认识华为 | 宗师之境，华为专家进阶之路

想写这篇文章很久了，因为工作太忙，一直拖了下来。上个月路过南昌，抽时间参观了八大山人纪念馆。纪念馆位于南昌南郊，环境清幽，游客了了。难得有机会静下心来欣赏八大山人的字画，感觉很放松。对八大山人朱耷仰慕已久，他对中国近代水墨写意画影响极大，前承古人，后启来者。白石老人曾有诗曰：“青藤雪个远凡胎，缶老当年别有才。我原九泉为走狗，三家门下转轮来。”这里的青藤雪个指的是徐渭和朱耷，缶老指的是吴昌硕。除绘画外，八大山人的书法、诗词、篆刻的造诣也极深。在欣赏这些作品的时候，仰之弥高，我的脑子里面总是萦怀着一个词，就是：“宗师之境”。那时候就想写点什么了，写写华为的专家们。

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什么是宗师

在武侠小说《射雕英雄传》里描写了天下五大宗师：“东邪西毒南帝北丐中神通”。郭靖从边陲小镇开始，从江南七怪，全真七子，然后逐步接触到五大宗师。在小说里面，江南七怪、全真七子一度是非常牛的人物，出场的时候声势浩大。只是随着小说展开，眼界和空间放大了，才慢慢落伍了。记得自己刚进华为的时候，参加了3G的第一个版本的开发、联调工作；同时作为市场技术接口，认识了一些客户。导致自信心膨胀，认为已经快天下第一了。我相信很多新员工也会跟我当时有同样的感受，对自己有一个过高的评价。我后来才逐渐知道，那个时候我看到的天下其实就只是一个小镇而已，而我不过是那个刚走出塞外的郭靖。

 

随着画卷的逐渐展开，在公司和国内这个大环境下，遇到了一群江南七怪。走进国际，在那里遇到了一群全真七子。后来兜兜转转，又有幸陆陆续续遇到那些盘踞在行业顶端的宗师，有机会跟他们一起喝喝茶，听听他们的教诲。就越发感觉到自己的渺小了，也为年轻时候的自满而感觉可笑。

 

什么是宗师？ 写到这里，我脑海里面冒出来的只有一句话：“了却君王天下事，赢得生前身后名”。在华为这个组织中，是讲事功的，没有赫赫战功，不能帮助公司撑起一片天的专家，很难说是宗师。公司这几年评选的Fellow就是公司认同的宗师级专家，这些专家都是在公司快速的发展过程中做出了卓越的贡献，或者正在帮助公司牵引着整个行业的发展，他们对行业的发展有一定的影响力和控制力。这些人都是公司的瑰宝，也是公司的定海神针。

 

一个门派是不是很厉害，只靠掌门是不够的。门派里有没有一批能够独挡一面，在江湖上有赫赫威名的宗师级高手可能更关键。高校也一样，一个著名的教授就能够拉起一个学科，撑起一个领域。高校牛不牛，依赖这个高校是否有一批牛的教授。这些专家是无法简单的用人力堆砌替代的，你就是搞来100个普通教师也无法建成一个有影响力的学科。回到公司，其实也一样，一个大的公司，高级专家就好像一个个柱子，帮助公司撑起一片蔚蓝的天空。

 

华为发展到今天是需要有一批宗师了。记得2008年，一个国际组织邀请一个华为专家去做Keynote Speech，我们提供了人选。在组委会议上，爱立信的负责人表达了不满，说：为什么华为总派一些年轻小伙子去参加这么重要会议的演讲，影响了大会的品质。言下之意，就是说华为演讲人在业界缺乏影响力。我当时的回答是：华为是一个非常年轻的公司。负责我们整个无线业务的总裁才35岁左右，你让我去哪里去找资历更深的人呢？ 那时候童博、朱博等这批活跃在业界的专家还没有加入华为。其实是挺尴尬的，内部的专家没有走出去，外部的专家没有引进来，我们缺乏一批在业界有影响力的专家，无法有效的给业界传递技术方面的观点。

 

关于宗师，在《笑傲江湖》这本小说里提及华山派有气宗和剑宗之争。其实我认为公司Fellow也有走气宗、剑宗之路的，有些Fellow在一个技术领域长期扎根，在该领域功力非常深厚，从技术、架构、工程、商业模式、成本都非常清楚，了然于胸，属于气宗。也有Fellow学贯中西，从前端到后端，触类旁通，无一不精。对行业技术领域发生的大小事情，技术选择，来龙去脉，如数家珍，属于剑宗。还有几个Fellow，我认为就是任我行、金世遗、令狐冲之类的，虽然嬉笑怒骂，但也是聪慧绝顶，笑傲江湖，介于两宗之间了。选择不同的流派固然跟一个人成长的道路有关，也跟一个人气质特性有关。但殊途同归，最终都成就了宗师之位。

 

我经常开玩笑说，我自己是被逼着走了剑宗之路。这些年换了不少技术部门，从业务与网络，兜到接入，再兜到跨层，最后居然跨到了空口物理层，又回到最擅长的网络架构领域。兜了这么久，可能浪费了不少时间，不过也算开了眼界了，认识了不少牛人。

 

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什么是专家

关于人才，最经典的是蒙哥马利说的：“聪明而懒惰的人可以让他做个将军，聪明而勤劳的人可以当参谋，愚蠢而懒惰的人可以做大兵，至于愚蠢而勤劳的人，趁早让他滚！”这个陈述是值得思考的，有一定的借鉴意义。最后一种类型的人虽然很奋斗，但对组织的伤害是最大的，是最需要识别出来的。

 

我自己对人才有三境界定义：（1）简单 （2）化简为繁 （3）化繁为简。

 

第一类人才，是指看问题比较简单，并不合适从事复杂逻辑的技术工作的。这类人员在华为技术线上很难生存，应该会转到其他更适合的体系。

 

第二类人才，是有能力将问题的方方面面考虑得比较周全，找到其中的逻辑。但是千头万绪，没有能力找到一个解决问题的捷径。需要经过大量的尝试和摸索，才能够走到目的地。这类人才在华为有很多，很可能是占多数的。他们可能很奋斗，很能折腾，经常召集一大堆人讨论技术问题，就是没有能力决策，效率比较低。

 

第三类人才，是扁鹊大哥的类型，“大哥治病于病情发作之前”，提前布局，顺道而为，静水潜流。他们首先必须是天资聪颖的，同时有长期在一个领域内积累经历。该走的弯路都走过了，失败过，焦虑过，经历九九八十一难，练就了火眼金睛。往往根据一些现象基本能够判断出大致最终的结果。其实很多领域的首席就是这类专家。这也就是我们说的能够迅速“切一刀”。是遵规循律的庖丁解牛，也可以是厚积薄发的牛刀小试，也可以是果断准确的快刀斩乱麻。这类的专家总体比例不高，他们虽然有流于经验主义的弊端，但依然是我个人推崇的。

 

这些年大家很忙、很累，有时候是瞎折腾。无序震荡，效率很低，感觉很不美。很多时候就是因为缺乏一批真正的明白人。这跟华为的文化也有一些关系，不折腾的人，有时候也很艰难。你一眼能够看到结果，和通过努力折腾、碰得头破血流最终得出结论，在华为的考评结果可能差距比较大。

 

公司强调“一次性把事情做好”，一次性把事情做好不但依赖态度，更依赖能力，依赖系统化的思维方法。有一次，一个开发人员来跟我讨论一个产品特性的测试用例及思考。我听了后，感觉有些吃惊和后怕。这是一个2-3年的员工，负责一个重要模块的维护，虽然他有冲劲，但我感觉他不具备系统化思维的能力，我也能够理解产品线为什么这么辛苦了，产品必须跟随着他们成长而成长。苹果公司50个人做出Mac机也是有一定道理的，他们的50人基本抵得上我们300-500人了，公司依然还是处在一个堆人头的时代。所以，我个人建议公司在讲年轻化的时候要有所区分，在专家及架构领域不要过于强调年轻化，在技术领域过于强调年轻人冲锋，可能带来的危机更可怕。记得读硕士的时候，老师交给我一个任务，问我大概多少时间能够完成，我仔细评估了一下，建议2周。导师说，我给你6周时间，最终我用了8周完成。期间遇到的困难和艰辛，是我初期根本没有预料到的。这些经验不是凭白获得的，也不是态度所能够改变的。华为的各条阵线上实际上还继续经历着这种不成熟。

 

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如何成为一个专家

 

1、谦虚的心态

 

在华为这个组织中，你想成为牛人，首先就是不能骄傲。有一次看国内一个视频，说在某个县城发现了一个轻功高手，多么多么的的牛，我满怀期望的打开去看，前面吹了一大堆的牛，到具体表演时候，发现只是一些简单的跑酷。如果不是最近看了太多巅峰跑酷视频，可能还会认为他很不错。天下太大，我们骄傲是因为我们的视野和眼界太低。老余挂在口里的“眼界决定境界”是很有道理的。

 

华为是一个什么样的组织呢？ 真正是一个精英聚会，人才济济的地方。你看看每年从最顶级的C9联盟招来多少学生，就明白了。你任何时候的一点点骄傲都会很快的被打破，最近我就被老戴震了一把，感觉他用英语演讲比他用中文还牛。记得2001年在杭研的时候，团队还比较小，不到100人，有一阵子流行下围棋，我因为有二段的实力，有段时间内心沾沾自喜的，俨然是高手的风范。但很快，我的那些小自满就被无情的打破了，就这么小的一个组织里，很快发现了一个3段高手。而且更可怕的是，有一天旁边围观的一个新员工说他是业余5段。所以大家不要小看华为的**丝，他们虽然不修边幅，没准换上西装走到台上，就是一个雄辩的高手。高手在民间，这是我在华为十几年的经历中一次次见证过的。

 

“做轰轰烈烈的大事，低低调调的做人”是华为的基本文化，老板就是楷模。他干的事情哪件不是震动天下，又哪里看到他的丝毫自满呢。

 

 2、开放与贡献

 

记得在2004年，有次在云南开会，我请教我司专家任宜军如何成为一个专家，他的一个建议我一直记得很清楚，而且反复推荐给其他的同事。“多参加技术讨论，多贡献自己的观点，然后你才能提升能力、构建口碑”。开放和贡献是做一个专家的基本条件。其实，有时候，只要你走出去，你就会发现，你私珍的神器，在别人的领域很可能是常识。举个简单的例子，以前我在整理胶片的时候，总是一页页的调整版面，花了大量的时间和精力，效果往往还不好。后来偶然跟MO一起写一个材料，发现他只用了简单的几个操作，就将全部版面就调整了。我当时就想到了用1万个1来写万的的那个傻孩子。所以要成长的快，一定要多从别人身上汲取营养，同时作为交换你只有开放自己，才有更多的机会汲取。就如同我前面提及的那个轻功高手，相信他是有非常好的身体素质的，如果能够去跟那些顶级跑酷高手过过招，我相信他应该能够更快的成长。

 

3、站在巨人的肩膀上；要努力进入圈子，找到标杆。

 

关于这些观点，我已经在前面的博文《浅谈创新的方法》里面有较多描述了，有兴趣的朋友可以看看，我就不重复写了。我想额外提一下的是，专家的成长是需要时间的，不可能一蹴而就。

 

 4、聚焦目标，战争中成长。

 

这点也不展开讲，大家应该都非常明白，只有实战和压力下，专家才能迅速成长，躲在温室的环境下，是很难成就大才的。

 

 5、不能过于唯上

 

作为一个专家，如果没有一点坚持，你最终是无法成为大才的。公司里面有句话：“铁打的专家，流水的主管”。意思是专家会在一个领域里面长期扎根，而公司的主管有任期制，基本上3年左右就会进行一次调整。其实我一直认为这个机制是非常好的，在一个领域扎根太久就容易思维固化、僵化，主管的轮动就是帮助去打破这个固化的。主管和专家就好像角力的两个极，不停的碰撞才能够帮助业务健康的发展。但专家不能对主管过于盲从，也要有所坚持。因为主管是打破，而不是否定。 尤其新来的主管，即便再优秀的人，对业务的熟悉和了解也需要有一个时间，虽然这个时候可能会给一些值得深思、有创新的想法和建议，但也肯定会存在很多误解。

 

一个技术的发展，自有其道，包括发展趋势和时间节奏，只有长期沉浸在其中的专家才能把握住规律。当然也要避免在坚持的过程中将自己误伤、阵亡了。能够成就宗师的人大多都是情商和智商都非常高的。当然在华为也不绝对，我认为我司有个Fellow的情商为0，如果知道的兄弟肯定都会会心一笑。他要感谢华为这种英雄不问出处，只看结果，兼容天下的机制，同时也是幸运的遇到几个理解他、能够荣忍他的领导。

 

最关键的是，主管也是会成长的。如果哪天他Change his  mind, 回过头来，你当初的盲从或者坚持，都是体现为一个专家的品质。就如最近热播的《纸牌屋》里面主角所说的，对权利人物的坚持可能会让他短期不快，但如果你的坚持被证明正确的，那么最终会获得他对你极大的信任。

 

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结尾

 

公司发展到这个规模，很多人就没有太多犯错误的机会了，历练的机会也少很多，成长也慢了，这一点是没有办法改变的。李一男的现象只能发生在公司初期，到今天来看是不可思议的。也不是说他的能力有多强，只能说当时整体水平还很低，时势造英雄而已，那时候的华为和现在的华为不是一回事情。新人如何快速成长，是当今的华为需要考虑的。

 

一个公司只有一批宗师还是不够的，行业在发展，新的技术和技术领域会不断冒出来，过去的成功不代表能够打赢未来新的战争。新的学科就需要有新的技术领袖，“大机会时代，呼唤英雄。”让我们期待新的宗师冒出来，带领华为打赢下一场ICT融合的战争，帮助公司能够撑起一片天。

 

 能够让老大们有心情去喝喝咖啡，吹吹牛。