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技术管理实战 36 讲(刘建国)重点内容整理_技术管理实战36讲

作者：一键难忘520 | 2024-08-18 10:46:45

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技术管理实战36讲

去年有幸学习了极客时间的技术管理实战36讲，整理了学习笔记。
PS：刘建国老师的《知行-技术人的管理之路》一书也很不错的，算是对专栏的补充。

Tips. 3

四个大类八个方向... 3

做管理的“天时”，“地利”，“人和” 4

如何看待对管理的患得和对技术的患失？... 6

技术管理者要保持自己的技术判断力... 7

管理规划-看方向（职能、目标、团队、路径）... 17

关于团队协作及团队凝聚力的提升... 35

管理方法论的积累（”空降”场景）... 66

Tips

-丹尼尔·平克在《驱动力 3.0》一书中有说：“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。”这告诉了我们一个很简单的事实：外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。

-盖洛普的“优势理论”中有关于“完美团队”的描述，即，“价值观相同、能力互补的团队”。

-生活就是这样，如果你不主动去争取你想要的，你就不得不接受一些你不想要的。因此，主动规划自己的管理之路，让我们对未来的发展有更多的掌控感，是很有必要的。

四个大类八个方向

做管理的“天时”，“地利”，“人和”

-“天时”：

做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。

要想让自己发挥出价值，就得审时度势，看看我们所处的时代，有哪些大的趋势，以及顺应趋势有哪些机遇。

如果你要做管理，最好选择那些发展快的行业和公司，这意味着更多的机会。

当然更多的机会也意味着更多的挑战。

两个管理方面正在发生的变化，这两个方面未必是最重要的，但却是技术管理者们碰到最多的：

-第一个方面，管理工作的底层逻辑正在从管控到激发。

在员工激励的时候提到，驱动力 2.0 的核心逻辑是用奖惩让员工“服从”，而驱动力 3.0 的核心逻辑是激发员工的“自主投入”。

-第二个方面，职位头衔已经不再体现职责要求，我们需要从固化的职位要求中跳脱出来，从实际的工作需求去定义自己的职责和角色。

虽然我们平时都习惯说要走什么技术路线、管理路线，架构师路线、经理人路线等，这都是为了降低沟通理解的门槛，却并不是职业发展的真谛和底层逻辑。

底层起决定作用的还是“价值兑换”，所以，我们需要着眼于价值输出的最大化，而不是死板的职位要求。

-“地利：

做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。

技术管理者有如下三个通用优势：技术优势、逻辑优势、执行力优势。

负责如下这些工作内容的工程师，更容易成为管理者：

第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。

每一个团队的业务，都会分成很多模块，总会有那么几个模块是事关全局的，也是跟大家关联最多的，比如提供所有的服务接口、做所有的数据组装和呈现、产品功能的实现等等。

这样的工作内容，使得负责的工程师很快锻炼出全局的视野、积极的沟通协调能力，并和很多人建立起合作关系。

第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。

掌握着团队最核心、最重要、最有技术含量、最能体现团队价值的模块的工程师，是团队里的骨干。

这类工程师即便能走上管理岗位，很多管理的意识和能力还是需要修炼的，因为他不像第一类天然就有锻炼全局视野和管理技能的机会。但无论如何，他们也是容易脱颖而出的。

整体来看，负责的工作内容是否全局和关键，是会影响你能多快地走上管理之路的。

-“人和”：

做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。

在职场发展中，最重要的“人和”因素是下面三个：

1.上级。上级的信任值得珍惜。对于做管理来说，最大的“人和”就是得到上级的信任和支持。

2.伙伴。同事伙伴的陪伴力量很重要。和一群优秀的人一起成长，无疑是非常有意义的事情。

3.个人。个人的愿力是一切的源头。关于人的因素，除了外部的人，自己的愿力也是非常重要的。

如何看待对管理的患得和对技术的患失？

“患得患失”出自《论语》，原文是“其未得之也，患不得之；既得之，患失之”，翻译成白话就是“还没有得到的时候，担心得不到；而得到了之后，又担心失去”。

三个药方：

1. 药方一：无论从哪个方面讲，你都并没有放弃技术，只是换了一种方式去学习和运用技术。

首先，把技术提到更高视角来看待：

做了管理之后，你会把技术作为一个手段来看待，看它究竟能为目标带来什么。但这并不意味着你就不再关心技术，只是关心的层次不同了。

技术转管理并不意味着不关心技术，只是更关心更大的目标和整体结果了。

其次，换一种学习方式来掌握技术：

作为 leader，你需要快速掌握更多的技术，并且快速判断该如何搭配使用，所以你一定得有更高效的学习方式才行。这里我介绍三个行之有效的做法：

建立你的学习机制。你可以想想在团队内建立什么样的学习机制，可以帮助你借助团队的力量来提升技术判断力，并结合自己的情况来创建。
请教专家。在了解某一个领域的情况时，借助你的平台，找你能找到的最厉害的专家高手进行请教，他们之所以成为高手，一般都能给出高屋建瓴、醍醐灌顶的认知。
共创。在这个知识型工作者的时代，和自己埋头思考相比，共创成果往往会出乎你想象，特别能增长见识，你可以看看在团队中如何建立共创机制。

2.药方二：你一定会有所得，会在做管理过程中有丰富的收获，既然一定能“得到”，所以不需要去“患得”。

首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。

管理总体上是一项修炼，只要你持续不断地实践、练习，你的造诣就会越来越高，最后你一定可以胜任某个规模或某个职能的团队。我们通常所谓的“不胜任”，只是说不匹配，而不是说你就完全做不了管理。而且，管理是很个性化的工作，你完全可以使用自己擅长的方式，去达成管理效果。

其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”。

从工程师岗位转到管理者岗位时，离技术很近，如果尝试下来，感觉管理工作确实不是自己想要的，那么，回过头来继续做工程师，几乎是没有门槛的。

最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上。

不用担心管理的工作会白做，或者本来可以做技术的时间被耽误了。因为，即便你再回头去做工程师，也需要练习去做高级工程师或架构师，需要尝试去负责一个完整的技术方向，此时，你做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等等，都会派上用场。

3.药方三：既然避无可避，不如奋力向前。

无论是做技术管理，还是做技术架构师，开启一条技术升维之路，都在所难免。

所以即便不做技术管理者，要做好一位技术带头人或架构师，工作视角也要做如下的升级：

首先，从目标出发去看待技术。

只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最好的技术决策。

其次，从评估的角度去看待技术。

做工程师的时候，把一个技术方案设计好、实现出来就好了，而做了架构师之后，你需要非常清楚一个技术方案是通过哪些维度来评估其好坏优劣的。

并且，当一个技术问题暴露出来之后，得迅速判断会造成什么影响，损失的边界在哪里，有多紧急，以决定要不要放下手头的项目去立一个紧急项目。

最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。

做技术的时候，了解自己能做什么就好了。但是无论是做管理者还是架构师，你都需要带人做事了，这个时候你就需要熟悉团队里每个人的技术情况，知道谁能胜任做什么事情，适合做什么事，然后借助大家的技术去做事。

技术管理者要保持自己的技术判断力

从一个技术实现者变为一个技术应用者时，你和技术的关系就发生了变化。

对于技术实现者来说，程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力和技术评估能力，都是需要具备的，主要关心的是“怎么做”，属于“how”的范畴。

而对于技术应用者来说，技术评估能力变得尤其重要，因为技术管理者主要关心的是“要不要做”“做什么”，属于“why” 和 “what” 的范畴，是要在综合评估之后，做出决策和判断的。

“技术判断力”，其实就是指对技术的评估能力。

评估的维度主要是以下三个方面：

第一个维度是“结果评估”。

即，你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，你要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。（比如稳定性、性能、数据一致性等）

第二个维度是“可行性评估”。

可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。

能不能和值不值得，是两码事。

不懂技术的管理者一般问的都是“能不能做”，而有经验的技术管理者和资深工程师，考虑的是“值不值得”。

所谓“值不值得”，就是成本和收益问题。收益，往往是显而易见的；而成本，就有很多方面需要考虑了：

1-首先要考虑“人财物时”等资源投入成本，这是每位工程师和管理者都能考虑到的。

2-其次是维护成本，这是评估技术方案时要重点考虑的。

常见的技术维护成本有如下四个方面，依次是：

-技术选型成本

-技术升级成本

-问题排查成本

-代码维护成本

3-再次是机会成本，这是技术管理者做决策时要意识到的。

当你把人力、时间花在这件事上，同时就等于放弃了另外一件事，而没有做另外这件事将带来什么样的影响呢？就是你要考虑的机会成本，你可能会因为这个思考而调整技术方案的选择。

4-最后是协作成本，即多人协作所增加的时间精力开销。

一个方案的协作方越多，需要沟通协调的成本也就越高，可控度越低。

第三个评估维度，即“风险评估”。

技术风险评估，也叫技术风险判断力。即，有哪些技术风险需要未雨绸缪，考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界，以及在什么情形下会发生。

这项评估工作很考验技术管理者的技术经验和风险意识，而且需要借助全团队的技术力量来做出准确判断。

如何提升自己的技术判断力？

从你带团队的那一天起，你就已经不是一个人在战斗。所以，你可以依靠团队和更广的

人脉，去拓展技术视野和技术判断力。

常见的几个方式如下：

-建立技术学习机制。

盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。

-专项技术调研项目化。

如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。

-和技术大牛交流。

越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找大牛取经，也是学习的好途径。

-听取工作汇报。

因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。

管理风格

所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。

-指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。

睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。

-支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。

像个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。

-教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。

这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养。

-授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。

对任务执行过程不关心，关心的只是他最在乎的目标和结果。

在这类管理者团队中做事，对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。

注意：

评价手段我们往往是用有效无效来衡量，而不会用好坏来衡量，所以，这四类风格无所谓谁好谁坏。

一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。

不同的风格，在不同的场景下，的确会有不同的适用程度：

-命令式使用场景：

当一项工作不容有闪失，而你又是唯一熟悉、且最有掌控力的人时，一个命令式的你可能更能降低风险、达成目标。所以，命令式管理最适用于需要强执行的场景。

-支持式使用场景：

当一个团队特别需要凝聚力和斗志，需要攻坚的时候，一个支持式的你会促成很好的效果。所以，支持式管理特别能带团队士气和凝聚力，在带动大家热情和积极性方面很有优势。

-教练式使用场景：

当有一些核心人才需要重点培养，团队需要发展梯队的时候，一个教练式的你会带来明显的效果。他们不但能把事情做好，个人能力还能成长。虽然执行速度通常不会太快，但是不会偏离方向。

-授权式使用场景：

当团队梯队很成熟，团队成员需要发挥空间的时候，一个授权式的你能提供最恰当的管理方式。

当然，如果你能驾驭多种风格，那是非常厉害的。

大部分管理者都还是以自己最拿手的风格来带团队，其他方式仅在必要时使用。

解决管理的“不自信”

管理不自信的根源主要来自以下三方面：

第一，管理经验不足和能力欠缺。对于很多管理事务不知道该怎么着手，在摸索前行中磕磕绊绊，于是怀疑自己没有能力做好管理。

第二，和团队成员对立比较。由于资历或能力不是团队里最突出的，担心团队里资历老或能力强的团队成员会不服自己，尤其是当这些人提出不同意见的时候，常常会引起新经理的挫败和颓丧。

第三，背负着沉重的包袱。因为担心管理工作做不好会辜负上级的期望，所以带着很大的压力去工作。

如何消除这些根源，提升管理自信呢？

第一类自信困境：因欠缺管理经验和技能而引起的不自信。

解决方案：通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信；

技术问题往往有比较标准的答案，通过查资料就能解决大部分问题；而管理问题则很少有标准答案，很多经验和技巧是在不断实践的过程中积累起来的，掌握起来不像技术问题那样可以查查资料就快速解决。这也正是管理有挑战的地方。

帮助你快速提升管理能力的方法：

你可以从之前的工作经验中，迁移一些能力过来。

-知识，是指你知道和理解的内容和信息，一般用深度和广度来衡量。

由于大部分知识都是基于特定工作场景的，所以这部分能力迁移性不好。也就是说你很难把技术知识直接迁移到管理中来，所以关于管理的知识，是新经理要重点补习和加强的。

-技能，是指你能操作和完成的技术，一般用熟练度来衡量。

这个层次的能力就有一定的可迁移性，比如快速学习的能力、进度控制能力、沟通表达的逻辑能力、规划工作目标的能力等。

-才干，是你长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格。

这个层次的“能力”是迁移性最强的，换句话说，你想不迁移过来都难。

比如自身具备的自信、前瞻性、责任、热情、积极、果断等。

总之，可以按照上面提到的知识、技能、才干这三个层次去梳理一下自己的能力，虽然很多知识层面的能力很难对管理产生直接帮助，但可以把一些技能和才干迁移过来，帮助你做好管理工作。

第二类自信困境，也就是如何面对团队里的老资格员工和高能力员工。

解决方案：把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信。

这至少说明两个问题：

你真的是非常优秀，以至于你能被公司赏识来负责这样一个团队；

第二，因为这些老资格和高能力员工的存在，你有机会做出更好的业绩。

作为团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。

当你不把团队成员放在你的对立面的时候，你和他们就没有任何竞争关系，因为所有的比较和竞争都是在同一个层次上才会发生，就好像你可能会和你的同学、同事比财富，但是不会和马云去比较一样。

你要做的，不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强，而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。

总之，你要做的不是管束和控制大家，而是引导和支持大家，用大家的力量，去做出更好的成果。

只有当你真的能够为团队带来更好发展的时候，才能赢得员工发自内心的真正的信赖。

第三类自信困境：因为背负了上级太高的期待而担心做不好。

解决方案: 通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。

第三类自信的增强则来源于外部反馈，尤其是上级。

事实上，自信心的建立的确需要外部的正向反馈，正向反馈可以极大地提升你的自我认可度。

如何才能得到外部持续的正向反馈？

先要把反馈通道建立起来，尤其是和上级的沟通通道，可以和上级约好一个例行的沟通机制，定期汇报团队工作，并就已经完成的一些重要工作征求上级的看法和评价。

这其中，改进建议固然是很宝贵的，但是你还需要寻求一些肯定性的反馈。

比如你可以问：“在你看起来，我有哪一两点做得是不错的吗？”或者“你能感受到我明显有进步的地方吗？”“我希望了解你比较看重什么？”

补充

倘若，此时此刻你正面临一项挑战，如果来不及通过上面的三种方式来增强信心，请记住一句话：既然你被任命为这个团队的负责人，你就是此次时刻带领这个团队最合适的人。

管理要做哪些事？

管理主要做好三件事：带人、做事、看方向，当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。”

从工程师到管理者，角色的转变

一个人的行为、能力、价值观，都源于一个最根本的认知，就是自我角色的设定。

-工作职责：

工程师：完成好上级安排给你的工作

管理者：带领整个团队往前走，上级只设定一个目标，剩下做什么、怎么做，都要考虑，所有对达成目标有帮助的工作都是份内的。

-负责对象：

即，你需要对谁负责。

工程师：对自己和自己的工作负责。

管理者：由于团队是上级和公司给你的资源，你需要对上级负责；你还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责。

-关注焦点：

就是什么对你来说是最关注的。

工程师：过程导向，眼睛盯着的常常是“脚下的路”；

管理者：目标和结果导向，他们时时关心目标和前进方向，盯着“远方的目标”，因为他们得决定要带着团队去哪里。

-工作内容和能力要求：

工程师：属于个人贡献者，工作内容以发挥专业能力为主，相对比较单一；

管理者：要做成一项工作，除了技术判断力，还需要目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、团队建设能力等等，需要看方向的、带人的、做事的更加多维和立体的能力。

-任务来源：

工程师：主要是上级安排，听上级指挥；

管理者：虽然也有上级工作的拆解和安排，但更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划。

-实施手段：

工程师：主要靠自己完成。

管理者：主要是靠团队来完成。

-合作维度：

工程师：主要是和平级的伙伴共同做好执行，以平级合作为主。

管理者：合作的内容非常丰富，比如，需要和上级合作规划好整个团队的目标，和下级合作做好落地执行，和平级管理者合作完成联合项目，有时候还需要和平级的上、下级去一起协调资源和进度。所以合作的维度变得非常立体。

-合作关系：

工程师：大家都是平等竞合关系，以合作为主，也有“竞”的成分。

管理者：和大家反而形成了全面合作的关系，“竞”的因素不存在了。和之前的同事已经不在同一个层面上工作了，也就不存在“竞”的关系了，而是彼此间荣辱与共、成败与共的全面合作关系。

-思维方式：

工程师：是明显的“执行思维”，特点是关注过程和细节，更重要的是关注风险和成本，希望通过对风险的排除和成本的掌控，来保证工作交付的确定性。

管理者：虽然也考虑风险和成本，但是更习惯于去关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们把这种叫“规划思维”。

由于管理者总是在盘算和筹划一些可能会对公司和团队有价值的事情，而没有仔细考虑风险和成本，所以在工程师的眼中，管理者时不时会提出一些“不靠谱”的期望和需求，但这正是两个角色关注的东西不同造成的。而这恰恰是一种很好的合作与互补：赶车的看方向选路径，而拉车的排除各种风险和困难，把车拉向前方。

技术视角：

即两个角色该如何看待技术。

工程师：掌握好技术的目的就是为了做好实施，看待技术是从如何运用的角度出发。管理者：技术是达成目标的手段之一，所以看待技术是从如何评估的角度出发，评估该项技术是否是最合理的手段，以及如何选择才合理，并据此做出决策，因此常常被称为技术判断力。

常见的管理误区

共有以下六类管理误区：

第一类：过程导向、被动执行；

管理者还在“拉车”，而没有站在“马车夫”的位置上去驾驭整个马车；

常见的做法和说法：

-不主动找活儿干，总是等待上级派活儿，如果上级没有明确安排，就“放羊”。

-即使上级有了安排，还总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个方案。

-在和上、下级沟通中，他主要充当“传话筒”的角色，常用句式是“老板说……”“某员工说……”，并没有反思每次沟通要达到的目的和效果是什么。

-过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。”

带来的问题：

-团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。

-团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。

-无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。

第二类：大包大揽、唯我最强；

常见的说法：

-“某某做得太慢了，还是我来做吧，他半天的工作，我两个小时就搞定了。”

-“团队离了我就不转了，里里外外都靠我操心，他们都担不起这个责任。”

-“某某的工作主要靠我……”“在我的指导下，某某才……”“这件事主要是我做的……”

带来的问题：

-梯队问题：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。因为梯队的培养需要授权，需要让高潜人才有发挥空间并承担相应的责任。

-激励问题：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。

-个人发展问题：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。

第三类：带头大哥、当家保姆；

常见的说法：

-“好好干，我不会亏待你的，我绝不会让跟着我的兄弟们吃亏！”

-“某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办呢？”

-“某某技术比我强，我给他打好下手就行了。”

带来的问题：

-不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。

-团队没有方向，所以很难有正确的判断和决策。

第四类：单一视角、固化思维；

常见的说法：

-“人手不够，没人，这真做不了，要做就得招人。”

-“让团队加班的话，得给大家发加班费，不然没法提升积极性。”

-“像某某那样的人才适合做管理，我跟他太不一样了，所以不适合做管理。”

-“还有个 Bug 没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”

带来的问题：

-习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。

-认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。

-难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。

第五类：自扫门前雪、固守边界；

常见的说法：

-“这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题。”

-“产品经理一点逻辑都没有，没法沟通。”

-“这事不赖我们团队，是某某团队没有按时完成。”

-“我查过了，不是我们的问题，惩罚不到我们。”

带来的问题：

-项目推进不畅，从而影响全局的结果。

-自我设限，因此个人成长受限。

-个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。

第六类：患得患失。

常见的说法：

-“突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，心里发虚。”

-“管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。”

-“做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。”

-“管理是个矛盾的事情，自己技术专业性越来越差，却要带领整个团队。”

带来的问题：

-犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。

-对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。

-由于误判，可能会错失一个好的发展平台。

管理规划-看方向（职能、目标、团队、路径）

“管理规划”，就是要回答“把团队带往何方”的这个方向性问题。通过理清未来的发展来理顺当前问题的带团队思路，我称之为规划驱动型思维。

一辆马车交给你，在驾驶它上路之前，至少需要思考四个问题：

-你需要先看一下，这是辆什么车。（团队职能）

弄清楚它是一个背负着什么样职责和使命的团队，决定了你需要设定什么样的工作目标，并通过哪些要素来衡量你的目标；决定了你需要什么样的人加入你的团队，以及需要多少；还决定了你选择什么样手段，投入什么样的资源来完成工作。

这个问题是如此重要，以至于我把对于这个问题的回答，作为管理规划的第一个要素，称之为团队“职能”。这是管理工作的起点。

注: 一般来说，职责是必须要完成的，完不成就会被批；而使命是你想要的最好的状态。

-你得看看，你要把这辆车拉到哪里去。（团队目标）

只有明确了要去的目的地在哪里，才能评估需要什么样的马、多少匹，以及有哪些路线可以选择。这个关于“目的地在哪里”的问题，是管理规划的第二个要素，称为“目标”。

目标设定的最基本的初衷就是着眼自己想要的结果，去实现资源的有效配置。除此之外，目标还有非常好的几个附加效果：

首先，清晰明确的目标可以凝聚团队成员的力量，让大家劲往一处使，提升团队凝聚力；

其次，清晰的目标还是执行力的必要要素，你可以回想团队取得的每一个执行出色的项目，目标一定是非常清晰；

再次，清晰的目标还能提升判断力，如果你能够对某个突发状况快速决策，你一定非常清晰你当时想要的是什么；

最后，清晰的目标本身就是激励，当员工很清楚自己的工作目标，方向感很清晰的时候，他们更容易进入心流状态，即，一种投入度非常高，沉浸其中、物我两忘的工作状态。

-你得盘点一下你有哪些马，它们情况如何。

盘点自己的团队，以及看看在整个“赶路“的过程中要如何升级完善自己的团队，并思考在达成目标之后你期待收获一个什么样的团队，都是必须要考虑的问题。这就是管理规划的第三个要素，称之为“团队”。

-你选择走哪条路。

在赶路之前，你还得先看看有哪些路可以走，即，你有哪些不同的选择，各自需要多少资源预算。

路径的不同选择，会带来资源投入的差异，从而，你向公司申请资源的类别和规模也是不同的。由于公司的预算是要提前做的，因此在马车出发前，即在规划的时候，就要算好。

综上所述，所谓的管理规划，其实就是要管理者说明白一个问题，即，你想要什么目标，以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源。所以，一份合格的规划报告，至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素。

关于职能

要判断自己是否真的清楚团队职能，你可以试着问一下自己这三个问题：

a.公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？是希望我产出什么？

b.这个团队存在的独特价值是什么？

c.你用什么维度来衡量团队的价值高低？

针对以上三个问题你可以用很简洁的语言来陈述它吗？你团队的成员，也都能准确无误地说出来吗？

只有连你的团队成员都非常清楚团队的职能定位时，才能收到如下的这些效果：

a.大家都知道自己是做什么的，同时，知道做什么对于团队来说非常重要。

b.大家都很容易去主动思考，要提升哪方面的能力，对团队来说是最有帮助的。

c.大家更容易理解自己工作的价值和意义，从而增强对团队的认同度和归属感。

所以你看，清晰的职能定位以及对职能的充分沟通，可以提升团队凝聚力、员工归属感和员工自驱力，是重要的管理要素。

团队职能的两个层次：基本的职责和升华的使命。

-职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。

-使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。

基本职责通常是上级给定的，使命愿景则常常是团队 leader 自己的规划和设想。

基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题。

设定团队职责和使命的方法和步骤，大体分为三步：第一步，收集信息。可从以下四个角度来梳理职能信息：

-向上沟通。

听听上级对你团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。这个信息非常重要，团队的初始定位和基本职责，一般都是上级直接给定的。

-向下沟通。

主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫。

-左看右看。

主要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的。但不要覆盖兄弟团队的职责，否则会带来各种合作上的冲突。其实，快速发展的公司，要做的事情非常多，海阔天空，即便是广度不够，深度也还有作为空间，真没必要和兄弟团队争抢地盘。

-你的理解。

即，你对业务的理解，你对领域的理解，你对团队的期待，以及你对自己的期待。团队的更高职责，即，团队使命和愿景，往往来自于你的设想。

第二步，提炼和升华。

提炼和升华有三个要点：

-职责的提炼。

基于上级的期待和要求，以及你对业务核心价值的理解，最好用上级和团队成员、兄弟部门都易于理解的语言，对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来。

-使命的升华。

基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。要注意使用基于“结果”的描述，而非基于“过程”的描述。

比如：保证项目交付质量，是对结果的描述；而负责项目测试，则是对过程的描述。相比之下，基于结果的描述会更有使命感。

-确定衡量维度。

一般来说，团队的职责和使命决定了衡量的维度，但是如果有明确的关于衡量维度的说法，会让员工对职责和使命有更深刻的理解。

常见的案例有：服务端团队，会特别重视性能、稳定性、扩展性等维度；而前端团队，往往重视开发效率、兼容性、安全性等维度；数据团队关注数据准确性、完整性、及时性、安全性等维度。你也需要根据自己团队的职能，向员工明确传递，什么指标维度对团队是最重要的。

第三步，确认和主张。

确认主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持后，就可以向团队内外进行主张了。

当然，最好是在合适的场合，比如季度会、合作沟通会等，有计划、有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家。

关于目标

目标是设定给团队的，而不是设定给上级的，其目的是为了让团队集中资源做出有效的成绩。

目标对于团队管理到底都意味着什么呢？

最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西。

目标意味着资源的有效配置。

明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源，而不是“能干什么”。

目标意味着执行力。

技术管理者在任务执行上大多是很强的，并不是短板；而表现出“执行力不够”的最大的原因，都在于目标的不清晰或多变。清晰的目标是高效执行的必要条件。

目标意味着凝聚力。

目标和愿景，就是提升团队凝聚力的重要手段之一。大家因为相同的目标而并肩作战，在一起取得成就的过程中建立起深厚的“革命友情”，这对凝聚力有莫大帮助。

目标意味着激励。

在提升员工自驱力的要素中，员工在工作中产生沉浸其中、物我两忘的“心流”状态，就需要有清晰的目标为前提。而且，团队目标感带给员工对工作的意义感和使命感，也是提升自驱力的重要来源。

目标设定的原则（“SMART”原则）

SMART分别对应着 5 个英文单词，即 Specific、Measurable、Attainable、Relevant 和

Time-bound，用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。

可达性

踮起脚尖能够到的目标最合适。

明确性和可衡量性

明确性和可衡量性，这两个原则是分不开的。

如何做到目标明确：把目标设定到可以衡量的程度。

比如：

目标是把某个服务的单机性能从 300qps 提升到 500qps。

目标是发布 BI 系统 1.0，支持 KPI 数据统计、全量数据导出功能。

相关性

技术管理工作的内容必定是和上、下游及上级目标相关联的。

时限性

所有的目标都是基于一定时限的，缺少时间限制的目标没有意义。

比如：

到 9 月底，把单机性能从 300qps 提升到 500qps。

到 12 月底，发布 BI 系统 1.0，支持 KPI 数据统计、全量数据导出分析功能。

目标的描述形式

目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）；另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)，。

KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字；

KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。

目标设定上的坑

目标设定过程中，如下四类问题和挑战是最为常见的。

第一类问题，是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。

这类问题常见的说法就是，“我们团队只能做到个程度”“这些项目能做完就不错了”等。

其实，更为合理的做法应该是，从上级的角度来讲，你的团队需要保证哪几项重要的结果，然后再看看如何调配和补充资源。

面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”。

第二类问题，是目标不明确。

面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。

第三类问题，是目标设定好之后，自己和自己的上级都很清楚了，但是没有刻意地向团队成员来传达，只是按照目标拆解去安排大家的工作。

面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”。

第四类问题，就是目标总是被迫变来变去。

面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力。

专业目标来自你团队的内在要求，一般是由你和团队自己设定的，属于自我要求。

专业目标是基于团队最核心的评价维度来定。

专业目标一般来说和业务目标要有一定关联性的，专业目标是从业务中提炼出来的，是服务业务目标的。

当外部的业务目标不稳定时，相对稳定的专业目标可以让团队内部一直有个“指南针”，从而降低目标频繁调整引起的员工焦虑，而且还避免了目标变来变去导致的“瞎忙”或“白忙”。

内在的专业目标属于重要的事情，而外部压过来的目标，属于紧急的事情。

重要紧急的权衡和决策是管理者的日常工作内容。

关于团队

团队规划，主要从如下三个视角：

第一个视角，是根据团队目标的设定去梳理团队。

“团队目标”，不是指团队所要完成的业务目标，而是你希望在某个时间节点到来的时候，把团队发展成什么状态。

可以从规模、分工和梯队三个要素来描述你团队的情况：

-团队的规模。

也就是你团队有多少人，这其中要理清楚有多少人是现有的，有多少人是接下来要新增的，即实际人数和预算人数，加起来就是你规划的团队总规模。

-团队的分工。

即，你的团队都负责哪些业务，每个业务配置了多少人力，以及这些人员都如何分工，人力分布和业务目标是否匹配等。

-团队的梯队。

一个团队的梯队情况代表了团队的成熟度和复原力。梯队成熟的团队，不会因为一些偶然的因素（比如某个核心员工休假，或者某个技术负责人离职等）就随便垮掉。

复原力强的团队只是短暂影响部分业务进展，但是不会伤筋动骨、元气大伤，很快就会恢复正常。

第二个视角，是从资源角度来审视团队。

从资源视角来看待团队，是一个成熟管理者的标志之一。

作为一个管理者，在盘点自己当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识，要考虑投入这么多资源和成本是否值得，是否合理。

如何进行合理推算：

-取决于你对业务的理解，以及你希望达成的目标。

毕竟需要投入的人力和目标是息息相关的，和手段的选择也是密切相关的，换句话说你的各项决策都影响着资源的估算。

-可以参照行业资源配比情况。

比如行业里产品、设计、开发、测试、运维等不同角色都有大体的比例，虽然不可照搬，但可用于参照，尤其是业务类型相似的。

第三个视角，是从人才培养角度来看梯队规划。

即，到下一个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。

-什么是团队消化能力？

鉴于团队现实的梯队情况和新人导师的精力问题，一个团队能够良性吸纳的新人是有限的；如果新人引进过快，就会快速冲淡当前的团队状态，就和新组建一个团队差别不大了，这时很多新经理会顾此失彼，团队也近乎失控。

-如何估算团队消化能力呢？

a.看看团队中都有谁能带人，分别带几个比较合理（所谓合理，就是需要兼顾他们对业务的投入）。

b.团队的新人培养机制是否成熟健全。

团队规划报告的编写

可以参照下面的形式，大体上是三个部分：

第一部分，绘制一张组织结构图。

这张图需要体现我前面提到的团队状态三要素：

规模，包括当前人数、预算人数和总人数。

分工，体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责。

梯队，包括团队的级别和梯队分布情况。

第二部分，列出整个团队的资源盘点情况。

大体是这样的：

A 级别：x 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；

B 级别：y 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；

C 级别：z 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；

……

第三部分，列出重点培养对象，以及负责业务。

大体是这样的：

张三，XX 业务核心工程师，到年底能完全负责 XX 业务，并能带新人；

李四，YY 业务负责人，到年底能带 n 人独立负责 YY 业务；

……

关于路径

了解资源的丰富性

一提到资源申请，人们大多会想到的是人、财、物这三大项。

除了这些还有其他几类资源也需要关注：

-时间。

对于任何一项工作，你预算多少人和你预算多少时间是分不开的。

-信息。

有的时候，你需要更多的公司内外的信息，可能是业务的，也可能是人员的；你的工作如果需要特殊的信息和数据，需要提前和上级沟通，寻求必要的支持。

-权限。

和信息资源类似，也是出于做好某项工作的目的，你可以看看需要开通哪些之前不具备的权限，以及这些权限是否可获得。

比如有的公司一线管理者是有沟通绩效权限的，而有的公司则不允许。如果你要把绩效作为重要的人才培养和激励手段的话，就得考虑你能否获取这样的权限。

类似的还有，你是否拥有使用奖金激励的权限，你是否被允许参加某个会议的权限等，这都可以是你要关注的资源。

意识到手段的多样性

自学自研：由于靠自己团队的力量，资金开销比较低，维护成本也可控；而由于需要边学边做，时间成本会比较高。
招聘：不确定性比较高，招聘顺利固然好，但招聘不顺则时间完全不可预期，整体上时间成本比较高。
人才借调：如果能借调到合适的人，各方面的成本是最低的，但是需要这个事情足够重要才能获得支持。在中大型公司里的管理者，可以把这个方法作为可选路径之一，而早期公司，一般并不具备这个条件。
跨部门合作：项目推进的可控性取决于合作情况，这里最大的风险就是合作成本能否控制住。
外包：时间和资金成本一般都可控，用来做尝试性项目或者 demo 是比较合理的。但如果是长期的任务，你会发现外包的解决方案可维护性比较差，迁移和替换的成本会比较高。
采购云服务：对于中小公司来说，其实是很好的解决方案，对人才成本、维护成本、时间成本，都可以降得很低，特别适合初创公司，所以你看业内的云服务层出不穷，确实有价值。
买方案：是时间成本很低，资金成本略高的一种方案。在应急的情况下，或者是公司非核心业务的场景下，这倒不失为一种好的解决方案。

可以尝试把你认为的“大”“中”“小”填入下表中。

这个表格最大的意义不在于让你去评估每一种方案的成本大小，而在于扩展你的管理思路，看到解决问题手段的多样性，避免思路过于单一。

考虑人力资源的持续性

通俗说就是，不是所有的人力短缺，都要通过招聘来解决。

招聘作为一种迟缓的解决问题的手段，更多地是看长线是否需要。

以上的三个意识如果你都具备，能够从资源丰富性、手段多样性和人才持续性来预算你的资源，说明你已经是一位老道的管理者了。

我们通常会说，管理者要做战略，所谓战略是什么呢？其实就是筹划把资源投在什么方向，以达成什么目标。所以，资源视角就是战略视角。

团队建设-带人

观察一个马队，至少可以从三个层次来看：

首先，我们从“马匹个体”来看。

我们研究“马匹个体”，是为了搞清楚如何让“马跑得快”。

这里包含两个要素：

-力气。对应到团队工作中，就像如何培养员工的工作能力一样。

-意愿。对应到团队工作中，就是员工激励：去提升员工的工作意愿。

其次，我们从“马匹之间”来看

我们研究“马匹之间”的构造，是搞清楚如何让“车跑得快”。

马匹之间影响速度的要素有两个：

-马队的阵型，即排兵布阵。

具体到团队，就对应到了人员分工上。正常情况下，我们都不会做出相反的分工，但是如果对于同一件事情，一个员工在努力地赶进度，而另一个员工在拼命追求质量，那么显然他们是在往不同的方向努力。

所以分工不是简单地“谁做啥”的问题，还包括是否有相互统一的评估维度。

-节奏和默契。

具体到团队，就是团队成员间有没有很好的信任和默契，协作上是否高效顺畅，是不是只需要只言片语、一个眼神、一个手势就能心领神会。

最后，再来看“马队整体”这个层次。

我们研究“马队整体”，主要是想看看，如何才能让马车“一直跑得快”，或者说，跑得远，也就是团队的耐力和可持续性问题。

这里也包含两个要素：

-马队构成 vs 团队梯队。

对应到团队就是梯队，盘点团队新老强弱的构成。团队工作是着眼长线的工作，我们不是只赶一段路。一个团队如果没有良好的梯队，只是靠一两个成熟的高手在支撑，那么一旦这一两个高手请假、调走或者离职，整个团队就瘫痪了。

所以，要把团队的战斗力放在一个更长的时间区间去考虑。

-马队展现出来的气势和精神面貌 vs 团队文化。

团队文化如果你觉得难以捉摸，也可以叫“团队氛围”，总之就是团队成员能够在这里找到非常好的认同感，大家也非常清楚在这个团队里，什么是重要的，什么是不重要的，什么是应该的，什么是不应该的，都不需要去一点一点交代。

一个公司因为文化发生变化而带来的团队动荡，是灾难性的、难以缓解的，所以不能忽视团队文化的建设。

提升员工的个人能力

提升团队战斗力的基础和前提，是提升员工的个体能力。这并不意味着，当你要提升团队战斗力的时候，就必须先从这个要素下手。而应全面 review 团队建设六大要素，看看从哪个着手对你来说是事半功倍的，就从哪个要素去着手。

工作能力的定义

-人格力量：

通常是指一个人在面对某一情形时稳定的态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等等。

-专业能力：

对于技术人来说，一般就是指技术能力。

-通用能力：

只需要去定义一些你团队所重视的通用能力就好；入选你“通用能力清单”的这些能力，可以有效地帮你的员工做好工作。

比如：把沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力等作为重要的通用能力，并和我的团队达成共识。

如何帮助员工提升个人能力？

“7-2-1”法则，即：10% 靠听课和看书自学，20% 靠相互交流和讨论，70% 靠工作实践。

第一类，关于帮助员工自学。常见的做法有：

-组织员工参加培训；

-为员工推荐和购买书籍；

-提供学习文档、视频等；

……

第二类，关于相互交流讨论。常见的做法有：

-组织兴趣小组、读书会等；

-技术分享交流会、代码评审会等；

-重点工作复盘，即 case study 等；

……

第三类，关于工作实践。常见的做法有：

-授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。

-调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。

-总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么。员工在这个总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要。

……

如何激发员工学习的动力和意愿？

大体上可总结为如下三板斧：“推”“拉”“放手”。

1.所谓“推”，就是给压力，推着他们学。

-提出明确的工作要求。比如，在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发。

-设置学习机制。也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。

-peer pressure。团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。

-惩罚。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。

2.所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。

-树立榜样。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。

-配备导师。有明确导师的新人和员工，更愿意请教问题并快速融入团队。也许有的管理者会说，“我们团队氛围很好，新人来了随便问谁都可以”。

事实上，有名义上的导师，比没有指明导师要好很多，“找谁都行”，即意味着没有人对此负责。所以，请为你团队成员配备导师，新人导师最好是团队内的，而资深员工的导师，可以找团队外更资深的人。

-给地图。成熟的公司往往会有技术方面的“技能图”，作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。

3.所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。

-给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们去负责一些有挑战的工作。

-给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。你的辅导仅限于在他们的决策之后给出看法和建议。

-给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的，所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批，甚至是剥夺其做事的机会。

提升员工的能力的两个信念

1.相信员工能力的差异性。即看到差异，重视丰富性。

在工业时代，整齐划一、严格服从是团队管理的哲学；而在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值。创造力往往来源于差异的碰撞，所以作为管理者，你要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一。

2.相信团队能力的系统性。即欣赏差异，重视互补性。

员工能力的差异，往往是他们对于团队的独特价值所在，管理者就是要把各种优势各异的人统筹在一起，演奏出美妙的乐章。

正如优势理论中所说的，所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队。所以，作为管理者，你要看到团队能力的系统性，不要把各个员工的能力割裂来看。

提升员工的工作意愿和积极性

个体战斗力 = 个体能力 * 个体意愿

员工积极性不高，不外乎是如下三个问题：

1.激励认知不系统。不清楚激励都有哪些手段，以及如何使用，各种零散的说法让人无所适从。

除了上述模型还有《驱动力 3.0》中，把驱动力的发展归纳为三个阶段：驱动力 1.0、2.0 和 3.0。

-驱动力 1.0：

是指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望。

-驱动力 2.0：

其基本哲学就是认为人们都是“寻求奖励、避免惩罚”的，所以采取的方案是“奖励好的行为、惩罚坏的行为”。

这种激励手段起初效果还不错，但会越用效果越差。

因为无论是奖励还是惩罚，这类驱动力最大的特点是来自外部刺激。人对外部刺激的应对机制是增强免疫力，这个道理用在害虫身上就是提升“抗药性”。

比如：如何表扬一个员工，遵从如下几点，可获得不错的效果：

a.具体。

就是表扬的内容和原因要非常具体，让员工和团队都知道他是因为哪一两点得到了认可。

比如“员工 A 非常主动及时地处理了一个线上故障”“员工 B 在带新员工方面成绩突出”等。

这样做，大家就能够清晰地接收到你在倡导什么，而且还能有效防止对没有受到表扬的人造成负激励。

b.公开。

公开表扬有两大好处，一个是被表扬的同学受到了更大的激励；另外一个更大的好处是，你其实告诉了团队每个人，什么样的行为和价值观在你们团队是被认同和倡导的。因此，表扬要公开。

c.及时。

所有的期待都有时效性，表扬及时，其实就是对员工的反馈要及时。一个不及时的表扬不但会让激励效果大打折扣。

-驱动力 3.0：

如果说驱动力 2.0 的核心是外驱力，那么驱动力 3.0 的核心就在于自驱力。

驱动力 2.0 的核心价值观是“顺从”；而驱动力 3.0 的核心价值观是“自主”。

用驱动力 3.0 的思路来激励员工，不是愿不愿的问题，而是不可回避的选择，原因如下：

第一个原因，驱动力 2.0 的效果还是会持续变差。

第二个原因，在这样一个信息时代，员工的创造力更能为公司创造价值，而创造力需要更多的自主和差异。

【注意】：然驱动力 2.0 的激励效果在不断打折扣，但是基本的奖惩还是要做到位，这是基线。

2.激励可用资源匮乏。实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账。

实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励员工又不买账。

针对这个问题，如果你把“驱动力 3.0”和“PERMA 模型”两个激励框架结合起来使用，你会发现，现在你可用的激励手段已经非常丰富了。

3.激励达不到效果。虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意。

这个问题需要根据自己团队实际情况，结合激励框架定制化设计。

每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期

结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。

如何激发员工的自驱力？

第一，提升员工工作的自主性。

即，给员工一定程度的自主掌控感。

比如：

-工作时间和地点上的自由度。弹性工作时间。

-工作内容上的自由度。员工可以在一定程度上选择自己的工作内容。

-工作方法上的自由度。也就是员工可以自主选择工作的实现方法。

第二，提升员工专精度，让员工持续有成长。

这里的“专精”强调的不是要设定目标去成为某个“专家”，而是强调“自主投入”的过程，为员工创造愿意自主投入的条件，因为只有自主投入才能带来专精。

那么，都要创造哪些条件呢？

-明确的工作目标。

即，对员工的要求越清晰，他就越愿意投入努力。那么什么叫明确呢？以明确到他能着手执行为标准。

-目标要略有挑战。

即，对员工的要求要有一定挑战，但又不能太高。

-要能发挥其优势。

每个人都愿意做自己擅长的事情，如果某项工作能发挥员工的独特优势，必定会给他带来投入的热情。

第三，给予员工意义和使命。

现在越来越多的人开始关注工作背后的意义和价值。

激发员工的自驱力，说到底还是要顺应员工对于“工作幸福感”的追求。

驱动力 3.0 所强调的“自主投入”，只是工作幸福感的来源之一。

正面情绪、人际关系、投入、成就、人生意义，是通往全面幸福的五根支柱。若你想要提升员工工作幸福感，也可以从这五个方向去开展工作。

总结：

第一，激励要立体。上面介绍了非常丰富的激励要素，你需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求。

第二，激励在平时。不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。

第三，激励要设计。由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，我更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系。

关于团队分工

分工：就是如何做好人员安排和工作划分，以实现最高效的合作。

协作：团队成员之间的协作水平和磨合度如何。

如果协作不好的话，分工只会让效率变低。

当团队个体间的分工和协作都很良好的时候，就可以将个体战斗力凝聚成强大的合力了。

分工的作用

第一，为了实现规模化，通俗点说，就是为了干大事。因为干大事需要很多人，当有很多人一起做事的时候，就得有一种方式来容纳这么多的人，这个容纳方式就是分工。
第二，为了实现协作。先有协作的需求，才有分工。换句话说，分工是手段，协作是目的，分工和协作是不能割裂开的。
第三，为了实现专精。时代发展需要全才，也需要专精人才，分工为这类人才的成长提供了很好的条件。

协作好的分工可以带来除“规模化、协作和专精”以外的其他好的结果。

比如人力资源配置优化、人才获取成本降低、员工工作积极性提升、执行效率变高等。

而协作不好的分工也会带来很多负面，比如视野狭窄、能力单一、恶性竞争、推诿扯皮，等等。

常见的分工形式

1.矩阵式结构，可以这样简单地理解：员工按照角色被划分到不同的团队，每个团队都有自己的负责人。

这样一来，人力资源是按照角色“横向”来组织的，而项目执行是按照任务“纵向”来推动的，就形成了一个纵横交错的矩阵式结构。

这类组织架构的好处是各个角色团队的专业度都会很高，而且角色归属感比较强，资源调配灵活；

不足是项目执行起来较为低效，因为每次都要重新申请人力，而且每次的项目团队都需要重新磨合。

2.BU 式结构，直译过来就是“业务单元”式，也叫事业部制，是指做某项业务所有的人员和资源都统一调配，无论这个事业部是大是小，都角色齐全。

这样做的好处是团队长期合作磨合充分，协作效率高，执行速度快；

不足是各种角色自己都要有，资源冗余和浪费比较多。另外，由于某些角色不在业务主干上，团队规模比较小，能力要求也不高，所以其角色专业度很难提升。

分工常见的误区

1.分工模糊

有些文章倡导“去边界化”或者“边界模糊化”。

但要注意，在“边界模糊”之前，都要先“分工明确”，否则会事与愿违。

2.分工稳定性不高

分工应尽可能稳定，因为只有稳定的分工才能体现出分工的价值，比如对某项工作的专精、员工的归属感等

但也有两个因素会让分工稳定不下来。

一个因素是来自外部的业务调整，团队组织结构不得已随之而变，管理者就需要对团队成员进行工作再分工。此时就要遵循“尽可能稳定”的原则，因为变量越多，不确定性就越大。

还有一个因素是管理者想主动调整分工。你调整的原因可能很多，但是其中需要有一个原因是你意识到了长期稳定的分工带来的局限和怠惰。因为分工能带来专精，同时也带来了割裂的视野，所以很多管理者会通过“轮岗”的方式来提升员工的能力和全局观。

3.虚拟组织应用不当

虚拟组织又叫虚拟团队，是为了某一个特定的目的和工作内容把大家组织到一起的。而有时是为了一项临时性工作，工作做完之后就解散了，叫临时性虚拟组织。

为什么要组建虚拟团队？虚拟团队有哪些好处呢？

-高效执行。虚拟团队组建的初衷一般都是为了专人专事，聚焦目标，高效执行。所以虚拟团队比一般的联合项目组，在执行上要更高效。

-资源配置。对于很多工作来说，专门组建一个团队不值得，但是又时不时需要立项新项目，虚拟团队就为这类需求提供了解决方案。大家可以因为做事走到一起，但不是一个独立预算的团队。

-保持归属感。为了做一些紧急项目，管理者往往会随意抽调员工，这样的事情出现的多了，员工的归属感会减弱，边界感会消失。慢慢地员工就认为自己是在“打杂”了，因为他找不到自己的位置在哪里了。而虚拟团队本身就带有“借调”的味道，并不影响员工认定自己“本应”的位置在哪里，所以，不会影响员工的归属感。

创建虚拟团队需要注意的几个原则：

-专人专事，不宜太多。

虚拟组织往往是专人专事的，代表着足够高的重视和足够高的要求，所以对应也要有足够多的资源投入。但你不可能把所有的事情都列为重要的事情，也不可能所有的事情都专人专事。所以，“好钢用在刀刃上”，虚拟团队不宜太多。

-认同员工价值。

虚拟团队除了专人专事，还往往出现在跨团队的合作中。既然你同意你的员工加入这个虚拟组织，无论做出来的业绩是不是你最看重的，都要认可他的价值。常见的一个问题是，管理者常常以员工的产出对自己团队价值不大为理由压低员工绩效，这是典型的让员工背负管理者的决策后果，很不可取。

-目标明确，职责冠名。

每个虚拟组织建立起来都是为了特定的目标，所以你组建每个虚拟团队的目标要非常清晰，并且和团队每个人都要传达到位。为了进一步提升责任感和归属感，很多 leader 会把职责冠在团队名字上，我认为非常好。比如“100 天战队”“用户体验优化小分队”“架构迁移大队”等，很是生动形象。

关于团队协作及团队凝聚力的提升

分工明确只是具备了合作的前提和基础，真正能够让大家良好互动并高效产出的，是日常工作中的协作。

如何不断提升团队的协作水平？

第一个角度是建立协作机制，通过机制来约定协作的动作，以此来保证大家“动作协调”。
第二个视角是提升团队凝聚力，通过提升团队成员间的信任度、认同度和默契度来降低协作成本，提高协作效率。

团队凝聚力和协作水平，它们含义不同，又紧密相关。

团队凝聚力：更侧重团队成员间的关系，体现他们的信任度和向心力如何；

协作水平：更关注做事过程中的互动情况。

如何来提升团队凝聚力？

1.设立共同愿景

如果团队有着自己的使命，又能得到团队成员的普遍认同，大家会更容易朝着一个方向共同努力，也更容易肩并肩地一起迎接挑战，即所谓的“志同道合”。

设立步骤：

-明确你团队的职责、使命和工作目标。这里的工作目标是长远的共同目标。

-管理者自己要笃信第 1 条的内容。

-在各种合适的场合宣贯这一内容。

比如季度会、总结会、沟通会、启动会，以及 1 对 1 沟通等，都要不失时机、不突兀地把使命和愿景同步给大家。

-坚持不懈地做步骤 3。

不要指望一蹴而就，开个会大家就都认同了的好事，现实中不会发生，只有时间长了、频次够了，才会内化，才会深深植入员工的内心。

2.提升员工归属

如果说，设立共同的愿景，是为了让员工凝聚到共同的事业上的话，那么提升员工归属感，则是为了让员工凝聚到团队上，让员工从心里就认为自己是团队的一份子。

主要从以下三个层次来做：

-要给他一个位置，给他一个“立足之地”，也就是要分给他一份职责。

要让员工清楚他肩负的职责对于团队的意义，让他觉得自己做的事有价值，这就是所谓的“事对”。

-要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接。

团队成员间良好的关系，和团队凝聚力的提升是互为因果的，员工会因为喜欢和团队的人相处而觉得有归属感。这就是所谓的“人对”。

-明确亮出团队的文化价值观。

团队的文化和价值观是否是员工认同和欣赏的，决定了他能否长期留在团队。价值观方面的冲突是很难调和的，如果员工从价值观层面就不认同团队，是很难让他找到归属感的。因喜欢一个团队的文化和氛围而产生归属感，这就是所谓的“味对”。

3.加强相互了解

管理者经常会做一些团建活动，但是却很少对增进大家的了解和信任做必要的

设计，回头活动效果不好，就归咎于活动不够吸引人、预算不充足等等。

而实际上，经过设计的活动，不但效果很好，而且还不需要什么经费。比如我曾经尝试给大家做过 1 个小时的“巅峰故事会”：在 1 个小时内，每个人都讲出他们曾经的巅峰体验，然后请队友给出积极反馈。1 个小时下来，产生了很多的化学反应，大家都说比之前更了解对方了，也更接纳对方了。

无论如何，加深员工互相的了解，是提升信任和默契的良方。

4.共同面对挑战

一起面对挑战的时候，特别能够让大家拧成一股绳：

-一些有挑战的大型项目或紧急事故的应对。

-跨团队的对抗性活动，比如趣味运动会、Dota 比赛等。

物色和培养核心人才

提升一个团队的耐力和韧劲，有两个要素：梯队培养和团队文化。

“梯队培养”实际上就是选拨一些人，并把他们培养成团队的核心骨干，这其中包含了两个部分的工作：一个是选拨和物色培养对象，另外一个是培养这些人。

物色培养对象应该要满足以下两个原则：

第一，要保持人才选拔和团队建设的一致性。

即，你对核心人才的选择，需要和你团队建设的理念保持一致，这主要体现在能力、协作和文化三个要素上：

-能力。主要是确保其个体能力和业务特点相互匹配，能力潜质是可成长的。一般来说，技术团队的梯队，个体的专业能力肯定是要不错的，至少在业务特点方面要匹配。

-协作。其协作的意识和能力，和你团队的要求和期待是否匹配。

一般来说，团队的核心骨干都要有比较好的协作意识，才可以干更大的事情，才可以发挥一个骨干需要发挥的作用。

-文化。其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配。

比如，你团队如果倡导“积极主动”或“自驱”的团队文化，那么一个专业能力很强但是被动的人是否值得你培养？如果提倡“强执行”的做事理念，那么在执行上有明显短板的人，你也就需要慎重去考虑。

第二，和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。

如果说上一条原则我们强调了价值观层面的一致性，那么这条原则就是在强调行为风格和思维方式的多样性。

比如：如果你是一个做事非常细致谨慎的管理者，不妨选拔一些行动特别迅速的人；如果你是个特别关注事的管理者，不妨选拔一下特别关注人的人……当然，这只是一个选择、一个视角，而不是说必须要这样选。

人才如何培养？

第一，对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划。

关于 IDP 的制定，每个公司都有自己的模板，比如把绩效计划和 IDP 合二为一：

-前半部分是关于绩效的约定，比重在 80% 左右，换句话说，培养人才也是要以做出绩效为依托，而不只是为了培养而培养；

-后半部分是关于成长的约定，比重在 20% 左右，主要约定了未来的一个绩效周期内，个人需要特别聚焦的成长有哪些，并通过“把哪几件事情做到什么标准”来体现，也为之后的评估和反馈提供了一个参照。

在对齐期待的环节，有一个原则需要引起重视，就是不承诺原则。

你在和培养对象共同制定培养计划的时候，最好秉承“不承诺原则”，意即，“我培养你，但是不承诺为你做职位设定和晋升”。

只明确培养的意向和计划就足够了，最好不要作出成长之外的承诺。

这主要有两个方面的原因：一是他能否成为团队核心骨干，或晋升某个岗位，是靠他自己的影响力来获取的，而不是靠你们的约定和承诺；二是为培养失败留下退路。

第二，提供机会和发挥空间，做好授权。

做培养计划只是第一步，而能力和影响力都是在实战中积累起来的，这就需要给培养对象提供发挥空间，让他在“事上练”，所以就不可避免地要做工作授权。

-审视初衷。主要是管理者审视自己想要在此次授权中收获什么，你是想把某件事做出来，还是想把人带出来，抑或是其他？你可能想说，“我都想要！”也不是不可以，但是总得有个先后主次。明确初衷，就是为了避免“什么都想要”的心理最终导致自己决策标准模糊。

-明确期待。如果说“审视初衷”是为了让你明确想要什么，那么“明确期待”就是为了让培养对象清楚你对他的期待是什么，也就是你们就授权目标达成的共识。既然是目标，也就需要符合 SMART 原则。这一点是管理者普遍能够想到的，可能会有不同的表述，比如明确要求、明确口径等，都是一回事。

-听其思路。这一点管理者很少能想到，大家往往想到的是在授权过程中如何把控风险。我建议，当你交代好授权任务之后，你可以首先听听他对这件工作的看法和思路。你从他的思路和方案中就大体可以判断出，他独立负责这项工作的靠谱程度如何，这不失为风险把控的良方。

-重要约定。即，你需要对你特别关心的事情和他做一个约定，比如在什么情况下他需要告知你。这里我想强调的是，既然是授权，你最好不要动不动、时不时就去询问和干涉他的工作。在“向上沟通”的访谈中，很多人都非常反感和抵触“上级时不时就过来问进展”，因为在他们看来，这是上级的不信任。所以，关于怎么 check 进展，你们最好提前有个约定。

-了解进展。大多管理者都能够想到这一点，就是在工作进展过程中要了解进度、评估风险，而不是任务交代完了就撒手不管了。

-给予支持。在工作执行过程中，管理者需要给予必要的支持和帮助，这一点也是大部分管理者能够想到的。在人才培养的主动授权中，我推崇的方式是教练式的引导和启发，而不是直接告诉答案，因为经过他自己的思考，他才能更好地掌握工作技能。

-评估结果。对于任何一次授权，针对授权对象的工作结果和表现给予有理有据的评价和及时的反馈，都是必要环节。有些管理者在工作完成之后认为事情就了结了，其实这样授权的效果便大打折扣，因为对人的培养和激励，都蕴含在反馈之中。

-洞察优势。盘点在整个授权过程中，授权对象所表现出来的突出的优势有哪些，比如特别谨慎周密、特别有责任心、思路特别灵活、特别善于合作、善于沟通表达等等。在他的工作表现中，你会对他有更多的认识和了解，也会在以后的授权中有更好的匹配。

-积极反馈。就是对于授权对象的工作，一定要给出一些“正向”的反馈，即，有哪些做的好的方面。主要目的是告诉他，哪些做法是你们推崇和提倡的，哪些是需要持续保持和增强的，同时也能起到激励的作用。

-一条改进。就是要给出 1～2 条改进建议，也许你认为他需要改进的地方非常多，但是你需要明白，要想取得良好的改进效果，就得逐条改进，所以，不妨先提出 1～2 条建议，剩下的以后再说。

第三，建立反馈机制。

-建立周期性沟通机制。即，和你的重点培养对象，建立周期性的沟通机制，让沟通常规化，而不是想到了就沟通一下，想不到就不沟通，这样会比较随意，沟通不系统也不深入。至于周期是多长，就和你的具体情况、具体需要有关，两周常常是个不错的间隔周期。

-review IDP。IDP 做出来之后只是发挥了一部分价值，即双方明确了目标和期待；对于 IDP 执行情况的评估和反馈，才能体现 IDP 更大的价值。因为只有在反馈中，你们才能对齐对这件事情的看法和观点，这里不但蕴含着是非对错的价值观，还蕴含着指导和激励。

-安排第二导师，给予支持和反馈。为了使培养对象得到更好的成长，也可以为他安排一个除你之外的“指导老师”，这个导师未必一定是团队内的，团队外的效果常常也不错。只要是你信任和认可的就好。

团队文化建设

什么是团队文化？

在这个团队中，即便没有人告诉你什么是对的、什么是错的，你大体上也清楚什么该做、什么不该做。

它虽然不像规章制度那么带有明确而强制性的约束力，却也能引导和规范团队成员的言行举止，我们把这种潜移默化的行为准则和工作作风称为团队文化。

由于团队文化里往往蕴含着团队最推崇的价值观，所有也会把团队最核心的文化，称作团队的文化价值观。

鲜明的团队文化及价值观所带来的好处：

第一，效率。这是由文化的秩序性带来的效果。由于文化里包含着约定俗成的工作标准和决策依据，并且团队成员都对此持有共识，因此不必事事请示上级和彼此确认。比如，一个“强执行”的研发团队，每个人都知道依计划行事并坚决兑现承诺的重要性；一个强调“安全”的数据团队，每个人都会考虑在工作推进过程中的安全措施。统一的行为准则和协作上的默契，带来了工作效率的大幅度提升。

第二，空间。这是由文化的导向性带来的效果。由于文化里约定了团队的价值导向，也就意味着，在符合价值导向的前提下，员工可以自主选择自己的工作手段，甚至是工作内容。这为很多有主动性的员工提供了自主发挥的空间。在“员工激励”一文中我们提到，自主性能够提升员工的投入度，激发员工的自驱力。所以，明确的文化也是激励手段。

第三，归属。这是由文化的筛选性带来的效果。由于团队文化里蕴含着价值观，所以团队文化有“筛选器”的作用。认同该文化的人会不断加入进来，而不认同该文化的人也会逐渐淡出，久而久之，团队里都是对该文化认同度很高的员工。价值认同是一种高层次认同，一旦认同，便具有很好的稳定性和黏性，这种认同为大家带来了深深的团队归属感，共事的员工也更有凝聚力。

第四，耐力。这是由文化的延续性带来的效果。文化对于一个组织，是相对稳定的元素，它能够在新、老员工间传承，并不会因为个别人员的变动而明显变化，除非是团队负责人有调整，才会给团队带来明显影响。一个企业或一个团队的文化，对于其稳定性、健壮性及耐力的重要作用。用通俗的话说就是，一个拥有鲜明而稳定的价值观的团队，更扛得住“折腾”。

如何打造自己团队的文化？

第一步，“命名它”。其实就是提炼你团队的文化，用合适的词句把它表述出来。

团队的文化价值观，主要来源于团队负责人或核心管理者。你是什么样的作风和价值观，你团队就会是什么样的。

你想打造什么样的团队文化，核心是从你身上的优秀品质中提炼，从而把你优秀的特质放大到整个团队。

若你身上没有的特质，那就不适合作为团队的文化价值观去培育。

文化价值观的描述方式应该是越生动越好，而不是越简练越好，因为目的是为了让大家记住且传播。当然，如果能既生动又简练就更好了。

第二步，“主张它”。就是要把你提炼出来的团队文化，宣贯给整个团队成员，甚至还包括上级和合作的兄弟团队。

要有意识地在一些公开或私下场合，去把你的团队文化告诉对方。

比如，在开季度会的时候，可以和全员来宣贯，并作出详细解释；在你和团队成员 1 对 1 沟通的时候，也可以适时强调；在跨团队沟通中，也可以看情形主张。

第三步，“追求它”。这也是最重要的一步。

文化的践行，更多的体现在管理工作中，而不是活动中。

比如：

你在和员工约定绩效方案的时候，有没有体现团队文化和价值的内容？

你在评优和表彰员工的时候，有没有明确体现团队文化价值观？

你在选拔新人导师的时候，有没有和团队文化挂钩？

你在项目成功发布的时候，有没有总结团队文化？

你在辅导和教导员工的时候，是否有提及团队文化？

……

正是这些日常的管理工作，蕴含着你的团队文化，它其实一直都在。

团队文化的打造，并不是要无中生有，而是要把它提炼出来，发挥更大的引导、规范和传承的价值。

如何和低绩效员工谈绩效

-把“低绩效”和“坏消息”划上了等号，而事实上，划上等号就意味着你误会了绩效沟通的目的。

-无论是不情愿沟通“坏消息”，还是内心有歉疚和忧虑的负担，都是因为把绩效沟通的焦点放在了绩效结果和对结果的传递上，而没有看到绩效沟通有更重要的意义和价值。

良好的绩效沟通要达到的目的：

-对齐。绩效沟通的过程，其实是很好的对齐双方观点的机会。

你们可以互相同步自己的信息，听取对方对于这些事实的看法和判断，了解对方在乎的焦点在哪里，交换双方对于同一个结果的评价标准，等等。

所以，一个有效的绩效沟通，会在事实信息、逻辑判断、双方意图、评价标准等多个层面上进行对标，从而达成共识。

-辅导。绩效沟通的过程，不仅仅是告知员工绩效结果，更重要的是通过对过去工作的回顾，让员工有更多的思考和觉察。

所以，绩效沟通同时也是一个辅导员工成长的过程，当然这个过程最好不是说教式的，而是教练式的。

-激励。好的绩效沟通，即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果。

具体做法：

A.首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。

绩效管理大体包含五个步骤的工作：

1-绩效计划或绩效评估方案的制定。即，你未来给员工打绩效的依据是什么。

2-和员工确认绩效计划。即，你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。

3-归档并维护。可能会因为员工工作内容的重大调整，中期会有一些更新。

4-绩效评估。你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分。

5-绩效沟通。就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对齐共识、辅导和激励的效果。

注意：

绩效说到底主要是你和员工之间的事儿，它作为一种管理手段，是用来确保员工的产出和你的预期相匹配的，所以是你俩之间的一个“工作协议”。所以第 2 步的“双方确认绩效计划”是最关键的，这是绩效沟通的基本前提和依据。

B.在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。

你是站在团队的视角来看待这个问题，而不是站在任何一个成员的对立面来特别针对他。

你有管理者的职业素养，有管理者的工作视角，也有令人信服的评价依据，你做出来的就是最公平和最恰当的决策。所以，你需要考虑的事情是，如何和他达成共识，期待并支持他也可以像其他同事一样，变得更加出色。

你的角色不仅仅是一个评判者和告知者，还是一个辅导者和支持者。

C.把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。

“着眼未来”是个好的做法。即，过去虽然很努力，但是结果却不尽如人意，那么如何能够改变这个状况呢？

“往者不可谏，来者犹可追”，你可以引导他多说一些自己对未来的打算，希望接下来做些什么，打算怎做，以及需要哪些支持和帮助。

当你和他一起探讨他的发展的时候，会让他觉得“坏消息”属于过去，而未来是有希望的、被信任和支持的。这对双方来说，都是一个更好的起点，不是吗？

关于团建活动

团建活动常见的三个误区：

第一个误区，就是认为团建活动是万能的。

不少管理者总是有意无意地认为，团建活动是“包治百病”的良药，所以对团建活动寄予了太多的期待，但最后的结果是要么期待模糊，要么期待过高。

管理者安排团建活动的出发点，大体是如下三类：

-以团队需要为初衷。比如提高员工积极性、提升团队凝聚力、打造团队文化、提升斗志、提升团队韧劲等。

-以员工需要为初衷。常见的是调节放松，一段高强度工作之后，缓解员工的精神压力和紧张情绪。

-以个人需要为初衷。比如，认为团建只是一项管理任务，需要时不时执行一次；或者只是单纯出于个人需要。

归结起来就是：为了团队、为了员工或为了自己，这三种活动定位。

只有把团队建设作为初衷的活动才叫做团建活动，而不是所有的活动都属于团建活动。

初衷不清晰在团建活动中有两个表现：期待模糊和期待过高：

-期待模糊：是指没有厘清这次团建活动要达成的效果，甚至还把团队诉求、员工诉求和个人诉求揉在一起。

-期待过高：是初衷不清晰的另一个表现，即，希望通过一次或几次团建就能打造出有凝聚力、有战斗力的团队，这种想法是很魔幻的。

“团队建设六要素”中，团建活动能影响到的要素，也就是其中的 1.5 个：这 1 个是指“协作默契”，0.5 个是指“团队文化”。

第二个误区，就是认为团建活动理所应当就有效果。

实际上，没有什么好的成果是理所应当的。如果不经过设计，一次团建活动下来，甚至连员工间的默契和团队文化建设这 1.5 个要素的效果都达不到。

缺乏设计，才是活动效果不好的主因。

作为管理者，你可能在活动设计上并不专业，思路也不见得很新颖，所以可以和别人合作来完成。但是确保活动方案和你的初衷匹配这一点，你是不可回避的。

第三个误区，团建活动是部门助理、HR 或行政的事情，管理者配合就好。

相比前面两个误区，这个才是最大的误区。

-从收益看。团建活动的主体和对象，即团队，是你的，所以活动能够在团建方面给你带来哪些帮助，是你要考虑的，这就是所谓的团建的初衷和目的。

部门助理、HR 和行政只是在帮你达成这个效果而已。如果你不操心这事，又怎么期待效果恰好如你预期呢？

-从成本看。你付出了最大的成本，如果你不考虑收益，你就亏大了。千万别觉得团建活动只是花了你团队一些预算，其实更大的成本是整个团队要把这么多时间投入进来，这个时间和人力成本是很昂贵的。而且员工还投入了自己的意愿和耐性，你不能默认每个员工都是愿意参加活动的，也许很多人只是因为“团队活动不好推托”才参加的。所以，你能给大家带来什么效果才对得起这个成本呢？

无论从期待的收益，还是投入的成本，你都是最在乎的那个人。因此，从现在开始，做团队活动的主人，与部门助理、HR 和行政同事，一起去筹划，而不是完全假手于人。

如何才能做出“收效显著”的团建活动呢？

遵循下面的四个步骤。由于它们同时也是四个问题，所以我称之为“团建活动四问法”：

第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？

管理沟通

-向上沟通、向下沟通和横向沟通构成了管理沟通的主体，所以我把它们称为管理沟通的三大典型场景。

-向上沟通、员工激励和团队凝聚力提升，其中向上沟通几乎是每次调研的榜首。

-管理沟通让我们技术管理者们痛苦的主因是确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅度上升。

管理沟通框架

A.“目的”。这里的“目的”显然指的是沟通目的。做任何工作都有一个初衷和目的，管理沟通也不例外。

沟通不外乎如下四个目的：

-建立通道。即建立沟通关系和沟通渠道，说白了就是你要和谁建立沟通关系，以什么方式和频度进行沟通。这就很像两个技术模块相互通信要建立“连接”一样。你刚接手某个团队的时候，需要跟上级、下级和合作的同级都建立沟通和合作关系，即是如此。

-同步信息。也就是把相互不了解的信息同步给对方，让对方知悉了解此事。这个目的在日常沟通中非常常见，比如同步目标、汇报进度、通知通报等，即属于此类目的。

-表达情感。有的时候，沟通只是为了表达某种情感，比如表达焦虑和压力、快乐和感谢，以及成就感等等。此时沟通本身就成了目的。

-输出影响。在工作中，这类目的的沟通也是非常多的，比如提出建议希望对方采纳、管理上级的预期、和员工沟通绩效、向上级申请资源等等，都是希望别人能够采纳和满足自己的观点和诉求，从而达到输出自己影响的目的。

B.“内容”。内容的有效传递是很多管理沟通课程的探讨对象，大量的沟通工具、技巧和流程，都是为了解决信息的“不失真”，以确保双方领会对方的确切意图。

C.“通道”。建立通道是沟通的四大目的之一。

实际上，无论是不是作为沟通的目的，建立和审视沟通通道，是每次沟通都必须要做的，因为沟通通道是我们沟通的前提和基础。

一般来说，沟通通道或叫沟通机制的建立，从四个要素着手：沟通意愿、事务需求、沟通风格和信任关系。

D.“影响力”。我们通常所说的“管理沟通”，很多时候重点并不在“沟通”上，而在“管理”上。

有的时候，你用尽了各种沟通的技巧和工具，却依然无法“影响”对方的决策和观点？这是因为，你对他的影响，只会有一小部分来自于沟通本身，而真正决定你能否影响对方的，是你对他的“影响力”。这个影响力包含了职权影响力和非职权影响力。

相对可以“稳定依靠”的四个因素：

-管理逻辑。

管理沟通问题，其实需要从管理逻辑和沟通方法两个视角来应对和处理。所谓的管理逻辑，就是从管理角色认知和管理方法来看待该问题处理的逻辑。

这是可以随着管理认知和管理经验的不断积累而不断提升的，你的管理逻辑和管理判断力会越来越可靠，应对管理沟通也就越来越有掌控感，所以这是相对稳定的一个因素。

-沟通通道。

一个沟通通道的水平，主要体现在通道是否稳定，以及沟通是否顺畅这两点上。决定这两点的，就是你和对方的信任水平和默契程度，这两个要素也是会持续积累的，而且积累的水平越高，沟通通道的品质就越高，故而沟通成本就越低。

因此，这也是管理沟通中，比较稳定可靠的一个因素。

-工具流程。

沟通有很多的工具、技巧、流程，对于最常见的向上、向下、横向这样特定的沟通场景，如果你能够持续掌握一些适合自己的工具和流程，那么这些你可以熟练使用的工具和流程，就变成了一个相对稳定的要素。

-影响力。

影响力的积累不是一天两天的事情，而其发挥作用的时候也是非常稳定的，尤其在说服影响的沟通中，你有多大影响力，基本就决定了你能影响什么样的人，以及多大的事情。所以，这也是沟通可以依靠的稳定的因素。

关于沟通效率

关于沟通效率，我们可以从两个角度着手去提升：

A.提升沟通通道的品质

沟通通道的品质，主要是从稳定性和效率来衡量的：

-稳定性，就是这个通道是稳定可靠的，不会动不动就谈崩或断了联系，即使有点误会，双方也能够相互包容和谅解。

在这个因素上，信任关系和信任水平就起了决定性作用。

-效率，就是这个沟通通道的效果和成本之比。

所谓高效，是指双方只需要非常少量的成本，就可以达成很好的沟通效果。

在这个维度上，双方的默契程度起了决定性作用。

B.提升沟通的技能。

即，使用沟通工具和沟通技巧来解决当下的沟通问题。

信任也好，默契也罢，都体现了沟通通道品质的这两个因素是需要长期经营的，如何在这两个因素上进行积累，就得靠沟通技能。

“3F”倾听，就是要从对方的谈话中听出三层信息：

-第一，事实信息（FACT）。即，对方说了哪些事实性信息？和你掌握的信息相比有没有什么不同？

这是沟通的第一层，也是最基础的一层。如果双方连基本的事实信息都不一致，达成有效的沟通结果就无从谈起了。

由于事实信息的客观性，只要肯沟通，这层信息是最容易达成一致的。所以，在发生意见和看法不一致的情况下，首先来对齐事实信息是必要且有效的。

-第二，感受和判断（FEELING）。即，对于上述事实信息，双方是什么样的感受和判断。

由于每个人生活的环境不同，所处的角色不同，惯用的思维方式不同，沟通的初衷也不同，所以，即便针对同样的客观事实，双方的感受和看法也常常是不同的。这就是沟通中最容易发生分歧的地方。

我们常说的“默契”，就主要体现在沟通双方对彼此的感受和判断逻辑的理解程度上。因此，你们越是熟悉彼此的立场、思维方式和沟通风格，就越是容易和对方达成默契。

还没有这种默契的时候该怎么办呢？

要有意识地去询问，而不是默认对方一定清楚自己的逻辑和判断。

比如：“对于这些事实情况，我的看法是这样的……我想了解下，你的看法是什么呢？”这样一确认，就避免了“猜测”和“想当然”带来的各种各样的误会。

-第三，意图（FOCUS）。即，对方沟通的焦点在哪里，各自为了达到什么意图和目的。每一次沟通，都是基于某个特定的目的和初衷的，无论这个问题你有没有在沟通之前去刻意厘清，都是如此。

总结：如何高效顺畅地沟通呢？用一句话来说就是，通道品质好就靠通道，通道品质不好就靠沟通技术。

掌控自己的情绪

大家说的情绪管理，基本上都是对于情绪“激动”“生气”甚至是“愤怒”的管理；我们所说的情绪化，一般也是指某个人特别容易情绪激动，并且常常把这种情绪带入到工作中。

关于三个脑层次的理论

-最里面的是“爬行动物脑”，这部分脑是从爬行动物那里继承下来的，控制着人本能的、无意识的、瞬间反应的行为，属于“生存式大脑”；

-中间的这层大脑，是从哺乳动物遗传下来的部分，控制着情感和情绪，并沉淀和保持长期形成的习惯模式，这种模式反应也很快速，称为“情绪脑”；

-最外层的大脑，是智人阶段才进化出来的，控制着视觉、想象力、辨别力、系统思考等，称为“理性脑”。

对情绪的觉察，是情绪智力的核心能力，是跳出情绪的钥匙。一旦你觉察到自己正处在一种不理智的愤怒当中，只要你愿意，就会有各种各样的方法和策略去消除它，并分辨得失，做出理智反应。

建立觉察，并强化这个觉察，让我们越来越容易从情绪中抽离出来

首先，我们先在理智的情况下为自己建立一个觉察，审视自己：“我是否在发怒呢？”

这是基于这样一个认知，即“在愤怒的情绪下处理问题容易误判，如果有情绪，就先处理掉情绪再处理事情”。

其次，每次处理一个紧要的事情前后，都默默审视一下自己：“我是否有发怒呢？”

也就是让这个意识不断强化，形成一种条件反射或模式，以至于一发怒就会去觉察自己是否在生气。

提升情绪掌控能力，总结如下：

-认知它。

了解它是怎么产生的，以及怎么发挥作用的。如果是帮下级改进，可以先给他讲讲“三层脑结构”的事情。

-认同它。

接纳并疏导自己的情绪压力，而不是压抑它。看到它消极的一面，也要看到积极的一面，并和它交朋友。

如果是帮下级改进，切忌一味批判他的情绪化，而是引导他看到情绪的两面性。因为很多情绪化的人，往往发怒之后会后悔，希望控制自己的情绪，只是控制不住，这个时候就会全面否定自己的情绪。

-觉察它。

建立对情绪的觉察，并用我们上面提到的方式不断强化，给予足够的耐心不断练习，直到它变成一种下意识的反应。如果是帮下属改进，你可以和他约定如何提示他，在他自愿的情况下，也可以像我一样，纳入 KPI 管理。

向上沟通

关于向上沟通的问题反馈，有如下四类问题是最为普遍的

A.第一类，关于“和上级能不聊就不聊”。

你不难发现，无论是所谓的“上级太忙了”，还是“找不到上级”，甚至干脆认为就不该和上级沟通，归结起来，都是没有意识、意愿或能力和上级建立良好的“沟通通道”。

如何建立良好的沟通通道？

-第一，沟通意愿。这是基本前提。作为一名工程师，你不主动和上级沟通问题也不大，因为上级一般会有意识地主动和你沟通。但是，如果作为一名管理者，你还不主动和上级沟通的话，那就相当于已经上大学了，还要家长和老师逼着做作业一样。

-第二，事务特点。即，根据事务的特点，比如是否重大、是否紧急、是否敏感、是否正式等，来确定沟通的方式和频次。

-第三，沟通风格。如果说审视事务的特点，是根据“事”来选沟通方式，那么审视沟通对象的风格，就是根据“人”来选择沟通方式。

第四，信任关系。对于你和上级信任关系的审视，就是让你看看，是否可以简化沟通。

信任决定着你们沟通关系的稳定性，默契代表着你们沟通关系的效率和性能。

比如你原本需要长篇大论的汇报，对于默契度很高的上级，可能也就是一条消息的事儿；你原本需要多次沟通的问题，对于信任度很高的上级，可能只要简单一句话，甚至都可以免掉沟通。

B.第二类，关于“拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度”。

大多拿捏不好“该不该聊”这个问题的情况，都是由于还没有厘清自己想通过这次沟通拿到什么，即沟通的目的和初衷不清晰。很多管理者甚至不清楚该如何来描述自己的初衷。

之前提到的“沟通总体上有四个目的”，就是建立通道、同步信息、表达情感和输出影响。而你和上级想要沟通的目的，也跳不出这四个，只是你需要明确“就什么事”达到上述四种目的中的一个或几个。

至于每个目的有多重要，你还可以问自己两个问题：

-这次沟通能给你带来什么价值？

-这次沟通能给上级带来什么价值？

C.第三类，关于“很难领会到上级的意图”。

对于沟通意图的领会，其实就是对于信息的无失真传递和接收。

由于每个人都有自己一套独特的认知体系，所以对于同一个概念的理解都会不同。那又怎么可能做到无失真的领会呢？

解决方案：通道品质足够高的话就靠沟通通道；如果沟通通道品质不高，信任和默契程度不够，就需要靠沟通工具来对齐了，沟通层次图及“3F”倾听是个不错的工具。

另外，用一些“回放”的句式来确认，也是个好方法，比如你可以用下面的话来回放和复述你所听无误：

“你是不是这个意思，……”

“你看我理解的是否准确，……”

D.第四类，关于“如何影响上级的一些观点和决策”。

这是向上沟通中的一大类需求，无论是“希望上级接受自己的建议”或者“拒绝上级的不合理需求”，还是“调整上级的预期”或者“说服上级给予资源和支持”，归结起来都是让上级听从自己的看法和方案，即把自己的认知和期待输出给上级。所以，这类需求其沟通的目的就在于“输出影响”。

如何才能有效地对上级实施影响呢？

从上图你不难看出，说服一个人时，沟通技巧是在“术”的层面起作用；而对说服效果影响更大的因素，却是水面下的冰山，即“势”的部分，也就是你对他的影响力如何。

横向沟通、影响力

横向沟通：和没有直接汇报关系的合作方之间的沟通。

在真实的横向合作中，大多都是以同步信息和寻求支持为目的。其中，寻求支持就是通过说服对方来支持自己，其目的也就是“输出影响”。

同步信息：对于技术出身的管理者们来说主要是意识层面的挑战。一般只要意识到了，大都就能做到，因为他们是信息传输方面的行家里手。

寻求支持：对于没有汇报关系的合作者，如何获得他们的支持和帮助呢？

无非是靠沟通的“术”和“势”，而且重点在于“势”，即，你对对方有多大的影响力。

影响力：是一种不使用强制性力量却能改变别人的看法和行为的能力。一般又分为职权影响力和非职权影响力。

注意：审视自己的影响力大小，都是基于某个假设对象的，如果没有预先明确影响对象，影响力就无从谈起。

无论是对上，还是对下，抑或是对横向的合作者，明确好对象，才能去评判自己的影响力高低，以及哪个维度和因素的影响力更大。

职权影响力：主要是指你的职位因素所提供给你的影响力。

在我们工作中常见的是如下三个因素：

-传统因素。即在社会传统意识和社会规范当中，对于上级的基本姿态是要服从的。所以人们对于上级有一种天然的服从感。

-职位因素。即从组织架构的角度，由于上级对于下级有奖惩和评价的权力，使得下级对他们有一种敬畏感，从而更容易遵从上级。

-资历因素。即有资历的人，在人们的眼中是值得敬重的

非职权影响力：即，不是利用你的职位因素而提供的影响力。

非职权影响力的四个维度八个因素：

A.第一个维度是信任，是关于“人”的。

其影响力发挥的逻辑是：“你之所以能影响我，是因为你是 XX，我信任你这个人。”

这个维度有两个因素比较有效：

人品和品格。

人品比较“正”的人他们更愿意信任。

历史表现。

我经常和新经理们说：“你们当前的影响力，很大程度上来源于你们之前的历史表现，所以，要想之后有更好的影响力，就从现在的事情做起吧！”那么，怎么做呢？去承诺，然后去兑现承诺，即秉承我们常说的“承诺一致性”。这个方法是我最习惯于使用的。

关于这一点，我相信很多技术管理者们都能做到兑现承诺，但是，却只有少数能做到“事前承诺”。

比如，和上级约定好一段时间内所要完成的重点工作，并承诺完成。多数管理者会说“我尽量完成”，甚至是不置可否，就着手去推进这些工作了。虽然你的上级知道你在负责，但是他们心里对你能不能搞定并没有底。

如果你能多次匹配到上级的预期，信任感也能建起来，但是如果你能事前做出承诺，并且成功兑现承诺的话，上级对你的信任会提升得更加迅速。

B.第二个维度是专业，是关于“能力”的。

其影响力发挥的逻辑是：“你之所以能影响我，是因为我觉得你更专业，你有这个能力。”

这个维度的影响力，也可以通过两个因素来提升：

提升权威度。

这个很容易理解，在特定领域专业度较高的人，对于方案往往有更强的话语权。

比对方对你的期待高得越多，就越有影响力。

可以借助的权威，让这些权威人士，或是权威人士的说法给你站台，也是可以提高说服力的。

提高逻辑性。

数据准确，论据充分，条理分明，逻辑清晰，都会大大提升你的观点和结论的可信度。

如果你想说服别人，你的论述就要有很好的逻辑性，经得起推敲。

C.第三个维度是情绪，是关于“情绪情感”的。

其影响力发挥的逻辑是：“你之所以能影响我，是我被你感染和感动了。

”这个维度的影响力发挥，有两个因素可以考虑：

通过诉诸情怀来感染人。

有的时候，对方看到你高远的视角和情怀，就会情不自禁地想帮你一把，甚至还会追随你一起努力。

你也可以把你的意图诉诸于你的某个情怀，当然前提是：它是真的。若勉强往情怀上靠反而会让对方反感，最后适得其反。

通过情绪来感染人。

毕竟，人不是纯理性的。

在你志在必得的事情上，也不妨拿出你的气魄和勇气来。

D.第四个维度是互惠，是关于“心理债务”的。

其影响力发挥的逻辑是：“我欠你的，我会想办法还给你。”

虽然叫“互惠”，但这个维度的焦点在于“施惠”。

由于人们普遍有“还债”心理，所以一旦你首先去支持和帮助别人，那么以后别人也会找机会来回报，这样你的请求就容易被满足了。

日常的管理沟通中，有两个因素可以考虑：

1.厘清对方的诉求，去满足对方的诉求，然后再来满足自己的诉求。

这就是我们通常意义上说的双赢。

在很多临时性合作、一次性合作和对外合作中，这都是合作的基础和前提。

当你捕捉到对方在乎和看重的是什么的时候，也就更能说服对方接受你的方案。

2.主动提供支持和帮助。

很多人都会觉得，主动提供了帮助，如果没有得到显性的回报，就认为自己“亏了”。那么今天我告诉你，即便对方没有显性的回报，你也收获到了对于他的影响力，所以你并没有白白付出。

影响力的提升是一个长期累积的过程，假如当下就要去说服和影响别人，那该怎么办呢？

个人的影响力的确是需要长期经营的，所以你当下就要发挥影响力的话，就只能基于你当下的影响力水平，因为你无法让影响力立马暴增。但是，也有一些影响力是短时间内可以提升的，比如上表中我用红圈圈出来的部分。

如果你此时就要发挥影响力去说服和影响别人，不妨在这几个方面下下功夫：

厘清对方的诉求和重要关切；
找到能够支持你的权威人士或权威说法；
反复打磨你的思路和逻辑，让你的观点和结论很有说服力；
诉诸情怀，如果你觉得沟通对象可能买账的话；
展现你的决心和气魄。

如何在有效说服上级中发挥影响力？

对于上级来说，你的职权影响力是负的；所以对上级的影响力，主要体现在“信任”和“专业”这两个维度上。

如何在有效说服横向合作方中发挥影响力？

对于横向的合作方来说，你也没有什么职权影响力。

可以分两种情况来看：

第一种情况，是你和合作者有共同的上级。

那么你就有一个底线，如果非职权影响力不够，你就可以诉诸你们的共同上级对于合作方的职权影响力来解决问题。当然前提是你得先向上影响你们的共同上级。

第二种情况，是你和合作者没有明显的共同上级。

此时，非职权影响力的第四个维度——“互惠”就成为你们合作的核心。当然，也可以看对象情况，考虑使用“情绪”“专业”和“信任”来发挥影响力。

向下沟通

向下沟通，我们除了可以依靠非职权影响力之外，职权影响力也在发挥作用，因此，很多向下沟通的挑战就被职权影响力化解了。

我们探讨管理沟通问题的时候，需要有“管理逻辑”和“沟通方法”两个层面的视角。

“管理逻辑”，就是首先弄清楚这是个什么管理问题，并从管理角度来看完整的解决方案应该是什么样的，然后再来看“沟通”该如何来实施。

不要把管理沟通问题单纯看成是沟通问题，其实很大的比重是在管理逻辑上，需要我们从“角色认知”和“管理规划”“团队建设”“任务管理”（“三明治”管理框架）的管理方法论上去思考整体解决方案。

向下沟通常见的四类问题如下：

第一类，如何批评员工。

批评背后的真实意图是“促其改变”。

很多管理者并没有认识到这一点，因为他们所采取的手段和真正的意图直接产生了矛盾，不但不能促使对方改变，甚至还封闭了对方改变的道路。

三个批评的原则：

-人是 OK 的原则。对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签。

-具体性原则。指出具体哪里做的不好，让对方容易认同。

-面向未来的原则。体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的“出口”。

AID 批评法：

在一个不符合我们期望的事件发生时，批评对方真的是我们想要的吗？

当你遇到一些不符合期待的问题时，建议先从“我不要……”这种意图中走出来，问问自己“我要什么”。然后再来审视采取什么手段是最合适的，这就叫意图转换：

第二类，沟通不顺畅。

需要用一些工具和技巧来辅助沟通了，我针对这些场景介绍几个工具供参考：

1、对于内向沉默的员工，可以使用下图的“积极引导四步法”，引导员工打开话匣子，主要话题不必局限于工作，跟员工建立起沟通关系和沟通通道，是首要任务。

2、对于总聊不到一个频道上的员工，可以使用之前介绍的“沟通层次图”，从事实、感受（判断）和意图三个层面来和对方进行频道对齐。

3、对于捉摸不透的员工，也可以使用“沟通层次图”来分辨对方表达的内容，为了避免误会，可以做一些回放和复述，使用类似下面的话术：“你是不是这个意思？”“你看我的理解对不对？”这样就可以大幅度减少沟通偏差了。

4、对于如何给员工的表现进行反馈，我推荐使用“主动积极式反馈”。

第三类，和“牛人”下属之间的较量。

这就不是一个沟通问题，而是一个典型的管理问题，确切地说，是管理角色认知问题。

你作为管理者，就要很好地认清自己的角色，认识到自己是团队的带路人和负责人，而不是要和架构师站在一个层次上去争高低输赢的。

第四类，不知如何应对一些“刺头”员工。

什么叫“刺头”员工呢？我们约定一下：那些需要你付出非常多的时间和精力去管理的员工，叫做“刺头”，也就是管理成本很高的员工。

如何判断值得不值得呢？可以从团队和做事两个方面来看，具体参考下面的“刺头”员工价值评估四象限：

如果有需要改变的怎么办呢？关于如何促使一个人做出改变，美国学者理查德·贝克哈德的改变公式，可以给我们一些指导：

也就是说，你要改变一人，可以从他的“痛点”“痒点”出发，并和他一起制定“迈出第一步”的行动计划，从而去帮他克服掉改变的阻力。

管理沟通常见的“坑”

常见的五类管理沟通误区

1.沟通视角问题：沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够。

一线员工是用工作量来评估价值的，他们只要做出了自己该做的，就是有价值的；而管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现。

常见说法：

解决方案：

管理者要做出好的业绩，就需要站高一层，站在自己上级的视角来和各个团队协同，以收获共同期待的成果。

2.沟通姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗。

防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭，这显然是个双输的结果。

常见说法：

解决方案：

工作中最好还是以做事为主，少考虑一些个人感受。如果就事论事地去沟通问题，反而会赢得更多合作者的尊重。

3.沟通方式问题：先给人贴标签，对人不对事。

常见说法：

解决方案：

要学会管理自己的情绪，就事论事地来讨论事情。

4.沟通意识问题：沟通没有形成闭环。

常见情景：

解决方案:

不能默认对方一定能收到，而且不能默认对方理解的和你想的是一致的。对于你关心的问题，一定要去确认清楚，跟进到底，形成沟通闭环。在这个问题上，我们之前文章中介绍的“回放话术”可以帮你把确认工作做得更加充分。

5.沟通初衷问题：只给抱怨不给建议。

的确会有很多事情是我们掌控之外的，其中不乏不合理或不完善的。对于这样的情况，发泄抱怨则意味着我们内心深处已经对此无能无力了。

实际上，我们也许并不需要完美地解决这个问题，而只需要把一个 40 分的状态改善到 60 分就行了，或者即便没有改善到 60 分，我们也把事情往好的方向上推进了一点点，这也是我们的价值。

常见情形：

解决方案：

应对这类问题，需要做的是意图转换，如前面介绍的，从“我不要……”转换到“我想要……”，然后看看有哪些事情可以做。

比如对于上述四个问题，我们可以这样问自己：

任务管理-做事

如果说我们研究管理规划，是为了把事儿做对，我们研究团队建设，是为了理顺做事儿的主体，那么，我们研究任务管理，就是为了把事情做出来，产出实实在在的业绩和成果。

作为结果导向的管理者，这才是管理工作的落脚点。同时，也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。

任务管理三要素（事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制）

1.在做事之前，我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。

2.在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。

3.在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。

事前的轻重缓急

-梳理任务优先级，解决了“做什么”的问题。

-多任务并行问题归根结底还是优先级问题，即，你要优先保证哪项工作的顺利进行。

重要紧急四象限

“重要紧急的工作要排在最前面”、“重要的工作要像大石头一样做长远安排”、“紧急的工作要立即着手”、“不重要不紧急的工作直接丢弃”等应对策略。

怎么判断一项工作重要不重要，紧急不紧急呢？

同一件事，对于不同的人、不同的上级、不同的任务和不同的情况下，可能会被归入不同的象限，这并没有一个可供遵循的一定之规。那么当我们面对这样的问题时，该如何判断其是否重要紧急呢？

采取的策略是可以问自己如下这两个问题：

如果做，收益是否很大？收益越大，这个事情就越重要。
如果不做，损失是否很大？损失越大，这个事情就越紧急。

我们经常做的并不是梳理轻重缓急四象限，更常见的情形是，我们要把日常的工作分为两种情况：一种是计划内的，也就是按照我们的规划进行的；另外一种是计划外的，即突发的情况和任务。

-对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。

-对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。

任务优先级的安排，除了决策的步骤和方法，还有几个重要的原则

第一，目标是需要一以贯之的。

参照什么来衡量收益呢？答案是目标。我们规划的目标里蕴含着我们一段时期内最重要的诉求和期待，也是衡量一项工作收益大小的坐标轴。

好的决断力，往往基于明确的诉求和目标。

第二，任务安排是弹性的。

对于一个任务来说，其进度、质量和效果这三个要素是可以此消彼长的，所以在拆解任务的时候，对进度的预期不同，对质量的要求不同，对效果的期待不同，都会导致时间预算和优先级的变化。

所以，不能用固化的视角看待一个任务，每一个任务其实都是可以弹性安排的，根据进度、质量、效果的不同期待，你可以给出很多种排期方案。这体现一个管理者的经验是否丰富。

第三，沟通是不可或缺的。

只有和所有相关的人员充分沟通了之后，才算是调整完毕，尤其是和自己的上级，一定要和他沟通新的工作安排方案。告诉他，你优先保证了什么，从而可能会影响什么。

很多上级倾向于告诉你，每件工作都是重要的，都是要正常推进的。但这其实只是美好的愿望，你心里要有数。

如果所有的工作都重要，那就意味着没有重要的工作，所以，你要清楚上级最核心的期待是什么，这就需要看你们长期合作磨合出的默契了。

事中的有效执行

-确保执行过程可控、执行结果符合预期，解决了“怎么做”的问题。

从必要条件视角来看待项目的有效执行：

我们探讨出一些要点，在项目执行中，只要有一个要点没有做到，项目就很难得到有效的实施。我们把这些要点整理出来，为我们的项目执行提供有价值的参考。

常见的四类问题：

第一类，目标不清晰

目标不清晰的时候，必然会引起员工在紧急程度、质量水平和效果取舍上的偏差，最后也就引发了执行上的偏离预期。

第二类，责任不明确

请你回想一下在执行上令你不够满意的那些项目。然后问自己如下三个问题：

这个项目涉及到的各个相关团队，是否都有一个明确的负责人呢？
这个负责人和所有项目组成员，是否都清楚各方面的负责人呢？
这个项目是否有唯一的总负责人，以及总负责人是否有效呢？

有两个容易模糊的地方：

各负责人对于“负责”的理解常常是不一致的。
总负责人无效。即，虽然有名义上的总负责人，但是总负责人顾不过来也好、自己不认同也好，都会在项目执行过程中“缺位”。

第三类，机制不健全

这类问题主要体现为：

过于依赖人的主动性，缺乏基本的流程和机制。
虽然有机制，但是没有人监督执行。
虽然机制有人监督执行，但是大家依然不愿意执行。

第四类，沟通不到位

归结起来就是：

主动意识不足，沟通不够主动。
通报意识不足，没有知会到所有相关人员。
闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了。

如何解决？采用有效执行四要素

为了提升可操作性，可把这四个要素扩展为 12 个问题，如果你对某个项目的执行不够满意，又想了解到底是哪里出了问题的时候，就可以参照这个“问题清单”检查一下。相信很快你就可以找到问题所在，从而对症下药：

事后的流程机制

-XX开发这个工作，他没时间做，别人又靠不住，怎么办？

授权分为主动授权和被动授权。

显然，对于这位管理者来说，他想做的是一次被动授权，即，自己忙不过来了，必须得有人来替他完成数据开发这项工作。

他第一想要的是项目结果，只是他自己没有意识到这一点，把培养人的诉求也糅合进来了。

能够兼顾做事和培养人，那自然是很美好的。但如果两者不能兼顾的时候，就需要非常清楚我们优先保证的是什么了。

以上问题的解决方案：

要想让员工分担我们手头上的工作，要么靠梯队，要么靠机制。

所谓靠梯队：就是团队里有胜任度非常好的人，可以帮我们搞定这件事，并且这个人已经是这方面可靠的梯队人才。
所谓靠机制：就是设计一套方案，来专门应对某个场景出现的问题，这套方案可以指导和“搀扶着”员工做好这类工作。

建立机制的5个步骤：

1.首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标。

机制的一大特点，就是场景化特性非常明显，因为它们都是为了应对好特定场景下的问题而产生的。

对于我们前面的案例来说，就是为了应对“梯队靠不住，自己又没时间时，数据开发项目如何推进”这个场景。

2.提炼应对该场景的关键点。

从你和其他经验丰富的人身上提炼出应对该场景的关键环节，因此当有成功经验时，这些关键点的提炼会容易得多。

和一个步骤完整的文档相比，关键点的提炼更为重要，这会让执行成本降低，也更有可操作性。

3.明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点。

每个流程和机制的执行情况如何，如果少了监督者，流程和机制的有效性就得不到保证。

4.确认操作成本。

即，确认该机制对于执行者来说是可操作的。你建立机制是为了简化工作，最好能够做到“自动驾驶”，如果建立的机制反而给执行者带来更大的操作成本，那你就得反思这个机制建立的必要性。

5.沟通，并和其他执行人取得共识。

由于机制的制定者和执行者常常不是同一个人，所以，该机制是否有效，以及能否实施，需要和其他执行人沟通，并达成一致。

建立机制还要遵循如下的4个原则：

1.可操作，即简单原则。

也就是说，机制要以最小的学习成本和操作成本为原则，这是最首要的原则。

2.只打关节点，即关键原则。

建立一套机制，不必要对所有的细节进行完整的描述，只要告诉大家，在哪几个最关键的节点，做什么样的动作即可，而且这样的关键点也不能太多，以不超过 5 个为宜。

3.明确到人，即问责原则。

在各个关键点由谁来跟进呢？要有明确的约定，不能完全靠人的自觉性。

4.实用原则。

千万不要为了建机制而建机制，每一个机制都要有实用价值。

由于机制都是有场景化特性的，当场景发生了变化，机制也要随着升级，而对于机制的重新审视和学习都意味着额外的开销，所以，每个机制的维护都是有成本的。

两个关于机制的观点：

1.机制不是越多越好，而是越少越好。

这个观点和前面提到的关于机制的简单原则、实用原则一脉相承。你要明白一个道理：机制的建立并不会解决问题，对机制的执行才能解决问题，而机制的建立、执行和后期维护都是需要成本的，所以，千万不要贪多，在风险可控的前提下，机制能不建就不建，能少则少。

2.关于到底是人靠谱还是机制靠谱。

很多管理者都认为，事情都是人做的，人如果足够靠谱，机制就没什么用了。

对此，我的看法是，人的靠谱度的方差比机制大，即，人靠谱的时候比机制靠谱，人不靠谱的时候会比机制更加不靠谱。

即便是最靠谱的员工，也会由于身体状态、精神状态、情绪状态以及外部干扰变得偶尔不靠谱，而机制的意义就在于，当人不靠谱时，事情也不至于变得很差。

所以，机制是为了保证做事的“下限”的。同时，机制有很好的迁移性和传承性，不会随着某个人的缺位而产生大的影响。因此，必要的机制是不可或缺的。

管理方法论的积累（”空降”场景）

管理方法论运用最为集中的场景——空降

空降到一个全新的团队，同时面临全新的上级、下级、平级合作者和新的业务。

空降是否成功可以以下三条为标准：

和新同事建立起了良好的信任和协作关系，尤其是和直接上级及重要下级。
交付出明确的、符合公司和上级期待的成果和价值。
只要你愿意，你可以在该公司的该职位上持续做下去，上级和公司是欢迎的。

如何顺利完成空降呢？最核心的是如下三点：

第一点，诚意正心。

即，准备好自己的心态。我会问自己的初心：“你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？”通过问自己这个问题，我会秉持一种帮助公司、帮助 CEO 和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来，以至于从一开始就不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤的问题。因为，每个人都不会拒绝你给他带来支持和帮助的。

第二点，对齐期待。

我们首先要明白这样一个事实：虽然你进入一家新公司或一个新团队是以某个职位进去的，诸如 CTO、技术 VP、技术总监、技术经理等，但是你得清楚，这只是你的头衔，并不是你的工作“角色”。

即使是同一个头衔，在不同公司所需要承担的角色可能是千差万别的，所以，不要指望按照头衔去筹划自己的工作，就可以满足上级和公司的期待。

如何厘清自己的“角色”呢？

我的回答是：和你的直接上级去约定（如果你的直接上级对你有充分的管理权限的话）。

比如，我每次空降的时候，都会问未来上级一个问题：“长期我们很难约定，仅就我入职后的前三个月或前六个月，你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意？”

第三点，兑现承诺。

承诺并兑现，是快速获取上级信任的有效途径。

要靠什么来兑现承诺呢？对于技术管理者来说，显然是靠管理价值的体现，所以首先要做这几件事：

1.和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来。

比如直接上级、核心下级、重要合作平级等。如果说我们前面搞定的角色认知问题，是管理的前提；那么现在搞定的沟通问题，则是管理工作的载体。而建立沟通通道，则又是沟通的前提。

在这个点上，管理者容易如下出现两个问题：

a.凭感觉。没有系统盘点关键的沟通通道，凭直觉和感觉建立合作关系。

b.被忽略。有的管理者反馈：“入职两周了，合作方有事还是找之前的管理者沟通……”这究其原因，就是没有对外建立沟通通道。

2.盘点团队当前工作的轻重缓急。

这是为了保持工作推进的平滑稳定，不能因为你的到来耽误了重要工作的正常进展。至于长期来看是不是最合理的安排，可以后续通过管理规划来重新审视。

3.盘点团队人员情况。

“团建六要素”——能力、意愿、分工、协作、梯队和文化，可以从这六个方面去审视团队现状，为管理规划提供信息。

4.管理规划。

随着你对业务情况、团队人员的逐渐了解，你可以逐步做出自己的管理规划了，即未来三个月或半年，你希望把团队带成什么样子，做出什么业绩。

“空降“场景总结

空降的几件重要的事情开列如下：

和上级对齐期待。——这一条属于角色认知。
和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通。
确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即“做事”。
盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即“带人”。
规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即“看方向”。

随着扩展的增加，图也变得越来越复杂，最好把“管理三明治”“管理全景图”和“沟通扩展版管理全景图”结合起来使用，这样就可以由粗到细，从浅入深了。

管理方法论的积累

从我们的“管理全景图”各个要素入手，根据实际工作场景有意识地积累：

1.角色认知，关于角色认知和角色澄清的方法论

2.管理规划，关于带着团队看方向的方法论

职能，关于如何澄清团队职能定位——回答团队核心价值的方法论

目标，关于目标设定和目标管理的方法论

团队，关于团队规划的方法论

路径，关于路径选择和成本预算的方法论

3.团队建设，关于如何带人的方法论

能力，关于如何培养员工工作能力的方法论

激励，关于如何提升员工工作意愿和积极性的方法论

分工，关于如何做团队分工和组织架构设计的方法论

协作，关于如何提升团队凝聚力和默契的方法论

梯队，关于如何进行梯队建设的方法论

文化，关于如何打造团队文化价值观的方法论

4.任务管理，关于如何做事的方法论

轻重缓急，关于如何排优先级的方法论

有效执行，关于如何做项目管理或项目执行的方法论

流程机制，关于如何通过流程机制来提升工作质量和效率的方法论

5.管理沟通，关于如何有效沟通的方法论

目的，关于如何明确沟通初衷和目的的方法论

内容，关于如何确保信息有效传递的方法论

通道，关于如何建立和增进沟通关系的方法论

职权影响力，关于不断理解职能影响力的方法论

非职权影响力，关于提升和运用职权之外的影响力的方法论

从这五大方面、18 个要素去按图索骥地、系统地积累自己的方法论，假以时日，你会成为一个既有深度又有广度，既有框架又有方法，既有理论又有实操，既能“自用”又能“带人”的资深管理者。

走出自己的管理之路

-生活就是这样，如果你不主动去争取你想要的，你就不得不接受一些你不想要的。

主动规划自己的管理之路，让我们对未来的发展有更多的掌控感，是很有必要的。

-所有的失败都不叫“失败”，都只是“尚未成功”而已。请耐心地给自己成长的时间，用自己最擅长的姿势，开创属于自己的发展之路。

-价值兑换法则：

只要是在职场中，就有一个基本法则在发挥作用，那就是“价值兑现”，即，你能收获多少回馈，取决于你能输出多少价值。

这里的回馈不仅是指物质回馈，还包括成长感、成就感、幸福感等精神回馈。

-我能否最大化地输出自己的价值？

无论是什么初衷，以及选择了什么样的职业道路，最终都会落在一个问题上：“我能否最大化地输出自己的价值？”

如何才能让自己的价值输出最大化呢？这里提供两个视角：

1.当下视角：为你的客户找到你的价值。

所谓当下视角，就是希望在当下或短期内取得价值输出的最大化。

而在这个时刻或者短期之内，你服务的“客户”是明确而具体的，所以要考虑的问题就是如何使用和提升自己的能力去匹配“客户”的预期。

对于管理者来说，最大的客户就是上级，因此，价值最大化的核心就是去匹配上级和公司的期待。

这是一种面向客户的视角，即，围绕客户的需要去发挥和提升自己的能力和价值。

这个视角在“求生存”的时候特别好用，其逻辑是通过满足别人的期待，来获得自己生存的资源，因此也叫“生存视角”。

2.未来视角：为你的价值找到客户。

所谓未来视角，就是着眼长线，期望在更长的时间区间内价值最大化，从而让自己觉得度过的时间是值得的。

如果说“生存视角”下的价值认定是围绕着“客户”的期待，那么“未来视角”的价值认定就是围绕“自我”的认同，所以也叫“自我实现视角”。

如何才能让自己更长期的“自我实现视角”的价值最大化呢？前提是需要有一个长期的规划，关于要走一条什么样的管理之路的愿景。

要规划这个愿景，就需要综合考虑外部环境和内在因素，用我们中国人的话说叫“天时、地利、人和”。

“驾驶马车”（管理规划）要明确回答下面这四个问题：

这是辆什么车？（你团队是干什么的？）（职能）
你要把这辆车拉到哪里去？（你团队想做出什么成果？）(目标)
你有哪些马，它们情况如何？（你依靠什么样的团队？）（团队）
你选择走哪条路？（你需要投入哪些资源？）（路径）

这就是相互关联且动态平衡的管理规划四要素：职能、目标、团队和路径。

其中，最稳定的要素是职能，它是管理的起点。

对应地，团队也可拆解为：“员工个体”“员工个体之间”“团队整体”。

类比分析后，有如下对照：

马匹个体：力气 + 意愿（员工个体：能力 + 意愿）
马匹之间：阵型 + 节奏（员工之间：分工 + 协作）
马队整体：构成 + 面貌（团队整体：梯队 + 文化）

所以，可以得出如下“团队建设全透视图”，

也引出能力、激励、分工、协作、梯队和文化6 个维度的工作要素：

2.事中，要确保事情是按照计划推进的，即有效地推进执行。

3.事后，要复盘做事的整个过程，并从中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。

这样就抽出了任务管理三要素：事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制。

分为目的、内容、通道和影响力四部分。