

图 8：库晓地产AI解决方案 以AI之能构建智能投前解决方案，全面提升拿地效率

中国金茂以AI为能力驱动构建智能投前解决方案，通过小库科技独创的建筑产业底层新语言ABC（AI-driven BIM on Cloud 云端智能建筑信息模型）及相应云端工具，协助投前各部门高效协同、方案精准研判，提升投前阶段的精细管理水平和科学决策水平。其中，相较于传统的BIM、CAD等格式的图形驱动，小库ABC模式以数据驱动，首度实现“数据-模型-规则”一体联动。

图 9：小库科技独创建筑产业底层新语言 ABC 模式 智能投排系统是小库科技与克而瑞合作研发的土地筛选评估平台，将克而瑞的房地产大数据包括土地信息、市场交易数据、配套信息、周边竞品数据等，与小库的智能设计算法结合，辅助房企聚焦具备投资价值的城市区位和价值板块；同时可适配企业的标准化产品，通过AI智能生成不同配比的多种初排方案支撑投资测算，从而帮助投资部门做出更高效科学的投资决策。

智能优化服务是由库晓团队为房企提供的高效智能的设计优化方案服务，基于小库AI设计引擎和深度理解地产业务的专业团队，与资深建筑设计师携手，帮助房企充分挖掘设计价值，降低项目成本，提升项目货值与产出。以中国金茂某项目为例，金茂设计部门通过简单的手绘草图提出方案调整意见，基于小库平台能力和库晓的资深专家经验，团队对原方案进行实时调整，在两天内完成了9轮修改、交付了10余版方案，最后，快速生成投资可行性报告所需要的彩总平面图、户型分布图、技术经济指标等内容。

智能研判平台是帮助房企进行投前方案智能研判的管理平台。通过小库独有的三维可视化“数-模-规”联动校验的方式，协助地产设计管理部门对设计方案进行智能审核管理、智能研判，同时利用AI及大数据技术对单方案的价值进行提升，多方案进行对比分析，快速、客观、精准地实现投前方案的研判，最终智能生成可研报告和金茂格式指标表。

库晓X金茂某区域：算法挖掘助力拿地，快速决策运营提效

库晓智能研判平台支持房企多部门进行云端协同，方案和数据可多格式输出，省时省力且数据分析准确，同时帮助投前团队实现方案穷举。在此能力基础上，库晓团队曾协助中国金茂城市公司拿下两宗地块，在保证货值最大化的同时，让金茂整体投前工作周期缩短，工作效率提升了30%左右。

库晓X金茂某区域：可研输出

库晓智能优化服务能够快速生成可研报告文本所需要的彩总平面图、技术经济指标、户型分布图等内容，不仅省时、省力、准确，同时打通多个部门间的数据壁垒，统一数据格式，为工作的高效有序开展赋能。在为金茂某城市公司服务中，库晓智能优化服务让金茂的投前设计费用节约30%左右，整体工作效率提升约50%。

智能投前解决方案重塑投拓业务，以数据驱动决策，实现降本增效

近两年，土地和金融政策调控收紧，房企在投前阶段需要更加注重精细化管理和科学决策判准。中国金茂立足科技创新，通过库晓地产AI解决方案，借助人工智能破解投前项目筛量大、风险高、决策难等业务痛点，实现投前业务数字化三大价值：

**第一，科技助力投前拿地，提升工作能效。**借助小库科技强大的地块尺度规划排布方案智能生成算法、高效的人机协同模式以及项目周边大数据信息，设计师可快速生成多版方案，覆盖更多可能性，实现规划方案的价值最大化。在大数据分析和智能设计的帮助下，库晓地产AI解决方案可有效提升设计管理部门方案研判的工作效能。

**第二，数据辅助科学决策，减少盲区误判。**库晓地产AI解决方案利用AI及大数据技术，通过三维可视化“数模规”联动校验的方式，协助地产设计管理部门对大量设计方案进行线上统一管理，实现方案规划条件以及经营、配套、货值等各部门关键指标的多方案指标比选，还可审核方案落地性风险、挖掘方案价值。同时，测算结果可用于反向指导设计方案优化，智能辅助方案推演及决策，以减少误判风险。

**第三，深度赋能业务场景，推进全周期数智化。**小库“数-模-规”联动的ABC模式，可支持不同业务部门对项目不同维度数据的多样性需要。同时，小库科技库晓业务团队深入金茂各一线单位，展开以“投前方案价值研判AI+智能化输出应用”、“Al户型云库及项目云库搭建”等为主题的创新课题研究，以AI+的智能模式赋能投前，搭建投前方案研判智能化输出平台和云端标准户型库及项目数据库，以数据协同、模型协同等技术能力赋能全业务链条的数字化应用，通过设计智能化应用，推动金茂集团各价值环节的数字化转型升级。

中国金茂将人工智能融入到地产投前业务中，已在全国7大区域、数十个城市落地近百个智能投前应用项目。此外，中国金茂还联合小库科技在房企数字化建设上持续探索，如以AI户型云库为基础搭建智能产品库，以标准化产品线作为数据载体，加载除设计数据外更多维度的数据，往后延伸至投前成本阶段，实现投前估算概算化；往前延伸至客研维度，解决房企产品研发数据源头不足的问题。科技赋能和创新应用将不断促进中国金茂的业务管理提效和产品力提升，助力其在新一轮挑战中降本增效、重塑业务价值。

2.1.2 以精准客户研究与自建数字化营销渠道，提升企业销售竞争力

市场下行阶段，房企的销售竞争力的重要性会更加凸显。打造房企销售竞争力主要从提高产品力和增加销售渠道两方面来实现。

图 10：企业销售竞争力提升措施

提高产品力从深入客户研究、提高产品质量、提升用户体验等三方面出发。

深入客户研究主要包括客户画像研究和客户需求研究。客户研究的对象是广义的“客户”，既可以是企业的存量客户，也可以是准客户、竞品客户以及市场中的潜在客户等。当前各房企开始成立客研部门进行客户研究，但效果一般。未来，还需要与营销相结合，使用LBS电子围栏技术、广告数据埋点等方式获取竞品客户及潜在客户相关信息，加以存量客户、准客户的全周期数据分析，对客户的年龄、性别、置业、地域、兴趣爱好等显性画像和客户偏好、需求等隐性画像进行研究，同时通过问卷或客户访谈等传统方式对客户需求进一步探索，提炼特定客户群体的共性，精准把握客户特征、深入理解客户需求、全面打造客户生活方式。

产品质量包括房屋、社区设计、建筑、配套等硬件品质，全面影响业主在社区中的生活感受，是提升产品力的关键因素。

客户体验贯穿从选房、购房到居住的全过程，销售、售后以及物业管理等软服务是提升客户体验重要触点，尤其物业服务是业主日常生活的基础保障，细微的服务可以为业主生活锦上添花，是客户体验提升的重点。

**增加销售渠道是提升企业销售竞争力最直接的手段。**当前房企销售渠道主要包括自销、自渠、中介、全民营销等传统营销模式与线上数字营销等新兴营销方式。提高中介成交占比是当前增加销售额最有效的方式，但由于其费用一般为成交金额的2%-2.5%，远远超出标杆房企1.6%-1.8%的营销总费率，因此房企会严格控制中介成交占比。当前房企基本已被中介“绑架”，在市场下行环境下，已陷入“采用中介营销费用超标，不采用中介销售额严重下降”的困境。根据爱分析调研，头部房企2021年的中介成交占比为40%左右，但部分项目中介成交占比达80%以上。

为减少对中介的依赖，减少营销费用，部分房企自建线上数字化营销渠道来提升企业销售竞争力。

2.1.3 以数字技术赋能前端业务，加强资金精细化管理能力

在外部市场环境及融资渠道受限的情况下，要想保证企业的利润水平及现金流稳定只能通过“节流”来实现。房企开发项目的主要支出包括土地成本、建安成本（包括前期工程费及配套费）、管理费用、营销费用、财务费用、税费等，其中土地成本、税费相对固定，因此通过“三减一提高”来实现节流的目标。

图 11：加强资金精细化管理能力措施

**减少建安支出。**建安支出是开发项目除土地支出外最大的一项支出，且当前中国的施工管理精细化程度远远不足，过程中会因不交圈、工序协调、施工质量等问题导致大量的拆改，发生大量的无效成本，因此对施工建造进行精细化管理，减少建安支出对于“节流”的意义重大。随着数字化的发展，智能建造、AI审图等技术能够提升建造的施工精细化管理水平。智能建造通过施工计划、形象进度、现场验收等在线化以及现场进度实时掌控，可以实现计划精准落地，进度全程可视。例如金辉集团某项目，通过无人机数据进行土方工程进度管控，每周一次无人机地形地貌数据采集，对现场土方开挖情况进行监测，实现土方的精细化管控，无人机数据比传统模式精准度提升了5%以上，且具有全程可追溯性。利用成本、设计、采购在线助力工程与其他部门高效协同，强化与监理、施工方的多方联动，实现进度、质量、成本、安全的精细化管理。AI审图能够帮助设计人员提前发现图纸问题，最大化减少拆改。

图 12：智能建造内容

**减少管理费用。**针对高重复性、标准化、规则明确、大批量的日常事务，通过RPA执行，优化企业基础流程，如网签备案、单据审核都有大量简易重复流程都可以通过RPA实现，减少工作量，提升准确率。同时，目前多数房企已经建设主数据系统，RPA同样可以高效实现基础数据的自动同步等。利用RPA及办公协同工具能够提升人效，降低管理费用。

图 13：RPA应用

例如，某房企给每个置业顾问配备了智能工牌，可以实时录音，并能够根据培训的话术标准进行打分，还能解读出客户交谈过程的关键词，帮助案场和职业顾问更好地复盘，提升成交转化率。根据统计，该房企在使用后成交转化率从5%提升至20%。此外，RPA还可以进行网签备案、报销核对、文档盖章等多项工作。

**减少营销费用。**利用数字化技术建设线上营销渠道，更精准地投放广告引流，然后利用企业微信等私域运营工具进行转化，提升转化率，节省费用。同时，营销渠道在线化可以实时分析渠道投放效果与费用情况，优化渠道投放。

**提升资金利用率。**业财一体化的基本思想是在网络、数据库、管理软件平台等要素下，将企业经营中的业务流程、财务会计流程、管理流程等三大主要流程有机融合，建立基于业务实践驱动的一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。这样，能够统一管理标准，促进业务规则显性化、标准化，提升核算自动化、智能化水平，房企能够整合各业务板块财务资源，将资金池金额降低，资金利用效率提升，降低管理和运营成本。例如某头部房企上线业财一体化系统后，实时测算资金用量，资金储备量由原来的3000亿元降低为2000亿元，大大缩减资金成本。

2.2 做强运营，提升全业态运营管理能力

中国房地产市场正在进入平稳发展的新长周期，存量时代的到来，如何实现从增量市场向存量市场的转型，如何平稳跨长周期并稳健发展，是每个房企正在思考的问题。当前，除开发业务外，商业、写字楼、物业、产业园等业态是房企布局的赛道，TOP100房企90%以上都有多业态运营布局，因此如何做强运营显得尤为重要。多年的多业态布局使房企拥有丰富的会员资源，但是目前大多数业态之间的会员没有打通，各成体系，实现会员互通能够发挥企业的多业态优势，促进各板块业务的共同发展。再者，存量时代的运营管理收入会逐步提升，做好资产的精细化管理能够为企业节约成本，提升利润指标。

**激活会员运营，实现多业态互通。**首先，要将当前会员激活，提升当前会员活卡率，统一会员档案，构建会员标签体系，为个性化客户服务提供基础；统一会员权益，搭建积分商城，实现虚拟商品、实物商品代发，增加客户粘性。其次，要充分发挥多业态会员优势，将不同业态会员构建企业会员数据池，实现统一的全生命周期运营管理；统一会员积分管理，不同业态消费积分换算，实现会员导流。

图 14：会员管理体系

例如，某房企通过搭建“大会员”平台，目前已经构建的营商生态企业会员近2000家，触达CBD人群超30万，成功举办各类线上线下活动超过50场，持续以私域流量助力企业会员资源共享，激活会员活力，后续将继续打造多业态会员互通体系。

**精细化资产管理，提升运营效益。**实时同步资产盘点数据，形成资产地图，多维呈现全局动态，助力智慧决策；智能风险预警机制，实现资产风险、运营风险、财务风险、客户风险的提前预知；招商管理移动化，实时查看房源信息，在线监控履约情况，实现资产的签约、变更、计费、续签、退租等手续在线处理；设备管理、装修管理、出入管理等全部在线化，一键开启智能社区，同时延伸维修等增值服务，实现物业收益的最大化。

图 15：精细化资产管理方案

2.3 做多创新，增强企业创新业务布局

房企发展路径一般从开发业务开始，逐步向商写、产业园、物业等业态渗透，随着开发业务的逐步放缓，头部房企开始向其他领域拓展，以数字化技术赋能创新业务，进行创新业务多元化布局。

图 16：业务布局发展示意图

**纵向拓展。**以已有业务为基础，向产业链上下游拓展，如养老、教育、医疗等业态以及智慧施工、智能设计等。以智慧养老为例，利用物联网、云计算、大数据、智能硬件等新一代信息技术产品，创造“系统+服务+终端”的智慧养老服务模式，实现不同部门、不同角色之间的数据互联和同步，形成完整的智能管理闭环，实现老人与子女、服务机构、医务人员的信息交互，有效监测老人的身体状况、安全状况和日常活动，及时满足老人在生活、健康、安全、娱乐等各个方面的需求。

**横向拓展。**以房企内部创新部门孵化或对外投资为主。内部孵化为集团内部成立科技公司，开始主要以公司内部业务为主，随着自身能力的不断增强，开始拓展外部市场，TOP50房企中有80%已经孵化自有科技子公司，如万科万翼科技、碧桂园博智林等。对外投资的范围较广，能够通过资本的力量直接导入成熟产品。如碧桂园投资了极电光能、蓝箭航天、紫光展锐、丰翼科技等60多家公司，涉及碳中和、先进制造、人工智能、半导体等赛道。

图 17：房企数字化对外投资公司情况

2.4 做好支持，搭建数字化平台支撑

企业不同阶段数字化建设的重心不同，房企数字化转型大致经历了信息化、数字化、智能化三大阶段。当前，房企主要处在数字化和智能化阶段，通过搭建主数据平台、数据中台、客户数据平台、AI平台、低代码开发平台……等等来提升业务的数字化和智能化水平。

1）主数据平台

主数据是指满足跨部门业务协同需要、反映核心业务实体状态属性的组织结构的基础信息，如客户、供应商、产品、库存的一个或多个属性，并且保证数据在整个企业范围内保持一致性、完整性、可控性。对于房企而言，建立以房源为核心的项目主数据系统，统一标准，保证在不同系统中的底层数据描述一致，打通成本、财务、营销等系统，打破信息孤岛，提升数据质量。

2）数据中台

数据中台，即实现数据的分层与水平解耦，沉淀公共数据的能力，一般分为数据模型、数据服务与数据开发，通过数据建模实现跨域数据整合和知识沉淀，通过数据服务实现对于数据的封装和开放，快速、灵活满足上层应用的要求，通过数据开发工具满足个性化数据和应用的需要。

3）客户数据平台

客户数据平台是一种营销技术，它将来自营销和其他渠道的客户数据统一起来，以实现客户建模，并优化细分目标客户群以及通知客户的时机。它的搭建主要包括3个步骤：一是行为数据采集，在保护客户隐私的前提下尽可能多地采集客户行为数据，包括浏览行为、购买行为、分享行为等，这类数据可以从App、小程序、抖音、微信等外部渠道或者客户系统、会员系统等内部数据系统采集；二是用户画像，根据客户行为数据，建立体系化的客户标签和内容标签，将客户进行分类、画像；三是分群营销，根据客户分类，针对客户需求、画像推送不同类型的服务，实现精准营销。

4）AI平台

AI平台集成AI算法、算力与开发工具，通过接口调用的形式使企业可高效使用平台中的AI能力，实现AI产品开发或AI赋能。AI平台的搭建能够使房企更多更快地发挥人工智能的作用，利用庞大的数据，应用AI技术实现数据驱动业务的发展。目前在房企中应用较多的有RPA、智能语音等技术。

5） 低代码开发平台

低代码开发平台是无需编码或通过少量代码就可以快速生成应用程序的开发平台。随着房企数字化转型的逐步深入，业务侧的需求也在向多样化发展，低代码开发平台以其敏捷、易用、低成本的特点逐步进入房企数字化应用，提升开发效率，节约开发成本。

案例：富力集团借助低代码平台打造“应用开发者中心”，重构企业数字化供给能力

富力集团成立于1994年，总部位于广州，是以房地产开发为主营业务，同时在酒店发展、商业运营、文体旅游、互联网产贸、医疗康养及设计建造等领域多元发展的综合性集团。伴随企业持续稳健的发展，富力集团不断深化在数字化方面的整体提升和战略创新，持续运用数字化创新技术满足集团业务拓展和运营管控需求，提升公司各方面的管理效能，促进业务协同，推动数字化从业务支持型向战略赋能型转变。

业务和管理的数字化需求升级，集团数字化建设面临三大挑战 随着集团数字化战略推进，业务部门的数字化意识提高，有越来越多的业务模式、管理方式要求通过软件应用实现，但集团IT部门的数字化供给能力已逐渐不能及时满足这些数字化需求，问题主要体现在以下三个方面：

**第一，定制化开发需求增加，各类应用交付效率难以满足业务需求。**集团现有核心业务系统使用情况稳定，基本的数字化需求已经满足，未满足的多是个性化、边缘化需求，以及创新业务所需的系统，需要跟随业务模式探索而快速迭代，不容易找到成熟的商业软件来匹配业务。此前IT部门已经收到来自各业务部门的定制开发需求，包括印章管理、公文管理、人力资源共享服务等，传统开发模式总工作量超过3000人天，二次开发需求大，开发周期长、成本高，再考虑到过程中需求很可能发生较快的迭代，因此各类应用的交付效率很难满足业务需求。

**第二，现有技术平台架构不够灵活，各业务系统数据未打通。**新应用通常需要通过数据接口与现有系统进行实时交互，比如新开发的档案借还应用，应该与档案系统之间实时同步数据。随着这种交互需求的增加，接口的管理和维护变得愈加复杂，而现有的业务系统依然处于数据孤岛的状态，不能实现快速实时的数据传输。

**第三，研发人员与业务人员之间软件需求和原型设计沟通不畅。**因为研发人员与业务人员有着不同的语言体系，往往不能很快互相理解、达成一致，沟通效率低，不仅影响项目进度，双方在最终成果的预期上不能对齐，也会使用户对IT部门的满意度降低，影响软件使用率和使用程度。 富力集团进行了数字化能力整体规划，引入华为、阿里、科大讯飞等外部能力，再构建应用开发平台集成所有底层技术能力与业务系统数据，实现新应用的一站式敏捷交付。富力在选择低代码平台时，着重考察了厂商已实施的同行业案例，通过参访调研厂商产品是否在客户企业实际落地、产生价值，并进行了产品POC验证。此外，还会考量平台的融合性和开放性，既要集成能力强，也应该避免生态封闭和过多的产品和技术绑定。 2021年5月，富力集团基于得帆云低代码平台DeCod和得帆云应用集成平台DeFusion两大产品，构建了低门槛、统一、共享、规范的低代码开发平台“应用开发者中心”，充分释放富力研发潜力和IT服务能力。 得帆信息是一家低代码PaaS平台提供商，凭借在企业中间件领域的长期积累，为企业提供应用敏捷和数据集成的数字化解决方案，产品矩阵以自研的得帆云低代码平台DeCod和得帆云应用集成平台DeFusion为核心，还包括企业门户DePortal、主数据管理平台DeMDM和数据中台DeHoop。 据悉，得帆服务超过300家国内外大型头部企业客户、1000多个项目落地。凭借其产品能力和客户服务能力，已经积累富力、碧桂园、新力、中骏、佳兆业等多个头部房企案例。

借助得帆低代码平台打造“应用开发者中心”，快速兑现各类数字化应用

图 18：富力集团“应用开发者中心”总体架构 富力集团低代码开发平台——“应用开发者中心”由得帆云应用集成平台DeFusion和得帆云低代码平台DeCod组成。

首先，得帆云应用集成平台DeFusion基于复杂的部署环境（支持本地化、私有云、公有云、混合云），采用云原生架构，具备丰富的适配源，支持几乎所有主流技术协议接入，集成了富力已有的ERP、财务、档案、OA等系统的多种异构数据源。iPaaS后台对数据格式和协议进行转换、处理，可以实现系统运行监控与预警；性能方面可灵活按数据量、时间等任务触发规则来调度同步任务，实现数据快速高效流转。通过对异构的业务系统打通和集成，实现现有系统功能可扩展复用、数据可服务共享。未来还可以按业务和组织维度，形成更加完整的人力资源、行政等服务共享平台。

同时，得帆云低代码平台DeCod以云原生架构为基础，向下兼容了富力既有的IT基础组件、平台能力，包括DevOps、容器平台、AI工具链、门户、数据中台等，完成了对既有技术资产和能力的合理整合，提高IT管理和运维效率；并形成研发能力通用组件，包括公共服务能力、通用业务能力、常用展示组件，在研发过程中不断积累沉淀孵化，为新的业务需求、新的场景应用提供可快速复用的零部件，实现了技术能力抽象和服务化改造。

图 19：富力集团低代码“应用开发者中心”能力构建 基于得帆低代码的能力构建以低代码开发框架、系统集成、通用组件、DevOps平台对接交互、标准化交付的企业级应用开发平台，包括低代码应用孵化平台、集团型资源整合中心、个性化服务共享平台、标准化业务交付中心、数字化生态构建基座。

**低代码应用孵化平台：**以“零”代码或低代码开发为框架，释放研发潜力，降低研发生产门槛，聚焦富力垂直业务场景，以人人都是“程序员”为目标，实现个性化业务场景在集团内的快速响应。

**集团型资源整合中心：**连接富力集团内既有系统、垂直化SaaS应用、新型自主数字化系统，将现有系统功能转化为可扩展复用的服务，增强现存系统的活力。

**个性化服务共享平台：**形成研发能力通用组件，将公共服务能力、通用业务能力、常用展示组件在研发过程中不断积累沉淀孵化，为新的业务需求，新的场景应用提供快速复用的零部件，异构系统的打通和集成，实现能力和数据的服务化。

**标准化业务交付中心：**基于平台落地一致的设计研发体验标准规范，统一代码规范、提升研发交付质量、提供一致的用户体验交付能力。

**数字化生态构建基座：**以多组织、多租户的底层架构，混合云的部署能力，将集团总部、下属单位、合作伙伴等融入同一个协同生态体系，打造集团上下人、事、物的生态协作，形成富力集团综合服务能力优势。

低代码平台提升集团数字力，推动数字化组织和管理转型

应用开发者中心助力富力集团实现系统集成和数据整合，响应业务需求快速上线，推动企业数字化转型。

**第一，开发效率大幅提升，极大程度满足集团数字化转型需求。**富力已经通过应用开发者中心上线了数十项原生应用，包括集团层统建的印章管理、公文管理、办公场所管理、车辆管理、资产管理、工商信息管理、大事记、行政工作信用制度、档案系统、人力资源共享服务，以及各分子公司和二级部门自建的业务应用。并且，应用交付效率大幅提高，已实施的应用如果使用传统建设方式，总工作量将超过3000人天，但基于应用开发者中心实现，工作量降至500人天以内，交付周期也从原来预计的12个月缩短到了3个月，完成整体上线，极大程度地满足了集团数字化要求。

**第二，兼容既有平台能力和业务系统，实现多源异构数据连通。**以云原生架构为基础，向下兼容IT基础组件、平台能力，向上兼容ERP、OA既有系统以及阿里云、腾讯云等多种异构数据源，实现数据的连通、快速高效流转。

**第三，研发人员与业务人员沟通和设计体验提升，加快应用孵化。**平台支持应用上线后持续调整，IT部门可以更容易地满足需求多次修改，最终交付成果更符合业务部门的需求和预期，满意度显著提高。低代码平台降低了应用开发门槛，业务人员的数字化水平也将逐渐提升，来自一线的数字化创新为集团管理和业务升级注入更多活力。

**第四，创新信息化建设能力，集团数字化供给能力稳步提高。**应用开发者中心推动开发过程中各组织、角色的转型，让IT部门专注于集团数字化整体架构和核心工作，基于平台落地一致的设计研发体验标准规范；让业务部门理解数字化应用的实施、具备一定的“开发”能力，从而整体上改变了传统的信息化建设模式，让集团数字化建设更具创新活力。 总的来说，应用开发者中心以强大的平台集成能力，以及敏捷响应的应用开发和共享服务能力，帮助IT部门高效地实现多系统整合和定制化应用交付，更好地满足集团数字化需求，为集团整体数字力提升提供良好的技术基础。

3. 领先房企数字化实践之路

头部房企的数字化建设正在逐步开展。根据克尔瑞数据统计，经过3年的时间TOP50房企已经基本完成了数字化基建和信息化系统，当前存在的问题主要为内部系统贯通、数字化应用、智能化应用不足。

图 20：TOP50房企数字化转型进展

结合当前市场环境及内部管理需求，本次报告将重点探讨房企的新房数字化营销、存量业务用户运营等数字化、智能化应用和业财一体化等内部系统贯通解决方案。

新房数字化营销：经过调控的影响并伴随着常态化疫情的催化，房企数字化营销的发展重心由后端的管理向前端的获客延伸，企业更多考虑如何从目前的公域流量平台中定位目标客群并向内部的私域流量进行引流，发展自己的私域生态，摆脱中介渠道的绑架。

**存量业务用户运营：**用户运营由原来的会员运营开始向客户洞察、会员营销、会员拉通拓展。获取客户之后，通过数字化技术形成客户的人群画像，对客户进行标签分析，实现活动的精准投放，激活会员的活跃度。同时，在业态会员场景应用中，打破数据孤岛，建立统一的会员体系，沉淀数据资产，形成多元数据的融通。

**业财一体化：**业财一体化的概念在房企数字化中提出很久，一方面因为大部分房企仍未制定明确的标准化业务流程，导致数据来源的不规范、不统一；另一方面，财务数据的采集规则未明确，造成与业务不能一一对应，导致数据统计的口径不统一。当前对于现金流管理的需求上升，同时房企主数据系统的建设能够解决数据来源以及口径的问题，业财一体化是下一步房企需着重提升的地方。

3.1 新房数字化营销

3.1.1 传统营销体系已不能满足开发业务高质量增长需求

近两年房住不炒的国策以及三道红线、集中供地等政策落地，国家从土地端、资金端、需求端全面倒逼房企高质量经营。在市场增长速度降低的情况下，房企不仅去化压力倍增、营销成本也需要降低。

房企传统的营销模式对第三方渠道的依赖度高，营销投入产出不明确，并且缺少消费者洞察体系，对消费者需求的把握也很模糊和滞后。诸多问题的存在使得传统营销根本无法满足房企开发业务高质量增长的需求。

疫情期间，由于线下渠道受阻，贝壳找房等第三方线上渠道的议价能力迅速提升，使房企对自身与消费者缺少直接连接的问题产生较大的警觉，房企开始纷纷建设线上售楼处，在获客方面尝试在企业员工展开全民营销以及投放少量的互联网广告，但是因为处于探索初期，缺少系统的重构思维，且没有建设相应的运营体系。

今年政策环境的再次收紧，很大程度上更加坚定了房企数字化转型的决心，且营销能力关系着房企在未来五到十年抢占存量住宅市场的能力，因此营销的数字化转型成为房企首要切入点。

头部房企已经开始系统地进行整个营销体系的重构，运用数字化方式全面开始营销数字化转型。

3.1.2 数字化技术重构房企开发业务营销体系

房企开发业务的营销体系的重构要从核心目标出发对整个营销流程进行重构，并以先进的数字化手段实现落地。

图 21：重构房企开发业务营销体系

3.1.2.1 转型策略

房企营销转型的核心目的是提高销售能力，降低营销成本。

从现有的营销流程出发，我们梳理出营销转型的五大策略：全渠道拓客、提高获客精准度、个性化营销策略、客户分层运营与复用、精细化管理。

全渠道拓客：在拓客环节，除现有的传统第三方渠道，探索市场上现存的其他拓客方式找到新的增长点，包括互联网广告投放、公域流量的运营（短视频、文章、KOL、电商）、全民营销、LBS服务营销。概括来讲，从公域引流和私域激活两方面去做。

提高获客精准度：在拓客环节，通过互联网广告精准投放、公域流量的运营、提高全民营销的参与率、准确的LBS位置服务方式来提高获客精准度，还可以通过数据分析来选择用户匹配度较高的渠道来进行获客。

个性化营销策略：针对客户的特征匹配相应的营销策略。个性化营销策略建立在对每个客户的了解基础上，这就需要房企尽可能及时地了解客户的客观情况和真实想法，而互联网和数字化提供了很好的落地途径。在互联网世界，用户的一切行为都可以被记录并分析。因此房企首先需要建立私域流量平台，在用户的全生命周期建立尽可能多的触点并互动，进行数据采集和分析，形成基础用户画像。在客户培育旅程中，进行实时行为数据采集并分析，结合基础用户画像和客户实时行为分析做出个性化营销策略。

客户分层运营与复用：在互联网获客成本也很高的今天，客户的分层运营与复用对于企业非常重要，客户的角色不仅仅是购买者，也可以是营销渠道。在客户成交前，可以对客户进行分层运营，对于意向度不高的客户可以重点进行裂变培育，在客户成交后，可以进行全民营销裂变。

**精细化管理：**房企的精细化管理贯穿整个业务流程，在营销环节也不例外，主要包括销售管理、渠道管理、客户管理等。

3.1.2.2 数字化解决方案

结合转型策略，对房企现有营销流程进行重构：营销策略制定、公域拓客、私域运营（线上客户运营、线下客户转化）、用户运营。

营销策略制定：制定整体营销策略、各渠道目标、营销费用等，具体应用包括营销策略库、销售管理、渠道管理、佣金管理等数字化系统等。

公域拓客：拓客方式包括互联网广告投放、公域流量的运营拓客（短视频、文章、KOL、电商）、全民营销拓客、LBS服务营销拓客。

线上客户运营：流量进入企业的私域平台后，利用客户标签、客户行为分析等手段线上运营团队对流量进行分层运营，匹配个性化营销策略。尽可能促进流量的裂变和留存，并且辨别客户的意向度。

线下客户转化：线上高意向度客户线索转到线下后，置业顾问进行客户转化，应用智能案场、VR带看、线上签约、客户标签、营销内容库、话术库、策略库等方案，提高客户到访率和成交率。

用户运营：增强用户黏性，提高老用户的复购和裂变。

此外，以底层数据平台CDP（客户数据管理平台）作为数字化营销的基础平台，通过统一客户资产、实时数据采集、客户数据分析，实现客户资产全流程贯通，并提供个性化经营策略，最终沉淀企业的精准营销策略。

本章重点分析公域拓客、私域运营和营销CDP三部分。

3.1.3 行业实践

3.1.3.1 公域拓客与私域运营重构获客、转化、服务流程

公域流量广，但是对于房企来说受众并不全部精准，企业需要用各种方式获取匹配度较高的流量，并且公域流量费用逐年上升，运营公域流量也会受到平台的规则限制。而私域流量精准度较公域高，并且自定义规则，但是在运营初期流量有限，消耗掉前期的私域用户后，用户量增长乏力。

爱分析认为目前很难让客户在线上完成完整的购房行为，因此房企数字化营销需要由公域拓客和私域运营相互配合共同完成整个数字化营销过程。

1)公域拓客

公域拓客承担更多、更精准的流量导流任务，目前大多以曝光率、点击率为目标，待房企建立链路分析能力后可使输出更准确。

公域流量分两种，一种从互联网公域流量平台引流，另一种是从线下公域通过与电信运营商合作的方式与意向客户建立链接。目前有三种公域引流的方式：互联网广告投放、公域流量运营（内容运营（文章、短视频）、直播、IP营销、KOL种草）、LBS位置服务以及相互的组合来进行引流。

互联网广告投放：广告投放效果的提升受制于精准投放的技术水平，之前一直很难进行效果追踪。但目前CDP与DMP的结合应用，使得链路追踪分析成为可能，从而提高精准投放的精准度。万科、龙湖已经开始探索，碧桂园也预备在精准投放上发力，未来空间很大。

公域流量运营：受短视频平台崛起的影响，主播带货对营销模式尤其是快消品行业带来颠覆性的改变，房企也开始在公域流量运营上进行尝试。公域流量运营关键在于内容运营，但房子低频又高价的产品属性对用户黏性是个很大的挑战，对于传统房企来说老业主的运营还没有取得很好的突破，更不必说用内容去吸引潜在的客户。

2021年，房企在公域流量的运营上探索很多，万科、碧桂园对抖音号的运营力度较大，正荣营销公司以电商平台和全民抖音为基地来运营公域流量，但目前来看单纯的靠公域流量运营来引流很难产生较好的效果，更多得作用还是结合IP营销、KOL等方式进行平台的曝光和传播，结合企业的链路分析能力，仍有较好的提升空间。

**LBS位置服务：**通过对目标位置的圈定来确定潜在客户，受数据源所限。例如，龙湖已经通过LBS服务进行广告的精准投放。

图 22：公域平台分析

2)私域运营

互联网营销进化到今天，流量运营模式成为主流，因为海量的公域流量进入私域后必须经营才能有效发挥作用，而且公域流量越来越贵，因此，如何做好私域流量的运营是当前房企关注的问题。

图 23：私域流量运营模型

私域流量运营承担着客户分层及个性化经营的职责，将整个客户培育过程精细化，提高每个环节的绩效达成，如激活、注册、裂变、到访、成交，最终达到提高成交率的目标。

私域流量包括公域引流到企业私域平台的新流量（售楼平台、微信、小程序等）和房企已有住宅、商业等老用户。私域运营分两部分，一部分线上流量运营，一部分线下客户转化。

线上流量运营包括老业主的激活和裂变以及所有新流量的筛选、经营（注册、裂变、线索沉淀、打标签）等，通过以上过程达到更高的激活率、裂变率、留存率。

线下客户转化由置业顾问来承担，可以根据线索的标签体系来进行个性化营销策略，提高线索的到访率和成交率。

目前，只有极少数头部房企建立了完整的私域运营体系，绝大多数房企基于企业微信碎片式的设立了私域运营的岗位，或开展了私域运营数字化平台的建设等。

3.1.3.2 营销CDP支撑实时营销以及精准营销策略沉淀

营销CDP是数字化营销的基础平台，是实现以客户为导向、全流程一体化运营的数字化营销的保障，最终目的是沉淀基于产品、客户、渠道、内容、营销策略的精准营销策略库，实现精准营销。

基于CDP的应用包含客户标签体系、营销自动化、客户体验管理、链路分析、实时营销策略、客户洞察、产品洞察等。利用营销CDP可以实现如下价值：

公域引流链路分析，提高公域引流的精准度。

私域运营阶段通过实时数据处理，支持实时营销策略的制定，在标签体系、营销自动化等工具的配合下，进行千人千面的实时营销，提高私域运营阶段的激活率、裂变率和转化率。

在营销全流程，通过支持数据在流程中的实时横向传导，实现营销从产品为中心向用户为中心的转型。

图 24：营销CDP的关键能力

营销CDP解决方案实施步骤：

第一步，数据采集与接入。将房企全业态现有客户的全生命周期数据以及第三方数据接入到CDP平台。标准化数据一般采取SDK、API接口接入，非标准化数据一般通过CDP平台拉取或企业自行上传。

第二步，数据整合与打通。将用户触点数据进行数据清洗、标准化等数据治理工作，将碎片化的用户信息进行拼接，整合成更加完整的用户One ID。

第三步，标签管理。由于One ID包含更多用户身份、行为等信息，房企需要为现有用户打标签，形成个体用户画像。其中，用户标签分为事实性标签、预测性标签等。事实性标签包括用户的年龄、性别等自然属性，也包括用户已经发生的行为特征；预测性标签是对用户未来行为的预测，一般通过AI算法得出。

第四步，人群管理及数据分析。房企通过对用户旅程、用户行为的分析、归因及预测，细分出不同的用户人群，制定细分用户人群甚至个体的用户策略。

图 25：营销CDP解决方案实施步骤

案例：合生创展布局全链路数字营销，实现大规模私域获客转化

合生创展集团有限公司（合生创展），于1992年在香港成立，1998年在香港联交所主板上市（代码：00754.HK）。合生创展注重稳健成长、聚焦科技赋能、创新多元发展，近三十年的风雨历程逐步发展为科技赋能及产业驱动的综合性投资控股平台，多元业务板块构筑全领域发展，旗下地产、商业、基建、合生活、投资五大板块并驱发展，科技、养老、文旅、教育、健康、金融、汽车等多元化业态优化布局，擎筑发展之路。 市场下行，获客途径受限，转化效率不足，传统营销模式难见实效

合生创展集团住宅事业部建立电商业务团队，探索有效的线上获客转化模式，加速新房去化。但在行业由卖方市场转为买方市场的今天，公司营销面临以下两大难题：

**一是获客难。**由于房产行业高价低频、地域性强的特点，房企沉淀的有效客户资源有限，无法形成私域流量池，传统公域获客主要通过道旗、高炮、垂直媒体等投放广告，以此来吸引消费者购买，一方面项目展示的信息有限，无法吸引消费者到访，另一方面无法衡量投放效果，做出校正，传统“人找房”的模式已经很难获客。

**二是转化难。**公域流量进入私域后承接能力有限，无法准确识别客户需求，运用针对性策略促到访转化，且置业顾问可用的营销工具有限，与客户互动不足，无法建立客户黏性。

合生创展看到企微在获客、留客、促转化方面的工具优势，希望通过微信产品搭建私域体系，探索新的获客模式、服务模型及运营策略。合生创展与旺小宝科技合作构建数字营销体系，以获客能力和转化能力为核心关注，逐步打造和强化自身数字营销能力。

旺小宝科技是扎根房地产行业的人工智能科技公司，专注于为房企提供新房营销数智化解决方案，是国内房地产行业的“新房营销AIoT +大数据+SaaS”平台公司，以在线化、数字化、智能化等技术创新手段赋能新房数字营销。目前公司已与百强房企合作96家，业务覆盖31个省，服务项目超过12000个。

搭建全链路在线化、数字化的营销体系，实现数字营销规模化落地

合生创展与旺小宝科技联合构建的数字营销体系由获客、养客、线下转化三个环节的数字化工具和营销策略组成。数字化工具主要是数智营销平台提供的内容库、营销工具和CDP数据服务，为营销全流程提供数字化支持。

在获客阶段，有四种流量增长方式可根据不同情况选择和组合，包括公域投放、公域拓客、私域裂变和老数据激活。其中公域投放是通过旺小宝投放平台对接抖音系、百度系、腾讯系三大流量渠道，并在过程中采用小规模投放测试、进行数据分析和渠道优化、再大规模放量的策略，控制投放成本，并将较为精准的流量导入私域体系；裂变和激活一般会使用红包、实物礼品、构建OKR激励体系等营销工具以及文章、海报、H5等触达方式，激励用户裂变实现低成本的流量增长。

在养客阶段，以公众号、企业微信、线上售楼处作为私域运营的主要触点，通过内容、活动、咨询服务等方式增加互动。同时，数智营销平台可以根据种子客户的多维数据形成初步的潜客模型，并收集用户从公域点击到进入私域、再到线下到访成交全流程的六芒星数据分析模型，不断优化过程动作和潜客模型；帮助营销人员更准确地找出特征与模型匹配的潜客，运用个性化策略进行促到访、促转化。 在转化阶段，客户线下到访时将由线上分配的专属置业顾问提供服务，形成全链路闭环。

图 26：合生创展集团数字营销体系 此外，合生创展还制定了推进数字营销体系落地的三步走策略：第一步，小规模验证私域运营策略和转化效果；第二步，大规模获客推广；第三步，大规模落地转化。

第一步，将广州某项目的企业拓客作为试点进行小规模私域运营。首先，基于项目位置和特性选择了附近的网易公司员工作为潜在客群，搭建对应的获客工具引导用户加入企业微信平台。接入数十个网易员工微信群，进行活动引流；同时在员工食堂摆放易拉宝展点，引导扫码添加企业微信；设置客带客+定向区域的活动机制，激励网易员工增长。在转化环节，通过快闪群运营和直播活动销售购房优惠券，聚拢流量、提升转化。

该项目活动为期5天，实现公域引流1300余人，通过私域运营沉淀线索共计482人，售出价值3000元的购房优惠券6张，拓客效率在使用旺小宝的产品和服务之后，提升了3.3倍，在网易内部引起正向关注。初步验证了围绕企微平台的私域运营模式可以带来有效线索和促进到访转化。合生创展将该运营模式复盘优化后，标准化输出至集团其他项目。

在策略第二步、第三步的执行上，合生创展选择以今年“双十一”为节点，大规模推广企微平台，并对11个在售项目进行集中大促。首先，采用公域投放、员工全民传播渠道铺排。其次，在获客阶段，依旧使用企微作为流量收口，此外还设立了“无门槛红包——裂变红包与排行榜——到访奖励”动作铺排，进行规模化的曝光-促到访-促转化。该策略旨在以较低的运营成本最大化运营效果，除了依靠运营团队经验之外，数据分析也非常重要。运营团队对每个运营转化节点及时进行数据复盘，根据数据分析结果，以日为单位进行策略优化。

图 27：合生创展“双十一”活动数据分析模型 从小规模验证到大规模落地，合生创展让数字营销体系落到实处

数字营销体系在大规模推广获客和提升私域转化率等方面，提升了合生创展集团的营销能力。在今年“双十一”3天活动期内，新增企微用户3.5万人，经授权完善客户档案1.5万人，单日促成到访客户100余人；据单个项目测算，线上留资的线索量是原来的8倍，通过私域运营获取线索的效果有显著提升。

**在获客方面，**不仅可以通过灵活组合多种获客渠道来控制获客成本，还可以运用投放优化策略，提高公域投放精准度，从而提高费效比。随着私域流量的稳定增长和运营经验积累，私域裂变也将产生更大的获客效果。

**在私域运营方面，**优质的内容以及丰富的营销工具和玩法能够增加用户互动，提高用户黏性，为数智营销平台沉淀更多的用户数据、优化潜客模型。以全链路线上化、数字化的营销方式，实现规模化、数据驱动的获客转化。 合生创展住宅事业部通过三步走策略将数字营销执行落地并标准化推广，未来将布局更趋完整的营销工具和多端线上营销平台，助力实现多边用户触达、加速客户转化、促成成交闭环。

案例：某头部房企“老带新”全民营销实践

去化压力下，房企期望提高老带新的成交占比 今年，房企营销面临着去化和控成本的双重压力，因此房企更加重视自有渠道的成交。自有渠道中，“老带新”的佣金比例大多不到1%，加上天然的用户背书优势，成为房企非常重视的自渠之一。某头部房企2020年老带新的成交占比不到10%，该房企在分析了存在的问题和导致的原因后，采取了针对性措施进行改善，实现了老带新成交占比较大幅度的提升，助力企业今年销售目标的达成。

传统解决方案难以满足业绩增长需求

该房企传统的老带新解决方案，是通过物业管理平台和全民营销平台进行营销活动的投放，以佣金激励老业主进行转发。老业主在微信平台传播营销活动页面后，意向客户可以通过活动页面进行留资，然后将留资客户匹配给相应的置业顾问进行跟进。这种方案存在以下不足：

1）由于不是全职销售的属性，老业主很难在首次看到营销活动页面后就完成转发，而房企又缺少持续的跟进和激励，所以老业主的激活率比较低。

2）目前线上营销线索的精准度要比线下渠道低很多，并且筛选和清洗的难度也较大，而置业顾问是以成交为导向，所以对线上线索的跟进主观能动性不够，不能保证全部并及时跟进，导致到访和成交转化率也比较低。

搭建私域运营体系，建设销售标准化流程，提升老带新成交占比

针对传统方案的不足，去年该房企开始搭建私域运营体系（包括老业主运营和线上流量运营）、建设置业顾问跟进线索的标准化流程，来提升老带新转化率。具体方案如下：

图 28： 老带新流程 1）在获客阶段，该房企搭建私域运营团队对老业主进行精细化运营，提高老业主激活率和转发率。

老业主标签定位：该房企搭建营销CDP平台，拉通客户全触点数据，并进行数据清洗形成客户标签体系。房企在全民营销平台投放营销活动链接后，CDP平台采集老业主的对活动链接的行为数据（例如有没有打开链接、页面浏览时长、有没有转发链接等）结合过往的客户数据（例如有没有过报事报修、有没有到过营销活动现场、开什么车等）形成老业主的客户标签。

**老业主个性化经营：**线上运营团队应用营销自动化平台对老业主进行一一跟进，并根据老业主标签确定相应的跟进策略，例如没有打开页面的老业主可以发短信提醒，有过报事报修的老业主可以采用赠送保修服务的激励，浏览了页面但是没有转发的业主可以发短信提醒转发等等，提高老业主的激活率和转发率。 2)在转化阶段，私域运营团队对线上流量进行分层经营，提高线上线索的精准度和流量的二次裂变。同时，该房企建设置业顾问跟进线上线索的标准化流程，并设置激励机制以加强管理，从而提高转化阶段的到访和成交率。

**线上流量分层经营：**新客户通过老业主转发的页面进入房企私域平台，先通过CDP在数据库中匹配是否有该客户的数据，如有则自动匹配客户标签。同时沉淀客户浏览页面的行为数据，形成标签，进行首轮客户意向等级分层。营销自动化平台根据现有客户标签对新流量进行首轮互动经营，以个性化营销策略最大程度吸引客户在平台完成更多动作，例如浏览、咨询、注册等。线上运营团队根据客户标签进行客户意向等级的二次分层，并设计个性化培育路径，意向度等级较低的客户以裂变为主要目标，意向度较高的客户以沉淀线索和尽快邀约到访为主要目标，提高客户线索的精准度和流量二次裂变。

**线索线下跟进流程标准化：**高意向客户沉淀线索后由置业顾问根据标准化流程进行跟进，跟进的每个节点都有清晰的规定，并且在企微SCRM工具上有相应的操作流程。该房企还学习贝壳ACN分佣机制，根据标准化流程对置业顾问作出的每个步骤都进行积分，通过排名的方式加强管理，同时将积分作为佣金结算的附加项，保证线上线索的及时全部跟进。同时，该房企为置业顾问配备内容库、话术库、客户标签、营销策略库、风险提示、积分管理等应用工具，还为置业顾问开设线上培训学院，为流程标准化提供了强大的支撑。

老带新成交占比显著提高 该房企在某三线城市的一个项目做老带新改善试点，应用新的解决方案后，该项目老业主的激活率较原来提高3倍，老带新的成交占比也达到近30%。

试点成功后，该房企将新的老带新解决方案进行全国推广，目前老带新成交占比显著提高，从原来不足10%提高到近20%。例如，在一个货值20亿元的项目应用，则可节约营销成本200万元。

由于房地产企业的客户数据积累不够，数据维度也比较单一，该房企也面临着客户标签体系不够丰富、客户画像不够准确的问题。下一步将一方面通过大量的线上活动积累客户数据、沉淀营销策略，另一方面结合第三方数据在完善客户标签体系和客户画像模型上进行发力，提高客户画像的精准度。

3.2 存量业务用户运营

3.2.1 传统存量运营业务的增长模式无法支撑新的业务使命

房企加大对存量运营业务的投入力度

近两年，由于房企住宅业务的增长难度提高，资本市场对物业市场的高估值，以及政府旧改对房企综合服务能力的要求提升，使得房企对存量运营业务的重视度提升，加之存量运营业务能够提供稳定的现金流，并且可以以轻资产的方式进行服务输出，房企对存量运营业务便更加青睐。近两年，大多数房企对物业、商业、公寓、写字楼等存量运营业务都加大的了投入力度。

房企需要构建以用户为中心的增长方式

当前很多房企加大存量运营业务的投入，运营业务的目标提升的同时也造成了行业竞争加剧。拉新成本的提高、缺少核心竞争力、用户消费习惯的变化、消费互联网培养下用户需求更加苛刻且忠诚度低等问题都随之而来。房企需要借鉴互联网的用户运营模式来构建以用户为中心的增长方式来提高自身竞争力。

3.2.2 数字化技术构建房企用户运营体系

应用数字化技术，结合自身业务构建用户运营体系。

图 29： 用户运营体系

3.2.2.1 转型策略

用户运营是通过提供用户价值，为房企解决流量的持续性和转化两个关键问题，即用户的拉新、裂变、复购。通过房企经营型业务对用户的运营，输出企业品牌价值，来提高用户的黏性和忠诚度，从而赋能房企全业务流量的持续增长和转化。

爱分析认为，房产高价低频的属性使得用户很难在购房场景中产生较大的黏性，因此在增强用户黏性上，主要依托经营型业务的场景。所以开发业务主要的应用是用户的拉新和裂变，即数字化营销，已在3.1部分进行过阐述。在存量运营业务主要的应用是用户的拉新、裂变和复购以及各业务之间的交叉引流，这两部分是本章重点讨论内容。

用户运营策略从以销售为导向转为以用户为导向，向体验式服务转型，为用户提供高质量的产品和服务，提高过程的用户体验。以用户需求和兴趣出发，进行丰富有趣的营销活动，提高用户参与活动的主动意愿，设计激励和参与机制，促进用户裂变。

3.2.2.2 数字化解决方案

营销引流并转化：通过公域平台合作、优惠券精准推送等方式进行全渠道引流，私域运营方式进行裂变、注册会员有礼等方式进行会员沉淀。在前端获客阶段进行精准推送，增加目标用户的曝光和传播，通过公域运营的工具转发裂变、沉淀会员。投放后期进行投放链路分析和营销活动的客流分析，实现更准确的投放和更准确的营销策略的迭代。

客户服务增强黏性：建立统一的会员体系是会员运营的重要基础，对会员的个性化经营策略支撑作用较大，在住宅业务的老带新、各存量业务的用户运营尤其是综合体的运营有重要意义，建立各业态统一的用户体系需要统筹各个业态来实现。

通过会员运营增强会员黏性，主要有会员便捷体验服务，如统一的服务平台、统一的积分兑换机制、无感积分、停车权益、便捷交易等；会员权益服务如大客户服务、增值服务、倍享积分、会员权益等方式；活动营销，如丰富的趣味营销活动，会员参与活动的权益等等。

统一各业态的会员数据资产，包括会员触点数据、会员标签，建立统一的会员积分体系，搭建统一的会员服务入口，提供便捷的会员服务体验。在会员数据资产基础上，进行会员数据分析和个性化经营策略，提高会员消费值。

激励裂变：在商业地产，企业可以为商家提供客流分析服务和营销活动管理服务，为商家的引流提供支撑。同时，依托营销活动、拼团红包、排行榜等有趣有料的方式进行会员裂变。

3.2.3 行业实践

目前房企在用户运营上的探索和实践主要集中在拉通多业态用户数据以及各存量运营业务的用户增长和复购上，在交叉引流方面主要体现在商业地产的用户向住宅业务的引流。

龙湖在商业地产打造的线上会员体系，统一了全国绝对控股商场的会员，并进行一系列的营销活动来培育客户数据，在数字化营销、招商方面都收到了很好的效果。目前在部分一线城市，一场大型营销活动的参与人员，会员占比能够达到70%，会员覆盖率很高。

在招商层面，龙湖商业的会员数据很受品牌方认可，在进驻决策中起到了非常大的作用。并且龙湖通过会员数据分析为商家提供商铺位置选择建议，还可以以直播等方式帮助商家进行引流，或以发展社区代理人的方式实现社区的线下扩展增值提高商铺的业绩，以上措施都能够提高龙湖招商成功率。

在商业地产向住宅业务引流上，龙湖的大会员体系效果也非常显著。目前商业地产会员量大约2000万，全民营销带来的住宅成交占比能够达到20%。

案例：绿景集团围绕“绿景会”打造大会员体系，迈入数字化客户经营新阶段

绿景集团成立于1984年，是一家多元化国际企业集团，拥有房地产开发与经营、金融投资平台以及高新科学技术三大产业板块。随着近年来房地产市场博弈的白热化，房企的产品配套服务成为竞争高地，对此，绿景集团洞察客户需求和市场趋势，搭建贯通商业、办公、酒店、住宅物业管理四大板块的会员系统，全面升级后服务端体系。

今年上半年，绿景集团成为白石洲城市更新项目一期的实施主体，该项目位于深圳市南山区，规模大、综合度强，被喻为“深圳旧改航母”。随着项目启动，绿景集团迈入高速增长的新阶段，亟需升级数字化系统以快速响应和支持集团多业态、多场景联动的发展需求，在客户经营方面的需求尤为突出。

多业态客户经营缺乏统一管理，用户资源盘活难

绿景的住宅、购物中心、酒店、写字楼、物业五大业态均涉及客户经营业务。在过去，各业态独立进行会员管理和提供客户服务，使用的业务系统之间数据不互通，会员权益规则自成体系。为提升整体客户经营能力，集团决定打造贯通多业态的大会员系统“绿景会”，解决原有客户经营体系的以下痛点：

第一，会员数据存在壁垒、会员管理松散，服务难以触达。就集团内部来说，各业态之间积分结算流程复杂，基本上是独立运营，比如业主购房时获得的奖励积分，却不能在同属绿景集团的物业系统或社区购物中心使用。在集团与用户之间，没有有效的连接和触达方式，难以进行高效、统一的品牌宣传和价值传递。

第二，线上用户增长难、活跃度低，无法为线下业务导流。五大业态原有系统的会员量共计24万，与绿景三十余年经营的积累相比是一个很小的量级，此外，由于拉新手段单一，很难实现会员量快速增长。在用户促活方面，多以临时的H5页面承载，无法做到数据沉淀和价值挖掘，运营的迭代优化无从着手。

第三，线上线下业务没有很好地衔接，客户体验感差。商业业态的会员活卡率只有7-8%，购物中心以线下场景的传统运营模式为主，线上化程度不高、衔接不好，比如最常见消费积分业务，积分与购物结算分离，需要客户到服务台或者拍照上传申请，过程繁琐。线上线下业务的割裂使得客户体验大打折扣，会员黏度难以维持。

绿景集团通过建设大会员系统，不仅要实现统一的客户运营与管理，而且要实现会员量、活跃度等客户经营指标的飞跃式增长，为将来新业务的开展进行会员蓄水和引流。未来，白石洲项目在建成后将带来更多的新流量，也需要高质量流量的导入，大会员系统建设对于集团长期发展的价值将会得以凸显。

基于对大会员运营的初步设想，绿景集团与惟客数据合作建设了统一会员体系、加强客户连接、数字智能营销的大会员系统。系统一期于2020年11月上线，二期细化精准营销相关功能，预期借助系统进一步增加新用户数。惟客数据提供以大数据和人工智能为核心的数字化客户经营产品与服务，基于数字连接 、数据智能、数字运营的数字化升级实践路径，已服务碧桂园、保利发展控股、万达集团、富力集团、融创中国、绿景集团、旭辉集团美的置业、越秀地产、万达集团、富力集团等50余家头部地产客户。

大会员系统以数据驱动客户经营，提升各业态会员价值

为实现绿景集团客户经营战略目标，惟客数据以“绿景会”为核心入口搭建大会员系统。系统整合了五大业态会员的数据、账号、积分、权益，实现会员One ID管理；搭建了适用于各项业务和会员运营的应用，实现核心业务流程在线以及线上线下一体化经营；在数据中台建立了会员标签和画像体系，以数据驱动精准营销，助力各业态商业转化。

图 30： 大会员系统建设方案 一个入口实现一站式智慧服务，提升服务效率和品牌效应

惟客数据首先帮助绿景集团梳理各业态原有的业务流程与规范，以提升服务效率、优化客户旅程、无感采集数据为原则，进行细致的线上线下业务拆分，规划好从获客、转化到履约全流程线上线下闭环，最终完成小程序形式的各业态前端应用。如此建立了企业与用户之间稳定的连接，构成高效的触达通路。同时，拉通全业态数据，建立会员统一身份和积分统一结算。此外，这套前端应用还具备一码多端技术，可以快速上线微信、头条、支付宝等各种移动平台；有自定义的页面装修系统，运营人员可以灵活配置活动页面，快速投放到用户触点上，实现活动效果并完成数据采集。

“绿景会小程序”作为前端会员触点的统一入口，集成了商场、写字楼、物业和电商平台小程序，提供商场购物优惠、酒店预订、写字楼智能通行、访客预约、物业服务等服务；并且具备统一的会员页面，可以自动呈现各业态间权益互通、积分互兑的情况。“绿景会”有效触达全业态会员，将是集团强化品牌形象的重要窗口。

以数据驱动用户运营和精准营销，实现运营指标和业绩双增长

搭建以会员中心、商城中心、营销中心为核心的业务中心系统，赋能前端会员触达应用。会员中心360°呈现会员One ID档案，包括用户会员基础信息、积分权益信息、行为信息、标签信息、订单信息，让集团更全面、实时地了解顾客。经过统一会员等级与积分互通规则的重新制定，会员中心可以帮助集团进行统一的会员管理，为客户自动完成业态间积分的通兑通换。商城中心相当于对“人货场”中货和场的管理，目前以搭建B2C和B2B商城为主，覆盖了商品管理、订单管理、优惠券管理、供应商及物流管理等功能；可以对前端页面进行拖拽式编辑，快速完成运营动作。营销中心是运营工作的“大脑”，可根据不同运营场景需要，通过用户属性、标签等条件精准划分人群，以便为会员送达个性化的福利活动。具有规划和分析功能，可以制定实时的、周期的或纪念日的营销计划，搭建营销旅程，并分析旅程中各节点的人群数量和详细信息。同时，配置了短信、图文群发、积分优惠券发放等多个触点，快速实现营销触达、促进商业转化。

系统上线后，惟客数据的数字化运营咨询团队与绿景运营团队共同进行策略规划、执行和迭代，运用惊喜红包、优惠券、拼团、砍价、秒杀等丰富的拉新促活工具，深入挖掘会员价值、追求营销效果的最大化，实现1年新增会员数量近13万、活卡率增幅近100%。

数据中心是大会员系统的基座，以数据智能赋能客户经营

要实现会员积分的统一管理和精准营销，必须打破集团各业务系统间的数据壁垒，将客户数据资产化、价值化。数据中心在大会员系统中是必不可少的，发挥着关键性作用。数据中心具备离线、实时、爬虫、埋点等多种集成方式，能够通过API接口接入小程序、H5、移动端等各种数据源，实现高效的数据拉取。然后数据中心自动进行数据清洗、统一认证和模型分析，将数据处理结果呈现在中台应用，帮助集团进行会员洞察、运营分析和精准营销。

数据中心包含的标签体系和推荐算法是企业核心的数据资产之一。数据中心的机器学习能力帮助绿景集团形成可复用的行业最佳实践模型，根据用户画像与推荐算法实现小程序、App应用、公众号图文等多渠道的千人千面，提升营销转化效率，塑造数字化业务能力。

我们可以从项目建设过程得到一些经验和启示。首先，数字化客户经营是“以客户为中心，以数据驱动”，相较过去“以资源为中心，以流程驱动”的管理思想，是一种经营理念的重大转型，也是商业模式的创新。因此在没有成熟案例可参考的情况下，需要项目团队对房企业务、用户运营以及数字化产品技术都有深刻理解，将业务流程、产品功能、数据埋点有机结合，确保数字化工具切实符合经营理念、并且容易推行落地。其次，产品和技术服务的驻场支持，能够使房企运营团队更快掌握数字化业务能力，加快系统的价值体现。另外，企业经营越来越重视数据赋能，在选择数据中台和数据智能产品供应商时应关注其成功案例、行业理解和服务能力。

提升全业态会员价值，掌握数字化客户经营能力助力业务增长

大会员系统通过建立客户连接、会员统一运营、数字智能营销三项关键举措，解决了各业态会员体系孤岛、数据壁垒严重、缺少精细化用户运营的难题，为集团带来三大核心价值。

第一，通过提供线上线下无缝衔接的优质服务，提升了客户体验，帮助集团提升服务品质和效率，赢得更高的品牌认可度。

第二，构建能够快速拉新、有效触达、服务闭环的精准营销体系。据统计，在平台上线短短不到一年的时间里，商业场景下会员活卡率增幅近100%；各业态各项服务的使用频率明显上升，其中停车缴费功能使用频率超过70%，订单量累计超过百万单、已增长100%。会员活跃度和黏性得到显著提升。

第三，未来基于稳定的多业态运营体系和白石洲项目带来的自然流量，可以统筹为新的业务进行会员蓄水和引流。目前“绿景会”会员量相比上线之初已增长约13万，预计在未来五年稳步增加五到六倍，并保持一定的会员活跃度，届时利用多业态协同作战优势进行交叉引流，为用户提供全生命周期价值，为绿景新业务的增长增添动力。

3.3 业财一体化

3.3.1 传统业务管理模式亟待升级

传统的房企管理模式是业务管理，业务与财务信息的交互不对称，数据缺乏及时性，业务发生后其信息无法快速传递至财务，财务数据滞后，严重影响管理层制定决策。信息技术的加速迭代更新，为房企业财融合提供了良好的技术基础，支撑财务向业务前端延伸，打通会计与业务的界限，实现信息集成与实时控制，实现业财一体化管理模式。

业财一体化管理模式将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，建立业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。这种模式能最大限度地实现数据共享，极大地改善财务信息滞后的局面，解决数据的及时性和准确性不足的问题，为充分实现财务对业务的服务与监督职能提供保障，同时为企业制定规划、决策、过程控制和评价等管理活动提供可靠的依据。

3.3.2 数字化技术构建房企业财一体化方案

房企的业财一体化是通过业务流、财务流与企业管理流程的融合，提高公司经营能力。具体表现在以下几方面：

1）通过业财一体化的集成，为财务业务管理提升效率，加快信息数据的传递，提高及时性、真实性。通过合并交易平台实现一键合并，使财务工作的效率更加快捷。

2）通过预算管控，将企业运行过程中的运行风险实现事前管控。

3）通过成本管理及利润中心的应用为降低企业内部运营成本寻找痛点。通过共享中心的作业提效，节省人工成本，创造收益。

4）通过打造集团的资金管理池，通过资金管理，将资金风险加强监管和运营。加强企业资金资本投资运行的保障。做好从战略到预算的资源配置保障，做好投资前中后的管理，从而起到资源配置保障功能。

5）构建集团大数据中心，为集团决策支持服务，并通过预算与财务业务的关联应用为战略目标的可行性进行预演预测，从而支持战略决策。

6）通过业财一体化，将财务与业务的流程、标准、数据进行全面融合，动态、高效、实时、全面支撑业务的持续变化与发展，从而起到全面支撑服务功能。

图 31： 房企业财一体化建设

3.3.3 行业实践

业财一体化建设，是一项长期、复杂且艰巨的工程，少有成功落地案例。项目涉及业务梳理、流程再造、历史数据校准等海量繁重的基础工作。

早在2015年，碧桂园便提出了向业财一体化模式转变，并着手进行财务共享的建设，很多数字化进程较快的房企也将业财一体化作为重要的方向，但大部分房企数据孤岛、数据治理、流程标准化程度低等问题突出，在实现业财一体化方面的效果并不理想。

近两年，房企的基础业务系统建设较为成熟，而政策和市场环境的变化也对房企的经营提出了更加严格的要求，因此房企也在业财一体化、大运营等精细化管理和经营上有了更加紧迫的需求。

案例：越秀地产“业财一体化”实践

在“十三五”期间，越秀地产以财务管理模式的转变（财务共享）为抓手，通过流程梳理再造和数据治理制定了统一的业务规范，消除了业财数据孤岛，真正实现了业务流、物流、信息流和资金流的四流合一，达到业财融合的效果。相较传统的以IT技术的数据接口形式打通业财系统，越秀地产通过管理变革的方法使整个过程有效落地。

业务背景及痛点

越秀地产成立于1983年，是广州最早的房地产开发商。越秀地产以“成就美好生活”为使命，践行“商住并举”的发展战略，发挥“开发+运营+金融”高端商业模式的优势，深度布局中国最具活力的经济带，目前已经形成了以粤港澳大湾区为核心，以华中、华东、北方、西南四大区域为重要支撑的“1+4”全国化战略布局，进驻全国近30个一线和强二线城市，开发大型住宅项目200多个，服务超100万业主，拥有包括广州国际金融中心在内的40多个大型商业物业。

在“十二五”期间，整个房地产行业都在蓬勃快速发展，越秀地产也开始以广州大本营为核心，由区域性公司向全国性公司转变。在业务发展的同时，也遇到了以下几个痛点：

1、房地产行业在十二五期间处于快速发展期，公司发现自身资源及了解公司文化的人员已经满足不了发展需要。举例来看，在拓展新的城市项目时，总部需要派遣工程管理和财务等核心负责人到城市公司，到后面地产总部几乎到了无人可派的地步。

2、地产开发属于资源整合型业务，存在大额大量的业务交易费用、管理费用等，传统的房地产管理模式比较粗放。国家对国企的业务规范及费用合规要求比较高，因此支付全链条业务亟需规范化和流程化。

3、业务系统信息孤岛亟需打通。经过前期信息化建设，越秀地产已经实现销售、成本、进度、招采等核心业务等信息化覆盖，但在全业务链条拉通上还存在数据孤岛，按照IT规划的路线铺排，需要对实现端到端的全业务数据拉通。 基于以上背景及痛点，越秀地产在“十三五”数字化规划中提出通过以财务共享为核心的“业财一体化”，推动公司流程优化和组织变革，支持公司快速扩张和有质量地发展。

基于财务共享的业财一体化建设

面对业务快速扩张和管理规范不足的问题，越秀地产提出了以业财一体化为抓手，推动业务管理流程优化及业务变革，主要分成三个阶段：

第一阶段：“十二五”期间，越秀地产完成了业务线上化，业务数据化。解决业务在线，是所有企业信息化、数字化建设的第一步，纯线下业务是没法实现业财一体化的，要实现数据驱动，数据决策，首先要实现业务线上化。越秀地产首先在“十二五”期间完成了地产开发核心业务线上化工作，如销售系统、成本系统、工程系统、招采系统等、商业、物业等。

第二阶段：“十三五”期间，越秀地产从统一业财数据标准、规范业财全流程及财务管理模式变革三方面来推动业财一体化建设、消除业财数据孤岛，实现业务流、物流、信息流、资金流的四流合一，实现支付流程全链条管理闭环，支持业务高质量地快速拓展。

第三阶段：“十四五”期间，越秀地产将基于业财一体化、投运一体化等数据沉淀和分析构建企业大脑，推动地产数字化转型，实现以数据为核心驱动数字化场景落地，成就数据驱动的智慧企业，实现数据支撑决策、数据赋能创新、数据提升竞争力。

图 32： 越秀地产业财一体化建设蓝图 越秀地产业财一体化建设难点与关键措施

2016年越秀地产启动财务共享中心项目，以财务共享为抓手进行业财一体化的建设，从财务管理模式变革、统一业财数据标准、打通业财流程三方面来实施。

1、财务管理模式变革

越秀地产成立财务共享中心，建设财务共享平台，目的是解决业务快速扩张及业务分层问题。对财务职能条线进行能力分层，将区域公司的会计核算、资金结算及报表编制等基础财务会计业务分离出来，由财务共享中心按照标准流程进行集中处理。区域财务人员向业务前端延伸，更多地承担业务拓展工作，例如和当地税局、银行沟通。总部则聚焦在战略规划、战略分析和业务分析。

越秀地产通过财务共享这种专业化分工、标准化作业、自动化处理的会计工厂模式，有效地整合了财务人员、财务业务和财务流程，业务处理流程标准化，减少人工干预，消除大量差异化处理，实现人员精简与集中，核算、结算业务集中，有效地提高了财务工作的效率和质量，达到财务精准管控的目的，很好地打造总部财务能力，为业财流程的融合奠定了基础。

在“十三五”期间，越秀地产完成了对私费用报销、对公费用、工程成本、营销费用、薪酬、销售收入等费用和收入的财务共享管理。

图 33： 越秀地产建立财务共享中心业务模式 2、建立完善的数据治理体系，打通业财数据壁垒

打通业财数据壁垒需要进行全面的数据治理工作。越秀地产建立完善的数据治理体系，以贯穿各业务系统的核心主数据（如项目、客户）为切入点开展数据治理工作，统一数据口径和标准。在此过程中，越秀地产基于统一服务化平台进行数据资产管理和应用体系的构建，并沉淀出一套贯穿整个治理流程的数据资产管理对象体系（数据采集、数据模型、元数据、主数据、数据质量、数据标准、资产目录）。

图 34： 越秀地产数据治理体系 在管理保障方面，越秀地产通过设置数据资产管理岗位、搭建数据标准和质量管理流程、配备相关的数据资产管理制度来保障落地效果。越秀地产采用“1+3”的数据管理运营模式，由IT部门和业务部门共同承担，明确数据管理职能，并设置相应的数据资产绩效考评和监管制度，落实从数据资产梳理与认责、数据制度规范级岗位维护到制度规范的传达反馈、系统权限的标准规范整套数据管理方法，保证数据治理工作的落地效果。

图 35： 越秀地产数据资产管理运营模式 以项目主数据和客户主数据的治理为例，越秀地产在项目主数据治理工作上，打通住宅、商业、物业全链条业务中的项目数据口径和标准定义。纵向来看，统一项目管理、楼栋管理、房间管理的数据定义及标准，横向来看，拉通拿地可研、土地拓展、项目启动、施工、销售、运营全业务流程的数据标准，使得整个业务链条的项目主数据都可以实现在房间维度的统一。客户主数据也实现了全业态的标准统一，包括客户数据标准、客户积分定义等等。通过数据治理，实现了核心主数据统一管理，数据应用分析统一出口和统一展示。

3、对业财流程进行端到端的打通，实现业财流程线上线下闭环管理

越秀地产以流程精益管理和财务共享为抓手，对业务与财务流程进行端到端的打通，实现业财流程线上线下闭环管理。

越秀地产搭建流程精益管理的长效运营机制（流程优化、落地、分析），通过数据打通流程“BPI、BPR→执行→洞察”，实现流程管理水平的提升，具体包括以下三方面：

首先搭建流程管理系统，通过定位影响公司战略目标达成的关键指标，解构关键流程，打通流程断点，修复流程盲区，不断深入推进业务改进及变革，进行业务流程梳理、优化、再造，实现流程管理系统覆盖业务流程全体系，支撑公司战略运营需求。其次搭建流程执行系统，实现流程自动化，支撑公司全业态管控流程系统落地。最后搭建流程洞察系统，实时掌握公司流程现状，提升一线战区的流程意识确保流程优化落地效果。

图 36： 越秀地产流程运营机制 目前越秀地产的财务支付流程已经可以追踪到业务发起的最前端。以招采支付流程为例，前端业务流程从供应商寻源入库、制定采购计划到招标发起、合同签订、发起付款，后端财务流程从线上支付到生成财务核算，整个业务与财务流程全流程打通，财务系统可以追踪到业务流程最前端，业务发起的动作能够及时地反馈到财务系统中。整个线上流程打通后财务部门可以清晰地跟踪流程进度，例如材料采购的订单进度，货物的出库、入库、物流情况等。

“十三五”期间，越秀地产实现支付流程的业财全流程闭环管理，实现业财一体化高效联动。越秀地产平均审批流程时长从原来的十几天优化到现在的2.5天。

越秀地产业财一体化应用价值及成功关键要素

1、业财一体化的应用价值

1.1提升越秀地产财务管理能力：

1）提升财务效率，实现财务精准管控：越秀地产通过财务共享中心大大提高了财务管理标准化程度，高效支撑全国财务基础业务稽核与结算服务，实现财务精准管控。财务流程效率大大提高，通过流程管理平台可以发现流程流转慢的环节，从而针对性去改善。

2）提升财务费用合规管理：越秀地产引入智能发票识别工具，得益于业财流程的打通，系统可以在前端业务人员发起付款申请的时候，就将不合规的单据类目进行拦截，大大提升了费用的合规管理。

3）实现资金的账面统一调拨：越秀地产通过业财一体化实现了资金的账面统一调拨，总部可以通过线上资金系统及时了解各区域的资金需求，建立统一调拨机制，实现资金的账面按需调拨。 1.2支持越秀地产精细化经营管理：

1）支持精细化经营与管控：越秀地产通过四流合一，实现业财数据同步，大大提高了财务数据的精细度和准确度，支持企业进行精细化经营与管控，从而强化公司整体战略的执行力。

2）提高管理效率，支持业务快速扩张。越秀地产通过业财流程的融合，实现业财端到端的流程协同，提高管理标准化程度，进而提高管理效率，支持业务快速扩张，区域财务人员数量增长趋零，逐步向管理财务转型。

3)通过预算控制实现整个流程的成本管控：通过业财流程的拉通，越秀地产在线上系统进行预算管理的下发，进行管理费用、营销费用等费用的管控，预算外的付款申请不能通过常规流程发起，实现整个流程的成本过程管控。

2、业财一体化数字化建设的成功关键要素

2.1公司及领导重视，上下同欲

数字化建设和转型是个一把手工程，越秀地产在公司战略层面非常重视数字化建设，公司对投入了较多的资金资源和人力资源去推动数字化建设，越秀地产成立数字化管理委员会虚拟组织，由董事长和总经理担任负责人、数智中心和核心业务部门共同组成。委员会按季度或重要数字化主题定期组织会议，通过会议进行重要主题的决策。例如在业财一体化建设过程中，流程梳理和数据打通会涉及很多跨部门的协调工作，还包括业务规则的调整等棘手问题，越秀地产通过数字化管理委员会横向拉通各个业务部门，通过会议进行项目中相关制度规范的制定，很好地支持了业财一体化的建设。

2.2业务和数科融合共进

数字化建设不是IT部门的事，越秀地产的IT部门与业务部门深度融合，数字化建设由业务部门和IT部门共同承担。越秀地产的所有数字化项目是双PM制度，业务人员担任项目经理，IT人员担任项目副经理，双方联合推动，在项目立项时制定明确的目标，包括项目的成熟度、覆盖程度、应用程度，来保证整个项目的推进成效。

2.3 坚持长期主义，守正出奇

数字化建设是一个长期投入、长期推进的工作，需要有长期主义，尤其是在业财一体化管理模式变革上，长期主义更是必不可缺的，在这个过程中，不仅员工会经历流程变革带来的工作不便的阵痛，管理层更需要坚定的信念和攻坚的决心来带领企业在不影响业务快速扩展时完成管理模式转变。越秀地产坚持做好自身地产业务的同时同步扩展数字化建设范畴，从管理到业务，从产品到服务，持续不断地进行业务的降本增效，持续不断的业务优化和管理创新，坚持长期主义。IDC在2021年基于《越秀地产财务共享中台业财一体化数字化建设项目》给越秀地产颁发了数字化转型坚定者证书。

在十四五阶段，越秀地产将构建企业大脑，成就数据驱动的智慧企业。

图 37： 越秀地产十四五数字化战略规划 在十四五数字化战略规划中，越秀地产依然坚持业务伙伴和创新赋能两大核心定位，通过管理+业务数字化、产品+服务数字化、产业+生态数字化，在原有两擎双翼基础上增加了科技创新，借助产业+生态的建设构建地产数字化生态闭环，持续推动越秀地产的数字化、智能化建设，构建越秀地产的企业大脑，通过数据支撑决策、数据赋能创新，数据提升竞争力，推动公司成为数据驱动的智慧企业。

4. 房企数字化转型趋势展望

随着房企对于数字化转型的重视度不断提高以及数字化技术应用的成熟，房企数字化实践将持续开展。展望未来，大数据及AI技术在房企的应用将越来越多，以数字化能力促使房企由“经验驱动决策”向“数据驱动决策”发展。

\1) 数据资产管理

面对海量的内、外部数据，如何能够做好数据的治理、应用、沉淀，需要一整套数据资产管理体系。数据资产管理贯穿数据采集、数据治理、数据应用整个全生命周期过程，促进数据在“内增值，外增效”的价值变现。

数据采集要做到全触点数字化，涉及到方方面面，从“人”出发，包括广告投放数据、成交客户数据、老业主数据、用户服务数据等；从“物”出发，包括城市数据、地块数据、产品数据设备数据等；从“管理”出发，包括企业管理标准、设计标准、成本标准、采购标准等。

数据治理要做到数据标准化，实现企业各类数据统一接入与管理，建立数据目录、数据地图、数据主题等，可视化、全方位、多维度的展现企业数据资产分布及运营管理情况，为企业AI应用奠定坚实的数据基础。

数据应用要做到数据全面化，打通全链路数据，实现数据驱动业务，支撑数据价值发现。

\2) AI技术应用

AI技术的迅猛发展对经济社会的各个领域都产生了重大影响，随着AI技术的逐步成熟，其在房企中的应用也越来越多。从已经成熟的人脸识别、智能语音，到逐步应用的全屋智能、智能营销，再到正在探索的智能设计、智能投资决策等，AI应用从简单的重复性工作走向高复杂度的工作。预计未来，AI技术将融入房地产开发的各个环节，在帮助房企节省成本的同时能够更好地辅助决策，增加决策的科学性，降低决策风险。

结语

数字经济时代，数字化转型已经成为新时代共识性战略。房企正面临着前所未有的困难，数字化转型成为房企扭转局面、发展第二增长曲线的重要发力方向，正得到前所未有的重视。

一直以来，房地产粗放式的发展，只要“拿地卖房”就能获得高额利润，内部管理的标准化程度远远不足，全凭个人经验管理，且高层领导及业务人员的数字化意识不足，房企的数字化转型进展非常缓慢，很大一部分企业还停留在信息化阶段。随着数字经济的发展，人工智能、大数据等新技术应用的逐渐成熟，同时房企对于数字化转型的关注及投入也显著增长，积极探索数字化转型发展之路。

数字化转型作为企业的一项长期战略工程，房企必须要做到“战略先行，投入持续”，规划好数字化发展蓝图，小步快跑，把握数字化转型的机遇期，构建自身的数字化经营能力和创新能力，走出一条房企转型发展的康庄大道