浅谈游戏中台-我眼中的supercell为何成功？

作者介绍：

刘一，tap4fun技术VP，而立之年，未尝不惑，愧无天下人之先而忧，望能天下人之后而乐。曾痴迷WOW，现钟情于STEAM，喜爱倒腾各种引擎架构，希望能和大家多交流。

关于中台如何盛行起来的，业界有个传闻，话说马老板在2015年带领阿里的核心骨干，拜访了位于芬兰的手游公司supercell，领悟到一套崭新的研发思路，回国后大受启发，开始在阿里内部推行“大中台，小前台”的组织架构。随着这套模式在阿里的成功运用，一时间“中台”概念火遍大江南北，各大互联网公司争相效仿，其中固然有解弦更张的佼佼者，但也不乏东施效颦，邯郸学步的拾牙人。

关于这套传言，大家更关心马云回国后的做法，而段子里描述的第一个吃螃蟹的芬兰游戏公司，反而鲜有人提及。

2010年，手游豪门digital chocolate工作室负责人潘纳宁和另外几位合伙人在赫尔辛基另起炉灶，创办了supercell，当时谁也不会想到，supercell会取得远远超越数字巧克力的成就。两年后，supercell推出了HayDay【卡通农场】和Clash of War【部落冲突】，上线后立刻点爆了玩家的眼球，尤其是COC，从产品推出到收入榜第一，只用了三个月的时间，并持续霸榜2年。即使在今天来看，这款产品依然是现象级的全球爆款，2010-2019的手游总收入榜单，COC毫无悬念的排名榜首。

继HayDay和COC之后，supercell陆续推出了BoomBeach【海岛奇兵】，ClashRoyale【皇室战争】等产品，每一款都能引发无数玩家的惊叹，这四款游戏全都获得了超过10亿美元的收入，《部落冲突》和《皇室战争》更是达到了百亿美元级的体量，这家芬兰的小公司，也一跃成为手游界的传奇。

      

Supercell的研发流程非常简单，公司会提供一些基础设施框架，工具，以及大量的美术资源。项目组被称为“cell”，坊间传闻只有4-5人，他们在这些通用资产的基础上，加上自己的独特的创意，快速迭代出产品进行试错。在coc成功之前，supercell砍掉了9个项目，这些犀利的决策，底气正是来自高质高效的研发实力

OK，上述这些只能说明supercell的牛逼，但其通用资产推出的根因和落地的形式，和阿里的中台几乎没有任何关系。那马老板为何要说他的思路来自supercell呢？既然游戏中台已经牛逼到了引领行业，为何大量的游戏公司却鲜有提及“中台”的概念？为何阿里用中台解决了部门墙，而一些少有的打着“中台“名号的游戏大厂，内部的studio之间却依然咬得你死我活？   

这几个问题，我按照自己的理解，从企业文化，利益分配制度，业务增长模式几个维度，尝试做一些在游戏领域落地中台的建议，权做抛砖引玉。

吾辈何以而战

                          ---酒仙，陈.风暴烈酒

首先还是老生常谈的愿景价值观，这个话题我比较倾向于用《赢》的观点来解释，即目标是什么【愿景】，怎么达成目标【价值观】。

对一家游戏公司来说，目标是什么非常重要，这将直接影响到产品战略和人才的流动趋势。我虚拟了三家拥有不同愿景的企业：

这三家企业，由于产品战略不同，对所谓“中台”的画像差异也非常大：

A企业

极其重视资源重用，对通用业务模块的改动需求较小，换皮主要靠拷贝代码，这里中台的价值主要体现在两个方面：

● 提供高可用的ops服务和高效的测试发布流程

● 尝试各种技术预研

B企业

非常看重产品创新，可复用的技术框架较少，中台偏向于工具化和技术沉淀，概括如下：

● 提供平台化工具，类似地形，动画，技能编辑器等

● 沉淀技术方案，将各种解决方案体系化，比如后期渲染方案等

C企业

重视产品品质，强调玩家体验，中台数据化：

● 打造数据中心，提供各种数据服务

● 收集玩家反馈，建立智能化客服平台

这里可以用一家国内外知名的游戏大厂来举例，他们拥有航母级的研发团队，集团内部分好几个工作室，产品也很成功，其中不乏国民级的游戏。但集团推行了好几次统一代码规范和数据指标，全以失败告终，工作室之间甚至不愿意共享底层数据。当然，导致这个结果的有很多因素，但其中一个核心原因是，每个studio对自己的产品都有独特的建设思路，只用一种模式去push所有团队，很难收获到大家的认可。

如果你打算在企业内搞游戏中台，第一件事情就是弄明白企业的文化和产品思路，再根据这套打法去匹配合适的中台战略。

     

世间万物皆可明码标价

                       --地精贸易大王，加里维克斯

这一章节，我将谨慎的讨论一个敏感话题，即“游戏产业的利益分配模式”，基于不同的利益分配制度，中台的定位也不尽相同。

在大多数企业内部，不同团队的业绩差异，很大程度取决与各自的研发实力， 然而在游戏领域，玩家的喜好，市场的风向，文化的流行，这些对产品影响巨大的因素每天都在发生变化。公司的生存状态，很大程度依靠并发产品的数量。我们用子弹来类比产品，不同企业的命中率有高有低，但在同一个企业内部，子弹的命中率是差不多的。大厂的优势在于他们在保持较高命中率的同时，还能一次打出50发子弹；中型企业只能同时打出10发子弹；初创企业则更为艰难，他们也许只能用1发子弹来决定生死。

不知道大家有没有看过一部日漫改编的电视剧《诈欺游戏》，其中有一段故事和我们所谈论的利益分配问题非常类似，这里做一个类比。

话说有一群玩家，他们会就某一个问题进行投票，投票内容只有yes和no两个选择。投票结果的胜利方，会进入下一个阶段，失败方被淘汰。这样一直进行到只剩1个或者2个人的时候游戏结束，胜利方独享或者平分一大笔奖金。

这里比较有意思的地方是，投票是按照“少数决”进行统计的，即票数较少的一方反而会获胜，主角秋山为了让自己脱颖而出，想到一个组队的办法，即找了7名队友，一共8人，每轮一半的人投yes，一半投no，这样必定能保证队里有一个人走到最后。同时，队员们签署了一份契约，即无论最终获胜的是谁，他都需要将奖金平分给所有队友。

高层和主角的想法是很类似的，项目的成功是一个概率问题，荣誉属于整个集团，而非创造这个产品的项目组。反之，产品直接创造者则是很难接受和其他人来共享这个项目的成果，毕竟整个游戏的创意是他们独立完成的。确实在这个行业，10%的项目创造了90%的利润，于是亘古不变的争论话题“游戏项目奖分配”出现了。

高层们面对这个问题时都非常头疼，过去在业界发生过多次研发团队集体出走，人员大规模流失，其导火索往往就是利益分配。

   

              集团高层的想法                                成功项目的想法

在数十年的博弈中，诞生了两种比较通用的利益分配制度：

国内大部分公司都采用的第一种分配模式，项目成功后，绝大部分利润归属原创团队。对个人来说，这个比例有多少呢，以某现象级MOBA举例，当项目成功后，主创人员的奖金份额将远远高于当年的固定薪资，而专注做平台支撑的兄弟们，只能用绩效奖金聊以慰藉。

这也就不难理解为何游戏中台在国内一直难以盛行了。甲方不希望有人来分一杯羹，乙方累死累活没啥收益，双方你不情我不愿，事情很难办成。比如某上市游戏公司，内部的各个studio宁可自己建一个小中台，也不愿意让集团进行宏观干预，公司的技术一把手非常头疼，但在已有的利益分配模式下，问题很难得到解决。

而supercell采用的是第二种分配模式，团队内部部门墙很弱，这一点正好能解决2015年阿里的内部问题。且由于supercell独特的价值观，他们的产品并没有丧失灵魂。

如果你打算迈开中台建设的第一步，请审视一下公司内部的分配模式，莫要热脸去贴冷屁股。

你好朋友，你想要什么

             ---部落大酋长，萨尔

讲了这么多软性指标，最后一节我们说些实在的东西。

前段时间有一篇文章，标题是介绍某游戏大厂的中台技术，我读完全文后，发现这是一篇引擎解决方案，同时附带了美术的规格标准制定。从技术层面上讲，我受益良多，但这不是我所理解的游戏中台。产品团队对于不能给他们提供价值增长的动作，是不会有任何动力去思考的。在推动中台建设之前，我们需要先分拆游戏业务指标。

针对这些价值点，游戏中台能做什么事呢。

首当其冲的是研发效率，这也是中台最擅长的。即搭建标准化的OPS平台，提供日志查询，通用的引擎框架服务，建设共享事业部等。

其次是性能和可用性指标，这里能做的也比较多，包括搭建完整的监控体系，沉淀解决方案等。

最后是付费和留存，这部分可以交给数据中心。

借用乐元素CTO凌聪的一句话“游戏中台即平台+服务”，以数据中心举例，“平台”即数据资产，数据处理平台，数据打点等，“服务”则包括数据产品，业务分析等。

如果你不清楚产品的增长维度，那最好还是不要贸然的推动中台，因为你做的可能不是资产，而是负债。

大概就先说到这儿，第一次写公众号文章，还不太习惯。文中如有错误，欢迎大家批评指正。期待和各位的交流。

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技术琐话 

以分布式设计、架构、体系思想为基础，兼论研发相关的点点滴滴，不限于代码、质量体系和研发管理。