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导读：大宗相关企业经营中，如何在通常业务与衍生品交易基础上，搭建适合有效的风险管控模式？如何处理衍生品运作时不同层级的风险？企业高层该取舍怎样的风控文化和岗位人员？
在由扑克财经和芝商所联合举办的2017中国企业风险管理论坛上，振华石油风险控制与审计部副主任&交易风险管理委员会办公室主任郑鹏程先生，就以上问题，通过实战案例剖析和高度经验总结，做了极具指导意义的分享。
郑鹏程是振华石油风险控制与审计部副主任，交易风险管理委员会办公室主任。负责公司风险管理体系建设，整体业务风险敞口控制、油气业务期纸货业务中后台管理工作。能源行业从业10年时间，致力于大宗商品贸易风险管控、保值策略研究、风险量化技术实施、ETRM系统建设和衍生品交易合规管理，业务管理经验涵盖美欧、远东和国内市场的油气、化工品贸易和碳排放业务。2015年之前服务于中国联合石油有限责任公司，职位为风控业务主管。
▲ 郑鹏程先生在2017中国企业风险管理论坛精彩发言
以下为郑鹏程先生分享内容纪要：
各位来宾朋友，主办方朋友，大家下午好，我是来自振华石油的郑鹏程，振华石油是中国兵器集团和北方工业公司下属企业，主要从事油气勘探开发、石油产业投资、国际石油贸易、石油炼化、油品储运等业务的专业化石油公司。很高兴今天有机会在这里和大家讨论实体企业衍生品交易风险管控。
我从来都不认为衍生品交易风控是一个衍生品单边的话题，我始终坚持把它和对应实货资产或交易一起研究。无论衍生品是亏是赚，任何时候我们都应该一起看，这个我们很难改变有些舆论的片面性，但我们做风控的人一定要坚持这个价值观。
今天的主题演讲主要分为四个部分，开篇一个案例，然后是一个管控的模式介绍，第三部分是我所认知的衍生品运作的三个风险层次，最后是原来主办方演讲内容要求里的企业风险文化与管理层。
首先我们来一个开篇案例。1980年代初以来，我国的汇率体制从此前的单一汇率制转变为双重汇率制，经历了官方汇率与贸易外汇内部结算价并存和官方汇率与外汇调剂价格并存两个汇率双轨制时期。94年第一汇改，以外汇市场供求为基础的、单一的、有管理的浮动汇率制，盯一篮子货币，汇率从5.4暴跌到8.7，也使得94年成为中国出口元年。98年到8.27，因为金融危机，98年之后2005年7月以前，中国货币汇率政策基本上只盯单一美元，币值稳定期人民币一直稳定在1美元兑8.3元人民币左右。
2005年7月至2008年7月随着中国加入WTO，中国市场逐步与国际市场接轨，人民币汇率放开压力逐日增大，2005年7月21日，中国人民银行宣布开始实行参考一篮子货币进行调节的浮动汇率制度。2008年美国爆发次贷危机，从而引发全球金融动荡，全球重要国家币值、资产价格、股市都出现大幅度波动，欧元当年下跌了40%，英镑下跌50%，为了稳定人民币币值的稳定，2008年7月后中国人民银行果断暂时放弃一篮子货币浮动汇率制，改回原先使用的紧盯美元的方式。后来2010年6月19日又开始重启汇率改革就是后话了。
从这个2008年7月宣布紧盯美元后，我理解汇率应该保持一段时期稳定，汇率风险相对较小，同时远期政策不稳定，远期汇率波动率是很高的，这个从图上也能看出来，所以我觉得实在不应该做这样的保值。六个月后大摩可以选择终止合约！央行改政策，未来政策怎么定，短期内损失有限，远期可控！对大摩讲是好策略。
另外补充一下，合同采取了轧差交割本金的差额结算方式——在每个月的结算日，当事人无须向对方全额交付800万美元或等值人民币，而是按照结算日的市场汇率与合同约定汇率之差计算出一个净支付额，并确定负有实际支付义务的一方，由该方当事人向对方支付这个差额。
2008年9月19日，对手方通知HS集团，要求HS以现金形式支付保证金，保证金金额为合约市值减去1000万美金（为对手方给予HS的信用额度）。
HS不能取消合同，只能重组合约，他要了一个3800万美元（2.5亿美元左右）代价的退出权，太贵啦！HS的掉期持仓是做多人民币做空美元，重组还把人民币远期汇率上调了（人民币往升值方向调，等于抬高做多成本了）。这个时候HS应该知道是要追加保证金了吧。
但还有个背景啊：在国内，远期外汇买卖一般不收取保证金，如果客户是与银行有业务往来的公司，通常的做法是公司在银行享有的信贷额度应随远期合同的金额相应减少。只有在个别情况下，如银行对客户的信用情况不太熟悉，公司在银行无信贷额度或信贷额度即将到期时，银行才会要求客户存入为远期合约额度5%~10%的资金作为其履约的保证。
改组之后，合约一直浮亏，09年4月10日的时候浮亏1.38亿，扣除信用额度，HS应该付7000万人民币保证金，2009年5月14日，对手方就该合约在英国商务法庭向HS提起诉讼的时候，整体浮亏已经达到1.8亿元人民币。
这张图里我们清楚的看出这个以1年为历史窗口的滚动日均波动率，1年期以上的和1年期以下的就是一个天一个地，07年以后一直在大幅增加。HS做这个远期套保，他难道不研究吗？这也是我不理解的地方。
再来说回诉讼。大摩要求HS赔付1.8亿，并要求英法院遵照专属管辖权条款，颁布强制令要求HS终止或撤销中国的诉讼。2009年10月5日，英国商务法庭对该案宣判如下：
1.裁定称这一合约之专有审判条款仅适用于有关协议订约双方的索赔。这意味着“专属管辖权”条款仅适用于合约的交易对手大摩国际。
2.并无充分理由不颁布禁止本公司于中国陕西省西安市中级人民法院向对手方提出申索之禁诉令以强制执行专有审判权条款。但英格兰商事法院颁布的这一禁诉令仅适用于大摩国际。
也就是说，大摩亚洲仍面临着来自中国的诉讼！虽然此案涉及的金额较小，但在中国进行法律诉讼可能会旷日持久，并使摩根士丹利面对财务和声誉风险。但摩根士丹利也许经过盘算后认为，相比得到政府和法院撑腰的中国国有企业，它在本案中的对手是一家中国民营企业，与这样的企业打官司，风险相对较小。摩根士丹利现在面临两场官司，分别在英国和中国进行，但针对的是同一套合约。
在伦敦，这家投资银行追讨2600万美元，称由于HS未能交出与对冲相关的担保物，因此欠下它这笔资金。与此同时，HS在自己的老家——陕西省西安市对这家美国投行提起诉讼，称摩根士丹利不当销售相关对冲合约。中国的诉讼能够进行，是因为英国高等法院本月驳回了摩根士丹利的请求——即它与HS的纠纷只能由英国法庭审理。这一很少受到关注的判决，聚焦于双方金融合约中“专属管辖权”条款的性质。
事后显示，这项裁决迫使多家全球投行收紧其衍生品合约的用词。“金融机构不希望在当初没有预料到的一个法律管辖区面对诉讼”。
我们看到了和解，但事实是什么？这个我给HS做了个测算，但2010年1月4日和解的时候看，他和大摩整体交易是实现盈利170万人民币，浮动4700万人民币，那个印刷的PPT应该是错误的，单位应该是万人民币，但这里我强调这个是我自己算的，和事实有出入。很蹊跷，他赔了大摩700万美元，感觉互相对冲了一下，握手言和了。这个没有任何报道，是我自己瞎猜。这难道是媒体上鼓吹的一次中国企业与境外金融骗子的绝地反击胜利？真希望我们的媒体能够提高专业水平。
有人给我们量化了大摩的退出选择权价值。年波动率是5%左右，这个合约价值3500万人民币，但是我觉得这个合约很复杂。这个权利相当于HS送给大摩无数个月，每个月一个美式人民币的看跌期权，同时他自己保值的掉期的合约又以这些期权为生效条件，即如果美式的看跌期权在行权范围内人家行权了，他后面保值的掉期才有可能有效；或者人家大摩没行权，大摩在当期的美式看跌期权没有价值的情况下，他拿当期掉期的亏损和后面还没有失效的那些美式期权的价值跟他做一个比较，如果后面还有价值，比现在亏损价值大，他就会继续跟HS玩下去。所以这是不对等的，确实也是比较烧脑的逻辑。
这个案例除了生动有趣，为什么能够纳入今天主题演讲的开篇，是因为它的覆盖面确实广。一是市场风险，本身来自与汇率这个风险因子的市场波动，但本身这个市场风险又带有政策性风险的影子。二是流动性风险，很显然，HS约到了流动性困境，他的收入和现金流支撑不了5年跨期套保的保证金要求。三是操作风险，看不懂法律条文，不会算权利价值，没有认真审核方案怎么能做好这么复杂的交易。四是信用风险，对HS来讲是对方欺诈风险，对大摩来说，这个交易对手带来的浮亏信用敞口真的大。最后是管理层风险，再苦的药，这事最后还是管理层得吞下去，这个公司内部的决策程序和相应的决策能力建设在哪里？难道真是无知无畏吗？
在这里我们也不能指责HS太多，那些年我们都还很嫩，更何况到现在还有大批类似的企业。这个也是扑克和芝商所办这个论坛的价值，我们也是真心感谢他们给我们风险管理人士一个讲台，来讲风险管理那些事。
下面我们说说衍生品业务的风险管理“范式”，为什么说是范式呢？因为我做过三家企业，对标过很多企业，包括MAJOR，TRADINGHOUSE，炼厂等等，各有各自管理特色，在符合基本原则的基础上，适合自己的就是最好的。所以我讲一个范式，就是希望不要硬套。
风险管控是个全口径的动态过程，全口径我一开始就强调过，这个动态，包括两个认识：一个是敞口建立之时，我们面临一个动态的市场，我们要持续以动态的视角来评估敞口，观察敞口是否可控，是否在可承受的范围之内；另一个认识是需要不断评估是否有原先没有预料到的敞口，要不断的去识别新的风险类型，并进行适时的管控安排。
到衍生品这块，衍生品业务是对市场风险或信用风险进行风险管理的工具，因为衍生品业务的操作不当，除未实现对市场风险和信用风险的有效控制之外，还会带来其它风险因素的变化，包括操作风险（如法律合规、税务等我们常见的风险类型）、流动性风险，甚至商誉风险。所以衍生品业务不能和产生市场风险和信用风险的实货业务割裂管理，对保值企业来讲，片面代表投机。同时要注意：风险偏好管理是必备要做的事；识别风险是开展业务的前提；能计量风险并与预设的风险偏好对应是基础；不监控或监控没报告是一个失效的风险管控体系。
谈到风险识别，我们需要持续不断进行，简单说就是“药不能停”。自上而下的东西是前瞻性很强的识别方式，是智力竞争力，不被收智商税主要体现在这里。自下而上的识别管控，是企业的管理能力，是事到临头能不能控制住风险的关键，这里涉及更多的是企业内部的流程、制度设计和执行力的问题，“情商”是什么东西啊，情商是控制情绪的能力，我个人觉得，很形象的说，这事企业面对市场，能控制住自己的经营情绪的能力，这个做得好，不被市场收“情商”税，但很多企业做不好这种情商控制。
“明知山有虎，偏向虎山行”变成了英雄情结，决策层在不适当的业绩压力下，一不小心就为英雄主义背书，使得我们的企业经常被收情商税，这个控制情商的中台，包括执行、风控、法律，这些能力建设全抛之脑后，残忍啊。我个人认为，国有企业现代公司治理结构不完善，谁代表股东权益说不清楚，是导致情商税较高的比较大的一个原因。
这里我们提纲契领的梳理一下大宗企业，尤其是大宗贸易企业面临的风险管理架构。左面是主要根源外部的风险，市场波动风险和信用风险，这里说主要，因为你看信用风险其实还包括自身的资信条件变化。右面主要是根源于内部的风险，操作风险和流动性风险，当然了流动性风险也有外部诱因的，比如市场交易深度不够导致难以成交。
还有一个界面划分是公司层面管理风险和业务层面经营风险。这里的风险识别出来之后，应该是要归因到各个责任部门的，权责要对等，风险管理监督风险管控到位情况，对于那种眉毛胡子一把抓，把所有风险交给风险管理部门或CRO的企业，我建议在做的风险同仁，能避开就避开，教育成本太高了，一不小心还为间接控制不了的风险买单了。
我们管理的核心是，一要主动干越管理；二要在风险与收益之间做科学有效的平衡，风险管理是有成本的。说到成本，想起任正非在华为伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话，这个最近很火，主要是业务人员火了，觉得和风控人员吵架有理论基础，能撑腰了。实事求是讲，认真把老任通知的讲话看完的肯定是风控，而不是业务，业务人员估计90%只看前面一两段。
合规服务于业务不是屈从业务，华为在做供应链金融的路上已经走远，从进入新领域之处的谨慎从紧，现在已经很从容，在全员意识到位、风险管控体系完备的情况下，要求经验丰富的人员形而下一些，深入业务，这是风控的高层次了，与我们经常对标的境外能源贸易公司到同一水平了。我们国内绝大部分企业并没有走过第一阶段，片面听取任总的讲话会吃大亏的。就好似原先重装装甲的中世纪武士，优化盔甲材质和研究哪些地方不用防护，减轻重量提升灵活性，能达到对抗蒙古轻骑兵的能力，有些人没看懂，直接开始研究裸奔的合理性。
“风控中心现在已经建设了基本的规则，规则建设后就要推广，我们要更多到一线去，保障项目成功，多产粮食。要关注和加强对全体子公司执行的监督和管理。专家要到一线去蹲点，要知晓业务，业务也要知晓风险管控的要点，这样循环迭代管理矩阵就建立起来了”。这几句都是任正非的原话，这些才是客观全面的观点。
大宗贸易企业，绝大部分已经建立了一线风控的理念，因为大宗企业金融属性要求他们这么做，我们不能拿华为妄自菲薄。华为在埃及埃镑中的损失，我相信没有我们的企业控制得好，它有它的短板。
对于风险识别，我们再简要提一下风险承受能力怎么定。我们都知道风险是结果与目标的偏离，但这不仅仅是两个点的高度差，还包括过程中的偏离度，所以我们这里提到了实现路径的管控。
风险承受能力是面向过程和结果的，所以我们要考虑清楚时间T和风险的关系，HS的例子其实很好的阐明了这点。
这里谈到时间"T"，VAR是最好的度量了，它不仅是事前的，还与"T"有关，我们通常应用的敞口和亏损限额和它有什么不同啊？敞口是事前的，但没有"T"含义，亏损限额是事中或事后那个点，有了"T"因素，可惜已经发生了。
所以我们做风控管理的人更应该吧VAR的思想应用到风险管理的整个框架中，VAR的其他好处，比如说不同类型风险资产可以加总就不用多说了。总之，我们用VAR去度量风险偏好、风险容忍度，并映射到敞口、亏损限额这些指标上，并不断动态调整这些更直观的静态指标。
为了保证风险容忍度的有效执行，我们需要人在既定框架和流程下有效执行。这里有效，我又要举个日本炼厂的例子，日本人的执行能力。日本的炼厂，司机经过任何一个路口，严格按照要求，打手势口念，看左、看右、看前，再前进，没有任何人监督。但是我相信在国内很难，可以做到这一点的就是在广东的理发店，广东理发店的小工冲水的时候一般开水喷头之前说开水，冲完了说关水，我不知道大家平时去广东的理发店的时候，是不是有这样的经历？所以我觉得日本人非常喜欢广东人，喜欢在广东设厂，我觉得在文化特性方面我觉得可能是有一定的原因。
CRO是公司层面的风控，他要向董事会、股东方负责，负责公司的整体受控，把股东的想法落实下去，他知道风险管理部门，监督以公司管理层为主要成员的风险管理委员会，保证各项制度、流程、战略合理制订并无偏的实施。风险管理委员会是一个决策服务于总执行机构，需要忠实履职，最好的风险管理委员会是要解决好业务与风控矛盾的，业务往前进和往后拉都要兼顾。我们没有争端解决机，我们需要一个能民主表决的风险管理委员会，因为民主程序，委员会的人员构成就是一个科学与艺术兼备的安排。
风险管理部门是风委会的日常办事机构，它是一个跨界部门，这就回到任正非的不满了，风控本身就是应该和业务并肩作战。下面再看这个图，前台和中台的两个跨界部门；中台和后台的两个跨界部门。
这里我们再来看一个自上而下和自下而上。风控部门就是加载决策机器和业务运作机器之间的中间装置。是变速箱、传动轴和刹车系统的合体。太多人把印象片面放在刹车上了。这些方框内的内容基本都是风控部门做的基础工作，蛮辛苦的吧。
因为时间关系，我们这里稍微带一下运作管理，这一页是前中后台设置安排，后一页是交易前中后的业务环节，内容有些交叉，是我们看衍生业务管理的两个视角。
运作管理和边界控制，我们需要一个好用的工具，合身的信息系统是最好的工具，现在各家企业应该都有一两套业务管理或风险管控的系统，合不合身自己知道，但我猜觉得好的是极少数。手工台账是系统最好的补充，我们不能说手工帐和系统哪个更好，这要看业务发展阶段和手工台账的标准化制作程度。
我们从哪里去找、去比较研究这些系统供应商呢？大家可以去网上搜搜这份报告，应该是每年都有的，是一个专门机构定期发布的，CTRM市场最新版图、功能和口碑情况都在这里。
接下来说说合规这个终极大棒。合规在实体企业不好做，因为更多的是内部要求，而不是外部的，银行等金融机构合规方面婆婆太多了，人行、银监会、巴塞尔协议等等，企业说到底是股东方。国有企业有国资委，国资委面向众多行业，它难以下手，所以很多东西定得较抽象，对实体企业来讲，合规要做好，要得到代表股东方的董事会有力支持。合规分为系统合规和业务合规两部分。
接下来说说绩效考核。财务考核ROI，对占用资金成本，产生回报比例是传统思路，我们一般会用成本计减毛利来核算业务人员绩效。我们也注意到境外企业，某些行业领先的境内民营企业已经开始用风险ROI指标，这个也是从金融行业演变过来的，我们大家都知道SHARPE比例，计算投资组合每承受一单位总风险，产生相对于无风险收益的超额收益。分子是期望回报率与无风险收益的差，分母是投资组合的标准差，更多的用于基金经理的排名。我们用类似思路去考核绩效也是实体企业跨界管理的一种方式。
最后别忘了合规绩效，往往是计减项，毕竟我们不喜欢总违规闯祸的人。
下面我们讲讲衍生品业务运作的三个风险层次。这是我自己想的一种分法：
第一个是有实货持有保值的操作，就是实货货权和衍生品头寸都在我手里，它的价格波动和实货有对应关系，因为实货在我手里，我的风险是很小的，甚至可以是无风险的。这个层次的衍生品业务操作包括对于买卖计价差异成本的锁定、库存保值和优化、币种转换等形式。
第二与实货持有不匹配的保值管理，现在主要是为供应链金融服务的，供应链金融本身是银行最有能力的，供应链金融里面的突出点是市场风险与信用风险复合管理的工具，衍生品业务是重要的金融手段，衍生品套保是保证质押品价值稳定的根本，所以像振华这样具备衍生品业务实货双重操作能力的企业，一旦复合融资优势，就很容易成为供应链金融的核心企业。我们作为供应链里面的企业，我们对于这种实货持有期不匹配的保值管理，应该做到更高层次的量化管理。因为实货和衍生品持有分离了，这个所有权分离，使得我们需要精细化保证金管理，保证自己的安全。
我们会用随机模拟模型去设计多种保证金方案，在客户便利、头寸安全和执行可行性几方面做权衡，可以看一下这张PPT里的模拟图，能回答很多问题，比如第一次收保证金的等待天数分布，95%的概率在什么时候？比如一个代理保值服务周期里面，追加多少次的保证金？在发出保证金追加指令后一天内穿仓概率是多大？这些所有的数据可以在这里模拟出来。加上信用评估的参数，比如如果客户违约了，我再去追，能够追回来的比例是多少？这样如果你的客户是分散的，做的很多规模又大，这个对于你的管理来讲，你能够有一个预先的控制。
现在这里保证金的管理最突出的难点就是时间，我收过来保证金需要多长时间？拖时间有的时候是恶意，有的时候是非恶意的，对于非恶意的拖延支付，我们想着更多通过提高支付速度做优化。现在有的领先企业已经在区块链方面做了研究，你看去年有一家银行用区块链的技术解决信用证电子交单的问题，能够从两三天的付款周期压缩五六分钟，这样对于我们做保证金管理，将来区块链的技术非常有效。我听说国内有企业花大力气攻这个事情，以前觉得区块链不靠谱，现在觉得越来越靠谱，而且向我们走来。
第三是无实货持有保护的衍生业务的管理。其实这里没有实货持有保护的衍生业务管理，我仍然讲的是对冲套利，也没有说做方向性的绝对值头寸。在市场上做方向性绝对值头寸的企业越来越少，太难把握，风险太大，对基本面熟悉，天天在市场里面做实货交易的企业还是做对冲套利靠谱。
最后是企业的风险文化与管理层，这个我觉得时间关系大家看一看，我觉得这里几个要点，最重要是管理层组织公司协同作战，大概的点都在这儿，今天就讲到这个。这是特朗普鸡，为什么拿这个画？因为原来有人嘲笑说风控天天套权威的假发套，，整天吵得面红耳赤，就是一个特朗普鸡，我说这个很好，这个特朗普很好，又有福气又有财气，所以今年把特朗普鸡送给大家，还有三个月，大家顺顺心心的把鸡年收好尾。谢谢大家！
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