数本管理学书籍小结_什么是整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙的适宜补充见缝插针从而

管理学总结

书籍其实就是对日常生活、工作的总结，是对日常中并没有总结或不懂得总结的人们进行的总结和叙述。

企业成员怕的不是管理者，而是背后的管理制度，从侧面也反映了成员潜意识认可了企业某些方面，从而才愿意去遵守。

员工怕的不是管理者本人，而是企业的治理框架中的制度，这就为什么要求企业管理者要有领导力的原因，领导力即软技能。人是拥有趋利避害天性的，所以管理就是管理人性如在分配任务时，员工自然希望任务的完成时间越长越好，这就意味着企业的成本增加了......即员工的计划驱动变更为价值驱动。

员工为什么要去朋友圈分享企业的信息，就是这个信息对于员工自身有一定的价值，可能是有趣，有意思想分享出去。而作为管理者就是要结合企业治理框架，对人性进行引导。

 

核心理论

管理层以身作则

在管理层宣布一个新政策时，大家的想法都是这就是喊喊口号，过不了多久就恢复了。这也造成了为什么管理层会觉得心有余而力不足的原因，总感觉执行不下去。换个角度来看，管理层是否真的以身作则去做了，大家是可以看得到，作为员工的角色，当看到自身的脚步和总裁的脚本是一致时，会发现自己得到了价值体现以及重视，那么自然而然会去执行新政策了。管理层以身作则的痛苦，无论是谷歌创始人还是国内的阿里、腾讯、今日头条等，大家都可以从中知道这种管理层以身作则的转变的痛苦。但这是一家企业发展壮大的过程中，管理层所必须做的事情。

 

管理层要进行信息共享

这个战略决定公司未来10年的发展，这个是机密，不能泄露出去。甚至有的傲慢自大的管理层每天忙着开会，还认为我在做的事情是很重要的事情。可是每次会议是否有成果出来，这是值得去探讨的。这也就导致了员工根本不知道管理层在做什么，作为员工自身也不知道自身究竟每天在公司做什么，做的事情有什么价值。渐渐的员工便失去了动力，每天都是行尸走肉的在公司晃荡中麻木（盲目）的做事。相反，作为员工当知道总裁在着什么事情时，发现自己在做的事情是有价值的，是共同的努力的。特别是当公司把员工的工作上升到公司层面时，就意味着员工在工作成为了公司的优先事项，并使得他人获得成就感，在心中也会把自身提升到与总裁同一战壕中。

 

强业绩已经不再是唯一衡量指标

中国改革开放数十年，从大锅饭到精细化分类分块的过程中还伴随着全球化的发展，在内外人才竞争压力增大的同时，强业绩已经不是唯一的衡量指标的。而是人性化的人事管理办公室才能降低企业的人力成本，提高人力效率，增强员工的归属感。那么业绩指标不需要了吗？并不是不需要而是在最后衡量这个业绩指标是否达到时，要根据实际情况去衡量。如在某位员工的妻子生孩子，休假了数天，这个月总不能还是按照如此的业绩指标去衡量，否则这只会加大企业人员流失率。

 

员工决定企业潜力

作为管理层对员工的关怀已经是成为仅次于管理层为构建全球化领导力的次要位置。往往最强大、最活跃的创新并不是发生在管理层，而是发生在一线员工。管理层需要做的是去聆听员工的建议、意见，从而综合全球化环境去思考，做出决策，并推动这个决策的执行。

 

管理层要落到一线

管理层是距离客户最远的，往往很多时候可能会误解客户的意愿，而在一线作战的人通常会提前感知即将发生的变化，销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化。但是严格的层级系统往往会导致管理层对一线员工的投入和努力视而不见，在一个自上而下的生态系统中，一线员工在分享相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。可是当一线员工能够看到他们的工作如何与公司总体目标保持一致时，他们就会发挥能动性。结构化、可视化的目标制定系统，让企业内的员工边界消失殆尽。

 

平衡之道

      家庭、工作、感情……都和项目管理一样，都要识别好相关方（情绪、兴趣、喜好……），整合、平衡好相关方期望、需求……对上要积极引导沟通，对平级要高情商、对下要积极领导。

 

相关外链文章

      周遭心理学的应用-什么是心理学？（https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/103546984）

OKR与CFR管理模式（一）-什么是OKR？（https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/90340721）

什么是项目管理？怎么管？（一）（https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/105755238）

      项目全生命周期管理的规范文档（https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/94206222）

      怎样分析数据致提高产出？（一）（https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/103794163）

 

1、管理论 - 蓝海领导力

      作者：[韩] W.钱·金、[美] 勒妮·莫博捏

      备注：蓝海是一种借助于非客户转变为客户的方式来创造新市场空间的管理学模型，即先前未知的、无人竞争的、拥有巨大潜力的市场空间中展开竞争。包括旧市场新产品或新模式的突破性增长业务，以及新市场、新细分行业甚至全新行业的战略性新业务开发。

 

2013年《美国职场状况报告》

      30%：企业员工致力于积极出色的完成工作。

      50%：企业员工基本出工不出力。

      20%：以有损企业效益的方式来发泄不满，给同事带来负面情绪、缺勤等，甚至有的还导致了客户流失。

     

      员工消极怠工为何如此的普遍？

      盖洛普认为，最为关键的原因在于企业缺乏有效的领导力。

      但是如何让员工在实践中更为充分的发挥其潜能，是如今管理最为艰巨的挑战之一。

 

什么是蓝海领导力？

没有哪位领导者甘愿无作为，但问题就在于他们并不知道该如何调整自己才能激发每位员工的潜力，并让自己获得高度的影响力。

      为了应对这种日益加剧的企业管理问题，无数的管理学者尝试研究多种办法来解决这个问题，其中之一的就是蓝海领导力，这个管理办法是来源于对蓝海战略的研究。

    蓝海领导力的基本观点在于，领导力本质上可以被视为企业内部的一种服务，人们可以购买，也可以不购买。

      从这个意义上讲，每一位领导者都有自己的客户。领导者需要为老板这个客户实现业绩；领导者需要为员工下属提供指导和支持，才能让其实现目标。当大家重视你的领导实践时，他们实际上是在购买你的领导力。

      领导者在应用蓝海战略时，就是将非客户转化为客户来创造新需求的相关概念和框架，用在自己员工身上。即把不敬业的员工转化为敬业的员工。

 

      备注：就算在以前写的文章中，也是一直在侧面强调领导力，以及究竟什么是领导者洞察力？为什么现今的企业都在强调人文关怀？

 

与传统领导力方法的关键差异

      传统的方法是自上而下，而蓝海领导力中，领导者无须改变他们自己，也不用打破自己的长期习惯。只需要改变他们执行的任务，可以让其转变的更快、更省力，在这个过程中公平性使得这些变革更能轻易的得到实施和掌控。

 

关注行为与行动

      多年来就优秀领导所需的价值观、品质和行为风格进行了大量深入且富有成果的研究，正是这些研究构成了领导力发展课程的基础。其隐含的观点是，假设价值观、品质和行为风格的变革最终会转化为企业优异的表现。

      从现实的角度来看，若没有多年的努力付出，何谈去改变一个人的性格和行为特质？理论上这些都是可能的，但实际上很难。

      相对于改变价值观、品质和行为风格，改变人的行为和行动显然要容易的多了。只要辅以正确的反馈和指导，任何人都可以改变自身的行为。

      在工作中，当你遇到一位为你在上层领导面前背锅的Leader时，相信如果周末他让你无偿加下班，处理一下事务，相信你还是会很乐意的。

 

紧密联系市场现实

      当员工参与了符合切身利益的领导实践的制定，且这些实践与他们需要履行的市场现实紧密关联时，他们就会非常积极的为领导者营造尽可能良好的形象，并推动解决方案的实施。员工发自内心的合作意愿也会将实施成本最小化。

      在工作中，当你提出的方案得到管理层的认真仔细考虑时，无论这个方案最终是否通过，你也会有相当高的成就感。

 

影响所有管理层级

      出色的企业业绩往往取决于基层和中层领导的积极性和行动力，他们与市场的联系更为紧密。

      事实上，最高层管理者距离市场是很远的，很多时候未能充分的了解基层和中层员工的行动。只有每个层级都需有卓有成效的领导者，唯有如此才能实现公司业绩的最大化。

      领导力在基层的延伸能够释放海量员工的潜在才华和动力，而领导力广泛分布则可以显著的提高整个企业的绩效。

      在工作中，为什么很多企业会选择外招管理层，更多的不是在内部提拔？原因在于，内部的人员很多都已经腐朽了，这种腐朽来自思维、行动上，而外招进来的人员，通常会对现状感到不满，会去改变企业的内部结构，从而为企业带来新的活力。

 

蓝海领导力四部曲

认清领导力现状

      企业经常犯的一个错误就是，在尚未就领导者该做什么等问题达成共识之前就开始讨论领导力的变革问题。

      如果没有对领导力本身机器缺陷达成统一的认识，就无法给出领导力需要变革的强有力理由。

      领导力现状必须要能反映出各个层级具体市场现实和业绩目标的行动和行为为基础的。

      在许多公司中，中层领导者过于醉心于办公室政治。这种问题造成的常见原因有：一是领导者总是将同一职责分派给不同的员工，结果导致责任划分不清和内部竞争。员工之间出现了大量责任推诿的现象，有的人甚至认为是领导者在挑拨离间；二是领导者花在和高管开会上的时间过长，导致下属认为，他们的领导者更感兴趣的是搞人际关系和编故事，而不是为下属提供支持。

      高层管理者：本职工作本应是思考、验证和确认未来机遇，并发动组织去将机遇变为现实。但精力却花在了中层管理者应该干的事情上，关注日常。

      中层管理者：控制并谨慎的行事，整日忙于保护官僚程序。

      基层管理者：热衷于取悦上级，把客户的质询转给中层处理，以满足其对事件的控制欲。

 

发展新领导力

      员工的个人经验更能带来深刻的见解。大多数人的一生中都会遇到一个给予我们重大积极影响的人。这个人可能是父母、学校老师、同事。无论这些扮演何种类型的角色，最重要的是这些可以清楚的说明，这些人身上哪些行为能够为现任领导者所借鉴，为员工带来真实价值。

 

确定新领导力模型

      基层领导力：少说多干，服务客户。不再将大量的客户质询转向中层，也就大大减少了走流程的时间。这些节省的时间用在了对基层员工的培训上，使其能够更好的兑现公司的承诺，解决客户难题，为困难客户提供紧急支持，开展有价值的交叉销售。

      中层领导力：解放、培养和赋能。其时间和关注重心从控制员工转向了支持员工，更多的时间将用于面对面的指导和互动上。这种转变意味着需要消除和减少一系列监督活动，例如要求提交客服电话周报以及办公用品开销报告等等。

      高层管理力：充分授权，规划未来。在基层和中层的行动和行为作出调整后，高层管理者有更多的时间投向对重大问题的思考，例如产业的变化及其对企业、战略的影响等等，再也无须每天四处灭火。

      备注：在这个转变中，最难的是中层管理者，毕竟放权并为下属赋能可能是一件很难的事情。

 

将领导力实践制度化

      每位领导者实际上都是另一层领导力的购买者，因此所有的管理者都会努力推行变革，而且他们知道，自己的上级也会基于他们直接提供的反馈来改进行动和行为。

 

执行变革

      任何的变革措施都会遭遇质疑，这或许是一种惧怕麻烦的综合征。

      在领导力发展方面，公平流程的应用增强了人们对新领导力变革的认同感和主人翁感。作为管理层要遵循好3E原则：邀请参与（Engagement）、充分解释（Explanation）、明确预期（Expecatation Clarity）。

 

高层以身作则

      企业成员怕的不是管理者，而是背后的管理制度，从侧面也反映了成员潜意识认可了企业某些方面，从而才愿意去遵守。

      在变革中，高层管理者的参与并非摆摆样子，而是通过自发的本能，寻找到能够真正为领导力带来变革的必须行动，让各级员工有被尊重的感觉。

      特别是员工当看到企业的高层管理者亲自出马，撸起柚子推动变革时，就不会在认为只是嘴上说说，过不了多久就会恢复原样。

 

重心在于员工

      员工当发现自己的意见出现在新变革的新方案时，怀疑就会烟消云散。员工会意识到主机的意见真得到了尊重，会对变革充满信心。此外由于员工对领导的行为有了更大的影响，这一过程也让员工与领导者之间的关系更为紧密。

 

跟进、跟进、再跟进

      领导和直接下属之间的月度评估会帮助他们核查进度，可以方便的评估期望是否得到了满足，让大家相信领导者的变革诚意。

      新旧领导力状况对比，可以轻松跟踪相关的进展。每个人都可以从中准确的了解自己所处的位置。

      在工作中，如果你信任流程以及你的领导，你就愿意为之付出额外的努力。如果不信任他们，你就会严格的遵守与公司签订的合同条款，将尽力放在保护自己的地位和争夺的地盘上。

 

变革矩阵构建

 

      小结：会感觉和OKR差不多，但是和OKR最大的差异在于OKR是对一个企业执行过程的指导方法论。蓝海战略是对于企业管理框架、管理要素的重定义。

 

2、商业论 - 红海陷阱

      作者：[韩] W.钱·金、[美] 勒妮·莫博捏

备注：蓝海：是指先前未知的、无人竞争的、拥有巨大潜力的市场空间中展开竞争。包括旧市场新产品或新模式的突破性增长业务，以及新市场、新细分行业甚至全新行业的战略性新业务开发。红海：是指拥挤的市场空间，各公司为争夺市场份额在这里展开血淋淋的战争。

 

随着市场方向从To B（企业）转向To C（消费者）以及全球竞争的加剧，几乎所有行业的管理者都面临着严峻的业绩挑战。为扭转局势，这些企业想要以更具有创造力的方式制定和执行市场竞争策略。但长期成功的取得不能只靠竞争力，它将越来越依赖于创造新需求的能力以及创造和占据市场的能力。

      从2019年的FANNG（Facebook、Apple、Amazon、Netflix、Google）年报中可以看到市场创造的回报是丰厚的。而在这五大科技巨头中，似乎少了老牌的巨头微软，2000年~2015年这期间是苹果崛起的时间，而这期间微软从未发起过强有力的市场创造行动，这也让微软付出了惨痛的代价。

      这并不是因为企业领导者没有认识到新的市场空间的价值。相反，企业领导者越来越重视市场创造，并为此投入了巨大的财力和精力。但即便如此，仍然很少有公司能找到成功秘诀。

      而在这个过程中，这些掉队的企业管理者都有一个共同的因素，那就是他们的心智模式，也就是他们关于世界如何运转的根深蒂固的假设和理论。

      虽然心智模式是潜藏在人们的认知意识之下，但它对一个人的选择和行为起着强有力的决定作用。很多神经系统科技学院将心智模式视为某种自动算法，认为它们支配者人们如何应对各种变化和事件。

      心智模式自然也有其自身的优点。在危及时刻，强大的心智模式有助于你快速做出关乎生死的决定。

      对于企业领导者所运用的心智模式的健全性，我们并不质疑。这些模式植根于课堂上所学的知识和多年来积累的商业经验，有助于管理者更好的应对竞争挑战。

 

      企业领导者的心智是建立在现有的市场经验上，那些在过去发挥了作用的假设和信念，破坏了企业领导者创造新的市场空间的努力，即削弱了他们创造新市场的能力，也正是这些红海陷阱，把企业领导者牢牢的锚定的红海中，并阻止他们进入蓝海。

      我们所熟知的娃哈哈，渠道能力很强，用更小的人员成本，拥有深入农村和低线城市的经销商体系，这也让娃哈哈形成了对渠道路径的依赖。也让曾经联销体不再是娃哈哈的核心竞争力，对于一些新产品而言，反而成为是阻碍力。

      这后背深层次的问题是在于，战略规划的空白，可以说娃哈哈是目前现存体量最大而没有战略部的企业。正是没有战略部，不做长期规划，许多决定都是宗庆后一人拍板。

在同辈创业者柳传志、张瑞敏、王石都已经退休或退居二线的情况下。70多岁的宗庆后还是几十年如一日的在一线工作，没有确认退休的时间。

 

陷阱：把市场创造策略视为客户为导向的方法

      市场创造策略的核心是新需求的生成，其关键在于将客户转变为客户。比如依靠按需定制的CRM软件，将中小企业转变为自己的客户。

      这个问题在于管理者，特别是营销部门的管理者，想当然客户就是上帝。因此他们很容易的做出这样的假设，即市场创造策略是以客户为导向的。这样一来他们会条件反射性的把重点放在现有的客户身上，并致力于为他们提供更满意的服务。

      但这种方法不太可能创造新市场，对一个组织来说，新市场的创造需要它把重点放在非客户身上，搞清楚为什么他们拒绝某一行业的产品或服务。

      对于一个限制行业发展边界的痛点和恫吓点（虚张声势），拥有最深刻洞察力的是非客户群体，而不是现有客户群体。相比之下，聚焦现有客户往往可以让组织拿出由于当前竞争对手的解决方案。但同时，也会让企业继续深陷红海陷阱中。

      2006年，索尼退出了便携式阅读器系统（PRS），其目标是达到释放新的图书市场空间的目的。为了实现这个目标索尼将目光转向了电子阅读器现有客户的使用体验，发现他们对当前产品的尺寸和品目清晰度都不甚满意。作为回应，索尼推出了一款轻薄的轻型设备并配以阅读屏幕。

      但是PRS最终还是败给了亚马逊的Kindle，因为PRS无法吸引到数量庞大的非客户群体，对于该群体而言，拒绝PRS的主要原因在于该设备缺乏值得阅读的书，而不是设备的尺寸和屏幕的问题。

      2007年，亚马逊退出Kindle时，正是看到这一点，所以他们提供了4倍于PRS的电子书数量。

      参考文章：怎样分析数据致提高产出？（一）（https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/103794163）

 

陷阱：把市场创造策略当作利基策略

      备注：利基策略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场为其目标市场的营销战略。在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙的拾遗利基、见缝插针，从而实现高利润。带来巨大收益的根本原因在于，企业事实上已经充分了解了目标客户群体，因此可以比其他公司更好、更完善的满足消费者需求。

 

      营销领域非常重视市场的进一步细分工作，希望以此确定和抓住利基市场。利基策略通常来说是非常有效的，但在现有的市场空间中发掘利基市场，与确定新的市场空间是两码事。

      2003年，达美航空目标是在一个低成本的航空市场开创一个新的市场空间，目标客户群体是一个差异化明显的细分客户群体，时尚职业女性。但这个细分市场实在是太小了，尽管定价极具竞争力，但仍然难以为继。

      看回国内，上海天价楼盘汤臣一品终于降价处理了，坚持了280天的无售出记录之后，终究扬起了白旗，成为市场失败的一个典型例子。汤臣一品的失败在于其细分客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。

      成功的市场穿着高策略并非只专注于更细分的市场。更多时候，他们通过识别不同购买群体的关键共同属性，瓦解细分市场，进而形成更广泛的需求。只有这样才能够在建立的新市场里，保持强劲的赢利增长态势。

 

陷阱：把技术创新混淆与市场创造策略

      研发和技术创新被普遍认为是推动市场开发和行业增长的关键力量。由此，管理者认为他们也是推动发掘新市场的关键力量也就不难理解了。但事实上，市场创造未必一定与技术创新有关。

      金蝶的理财软件产品或滴滴，技术并不是它们的新产品或新服务获得成功的原因。这类产品和服务之所以能够取得成功，就在于他们简单易用，充满乐趣，而且富有成效，也正是因为如此，人们才会去使用，而背后的技术，却不是购买者所关心的。

      开辟富有商业价值的新市场，靠的是价值创新，而不是技术创新。成功的新产品或新服务能够打开市场空间，得益于其在生产率、简洁性、易用性、便捷性、趣味性或环境友好性等方面所取得的长足进展。

但当公司错误的认为市场创造取决于突破性技术时，它们的企业往往会退出偏离正轨的或过于复杂的产品、服务，或缺乏必要生态系统支持的产品、服务。

      事实上，很多技术创新都未能创造新的市场，即便这些创新为公司赢得了荣誉，也让他们的开发者获得了科学奖项。其中，技术专家最不愿意接受的真相之一就是，商业上的成功与失败，极少取决于技术从品质。这个原因在所写的《什么是项目管理？怎么管？》系列文章中可以所提到的，很多高水平的技术专家往往具有完美主义的性格，追求卓越、精益求精。

 

陷阱：把创造性破坏等同于市场创造

      约瑟夫·熊彼特的创造性破坏理论是创新经济学的核心。当一项发明取代先前的技术或取代现有的产品或服务并导致原油市场瓦解时，便会产生创造性破坏。比如数字摄影就彻底摧毁了胶片行业，并发展成为常态。

      在约瑟夫·熊彼特的理论框架中，旧的会被持续的破坏，并被新的取而代之。但市场创造一定会涉及到破坏性吗？答案是否定的。其中它也涉及非破坏性的创造，新需求被创造出来，但现有的产品或服务却未被取代。

      比如淘宝、京东是否取代了先前的技术或取代了现有的产品或服务呢？其实是并没有的，它是解决了人们不在需要出门远足去购物、劳累的购物使网络化的销售平台运营而生，方便的消费，满足消费者的需求，方便消费者的购物需求。

      很多创造市场的行动都是非破坏性的，因为他们提供了先前并不存在的解决方案。将市场创造同创造性破坏混为一谈，不仅会限制组织的发展机会，还会给组织的市场创造策略造成障碍。

      在工作中，人们一般不喜欢创造性破坏或颠覆等理念，因为这可能会危机他们当前的地位和工作。因此管理者往往会暗中破坏公司创造市场的努力，比如减少对此类倡议的资源供给，或者给这些倡议摊派过多的间接成本等。这也是为什么很多公司会选择外招管理层而不是内部提拔的原因之一。

      对于市场创造者来说，提早消除这种危险至关重要。应该明确澄清，项目至少属于非破坏性创造。

 

陷阱：把市场创造策略等同于差异化

      在竞争性行业中，公司倾向于在经济学家所称的生产率边界上找寻自己的位置。所谓的生产率边界，是指在既定的行业结构和规范下，价值 / 成本低换的范围。在这一边界上，差异化是一个战略位置，而处于这个位置的公司，则通过提供溢价价值，让自己从竞争对手中脱颖而出，其代价往往就是公司付出更高成本，客户支付更高价格。

      事实上，创造市场的行动会打破怀志与成本之间的低换关系，因为它同时追求差异化和低成本。要明确的一点是，创造市场的行动是一个兼得策略，而不是二选一的策略。因为当公司错误的认为市场创造就是差异化的代名词时，他们往往会顾此失彼，过于关注产品或服务的改善与创造，忽视成本的消减。如此一来，它们可能在不经意间成为现有行业空间里的溢价竞争者，而在这种情况下，当然也就无法创造它们自己的新市场。

比如之前提到的上海汤臣一品。在这种案例中，还有大家熟知的宝马（别摸我），宝马曾经为了解决欧洲城市交通的问题，退出了一款C1小型摩托车，该摩托车配备有车顶，以及带雨刮器的挡风玻璃。在安全性上也是下了巨资，最大限度的保证驾驶人员的安全。

正是增加了这些配置，C1的价格是在7000美元到10000美元不等，远高于同类型的摩托车售价。在小型摩托车行业中，虽然C1成功让自己脱颖而出，但在交通领域并没有创造出其希望的新市场，所以这一款C1小型摩托车也宣布了停产。

 

陷阱：把市场创造策略等同于低成本策略。

      与《陷阱：把市场创造策略等同于差异化》相反，《把市场创造策略等同于低成本策略》的管理者认为单靠降低成本就可以创造一个新市场。但企业将市场创造策略等同于简单的低成本策略时，它们会过于关注当前产品或服务的成本削减，从而忽视了一点，即产品或服务的改善或创造也可以创造价值。

      在中美大国博弈的当下，频频暴露的关键技术命门勾起了无数产业的辛酸往事，也刺痛了每个国人最敏感的神经。就像半导体是所有电子业的根本，机床是所有制造业的根本一样。

      中国虽然顶着世界第一大机床生产国的桂冠，背后却盖不住缺乏高端机床，没有顶尖技术的隐患。国内机床行业，在入世后被辽阔的全球化市场注入了一剂强心剂，迎来了十年的狂奔增长。但市场份额的上升并没有带来理想的取长补短，距离顶尖机床企业的技术差距反而不断拉开。

      中国机床企业也并不是没有想过奋力一搏，借助入世的契机，在国际上通过海外收并购来取得机床生产的先进技术，曾经是中国企业发展道路的一剂良方。

      2003~2010年期间，中国机床企业纷纷出海，中国机床行业的重大海外并购，大多集中在德日，偶尔也有其他国家，瞄准的技术包括啦削、螺旋杆床、龙门铣床、平面磨床、测刀仪等多个方面。

      十几年过去了，这些并购最后结局却是惨淡的景象。除了甘肃星火机床等几个个别案例，中国机床企业的国际化并购大多数惨烈收场，留下了让人唏嘘的故事和几声叹息。

      根本原因在于，中国机床企业在过去很长一段时间采用的一个普适性策略是薄利多销。商家愿意牺牲利润，低价获得大量订单，在量产中积累生产经验。然后再将利润的一部分投入到研发，并升级设备和技术，然后再进一步获得更多的订单和更高的利润。

      要让这个商业模式滚动起来需要满足一个先决的条件，市场容量要足够大，同时技术进步不能太快，但这个经验在机床行业碰了壁。机床行业做到头，面临的都是专业化、细分的小众市场。即使对通用机床厂来说，某种型号能超过50台就算量产了，普通企业很难积累经验。在加上机床的专业化程度相当高，意味着用户粘性大，低价抢客这一招在这里是行不通的（正如瑞幸咖啡）。

      同时，机床的研发投入相当高，盈利空间有限，普通企业难以积累利润，要依靠资本拉动产业发展几乎不可能。但机床产品又和航空航天、核电等领域不同，最终还是要回到市场化主导的轨道上来。

因此市场创造策略采取的是兼得的方式，既追求差异化，也追求低成本。在这样的一个框架中，若要打开新的市场空间，定价对标的不是行业竞争者，而是非客户当前正在使用的替代品和其他竞品。相对应的，新市场未必一定要建在行业的低端领域。相反，它也可以建立在行业的高端领域，比如戴森和著名的马戏表演中的太阳马戏团。

 

小结

即便在行业低端领域创造新市场，公司也应该让购买者看到其提供产品或服务的显著差异化。

那些为对抗红海陷阱而提供的方法或策略，未必就是错误或不好的。它们都是服务于重要的目的。比如客户为中心的方法或策略，可以改善产品和服务，而技术创新则是市场开发和经济增长的关键要素。同样，差异化或低成本也都是有效的竞争策略。正如所举的子，如果用它们来推动投资规模巨大的市场创造项目，很可能会出现血本无归，最终以失败收场。

正因如此，揭示和检视市场创造策略的关键执行人的心智模式和假设，才会如此重要。如果这些模式和假设与创造新市场的策略目的不符合，那么我们需要对此进行思考和提出质疑，并加以重构。

      要做到不被旧市场所困，需要专注于吸引新客户、减少对细分市场的担忧、理解市场创造并非技术创新或创造性破坏的同义词、不再将高质量策略与低成本策略对立起来。

      是是是

 

3、商业论 - 经营的实践

      作者：[美] 彼得·德鲁克

 

      20世纪40年代末50年代初，商业管理领域出现了各种理论和手段，诸如压缩规模、外包、全面质量管理、经济价值分析、商业对标、企业流程再造等。每一种的功能都很强大。但是出了外包和流出再造，其他的主要用途都是用不同方式把正在做的事情做的更好，换言之，这类手段都是要解决如何做的问题。

      然而，做什么这一点却日益成为管理领域面临的核心挑战，对于那些长期取得成功的大企业来说更是如此，据此很多大企业很容易就陷入了红海陷阱中所讲的管理层的红海模式陷阱中。这样的情况不少见，在一个貌似无法被妥善管理的危机面前，一个昔日的超级明星企业停滞不前、一筹莫展。这种情况不局限于欧美亚洲等国家，而且也不局限于商业企业，在ZF机关、医院、博物馆这些组织也有发生。实际上，这些领域的问题处理起来更加棘手。

      每一场危机的根源问题，都不是事情本身没有做好，甚至事情本身可能没有任何差错。在绝大多数的这些落寞的企业（IBM、通用电气）中，可以看到人们都是在做正确的事情，只是没有成效而已。

    即昔日的这些明星企业遇到了看似无法处理的危机，立即陷入困境苦苦挣扎。所有这些危机的根源问题，不在于执行不到位，甚至企业没做错任何事。实际上，大部分这样的案例中企业都在做着正确的事情，只不过徒劳无功。

      导致这种问题原因在于企业建立初期及其长期运行过程中的基本假设已经不能反映当前的现实情况了。这些假设塑造了企业的行为，决定了企业做什么以及不做什么，规定了哪些才是企业认为有意义的结果。这些假设与外部市场相关，不仅包括确认目标客户、竞争对手，了解他们的价值诉求和行为方式，同时也包括技术发展、公司的优劣势等。这些假设构成了公司存在的目标，即经营理论。

      不管是否已企业的形式存在，每个组织都会有一套经营理论。实际上，一套清晰、稳定、专注的经营理论是非常强大的。如世界首家综合业务银行德意志银行，同样拥有一套清晰的经营理论。德意志银行用创业金融服务把德国分散的农村地区整合起来，从而推动德国的工业化进程。即便经历了两次世界大战，至今依然还是一家活跃于世界的银行。19世纪70年代，日本三菱公司成立，一开始就立足于一套全新的经营理论，10年的时间成为日本领头企业，再过20年，成为一家真正的跨国企业。

      经营理论也解释了通用企业与IBM这两家公司在20世纪后期主导了美国经济的过程中，取得的成果和遭遇的挑战。实际上，全世界那么多成功的企业陷入困境，其深层次的原因在于，既往的经营理论失效。

 

企业发展过程案例

      多年来拥有辉煌历史的大型企业，一旦遇到麻烦，人们通常会职责他们不思进取、傲慢自大、机构臃肿。这些有道理吗？这虽然不是最关键或者说是最准确的说法，但是有一定道理的。IBM和通用汽车在20世纪曾经作为美国企业的领头羊，至今为何衰落。

 

辉煌史

      IBM：自从计算机问世以来，IBM始终坚信，计算机的发展会沿袭电力行业那般的发展路径。IBM公司大量的科学研究也让他笃信计算机的未来在于中央工作站，即大型机。大型机这种机器功能强大，可供大量用户接入使用。经济学理论、信息学逻辑、科技行业也统统指向了这个理论。

但是，当以大型机为核心构建的信息系统时，所有的计算机制造商都知道，当时的个人计算机就是个笑话，即没有内存也没有数据库，运算速度和计算能力也不够。所有的计算机厂商都认为这样的个人计算机注定会失败。

在此时几年后，施乐公司的研发团队造出第一台个人计算机的时候，他们自己就得出了类似的结论。然后，当一些名不见传的公司研发的那些破玩意上市以后（苹果电脑、麦金塔电脑），这些个人计算机也打动了人心，人们纷纷掏钱购买。

历史上任何一家大型企业都会碰到类似的以外情况，都会拒绝承认眼前的现实。如同当年蔡司公司主导着全球摄影市场那般，在柯达布朗尼相机问世之后，其首席执行官认为这是盲目的市场潮流，不出三年就会退朝。最终是蔡司公司随着潮水渐去。

对于这个新情况，绝大部分的大型机厂商反应都很类似，包括美国数据控制公司、宝莱公司、NCR公司，欧洲的西门子、利多富，日本的日立、富士等公司。

IBM公司作为当时大型机市场上的超级霸主，其销售额是其他计算机公司销售收入的总和，其利润也创下了行业最高记录。在这样的情况下，IBM如果和这些公司做出相同的反应也不奇怪，但是IBM并没有这样做，而是立即接受了个人计算机这一现实存在。几乎一夜之间，IBM把原来历经时间校验而且行之有效的规章制度全部清空，组件了两个相互竞争的小组，皆在设计一款更为渐变的个人计算机（很像腾讯当年内部的竞争小组，最终微信问世）。几年后，IBM成为世界上最大的个人计算机厂商和行业规则的制定者。

      在所有商业历史上，IBM的巨大成功都堪称史无前例。整个过程中，完全看不到任何官僚习气、不思进取以及傲慢自大。尽管IBM具备了空前的灵活度、快速反应能力以及谦逊的品质，但是后来在大型计算机和个人计算机的经营中，还是苦苦挣扎了很多年。IBM似乎突然不知道应该如何行动，既不能做出决断，也无法做出变革。最终个人计算机业务便出售了。

      通用汽车：20世纪80年代初期，通用汽车的核心业务，也就是乘用车业务，陷入了困境，这个时候，通用汽车果断的出售收购了休斯电子和电子数据系统公司，当时普遍认为这笔收购是不理想的收购。原因在于，正直国防工业衰退的前夕，在通用汽车的管理下，休斯公司提高了在国防工业领域的利润，并且进入了非国防工业领域，成为唯一一家大型国防工业承包商。并且10年后，电子数据系统公司的市场达到了通用汽车收购的6倍，收入和利润都是收购前的10倍。这两个被并购的企业知识采用了通用汽车内部存在了多年的政策、流程和常规的做法而已，这故事一直在通用汽车内部流传至今。

      通用汽车在进行了各种眼花缭乱的并购，其核心竞争力就是花高价埋下业绩良好成熟的业务，然后把这些企业打造成全球范围内的行业冠军。很少有公司的并购业绩可以和通用汽车相媲美。通用汽车公司创造的良好业绩肯定不是来自内部的官僚主义、不思进取和傲慢自大。然后，那些让通用汽车在模式领域中表现出色的因素，在通用汽车自己身上却失灵了。

 

陨落

      现今IBM和通用汽车都面临挣扎的现实。但它们的政策、实践以及行为模式以及在其内部有效运行了数十年，尤其是通用汽车，其政策、经验和行为模式在那些非主业领域都能够奏效，然二这些对这两家企业自身却失灵了。

      每一个企业所面临的现实情况，与它们理解的企业所赖以生存的条件相比，已经发生了巨大的变化，换言之，他们面临的现实情况以及发生了变化，但他们的经营理论并未做出相应的改变（与时俱进）。

      IBM：IBM在迅速应对个人计算机市场之前，曾经有过一夜之间改变了公司基本战略的经历，其灵活、迅速以及谦逊的态度早就了整个计算机行业，也让其在20世纪成为世界主流计算机制造商以及行业标准的制定者。

      在个人计算机出现时，就说明大型机和个人计算机实际上以及是完全不同的东西了，两者的差别，就像发电站和面包烤箱的差距那么大，尽管各不相同，但是彼此互相依存、互为补充。相反，大型机和个人计算机之间主要还是存在明显的竞争关系。不仅如此，两者关于信息的基本定义也是矛盾的。大型机领域中，信息指的就是内存，而对于没有安装大脑的个人计算机来说，信息就是软件。这两个业务相互独立，但是它们完全可以并存于一家公司。但是，与此截然不同的是，大型机和个人计算机也许无法共存于同一家公司。

      IBM曾经试图将这两个业务单元合并。但是由于个人计算机业务是当时成长最迅速的业务，公司不可能让个人计算机业务隶属于大型机业务，也不能为大型机业务提供最佳的资源配置。然而大型机在当时还是最赚钱的业务，IBM也不能把全部的优质资源配置到个人计算机业务中。最终，计算机一定是一台机器的这个假设，或者说，计算机仍然以硬件为主导的这个假设，让IBM陷入瘫痪。

      通用汽车：通用这车的经营理论比IBM更强大，也更成功，公司连续70年未遭遇过任何失败，这在商业历史上也是绝无仅有的，这也让通用汽车成为世界上最大、最赚钱的设备制造商。通用汽车经营理论的成功之处是，将针对市场和客户的基本假设，与针对核心能力即组织结构的基本假设紧密结合在一起。

      20世纪20年代早期，通用汽车判断，美国汽车市场在价值上是均质化的，并且可以按照不同的目标群体的收入水平进行固定划分。同时也认为，高回收价能够鼓励用户选购更高级别车型的新车，也就是利润率更高的车型，按照这一理念，经常性或者大幅度修改车型，只会压低车辆的回收价格。

      通用汽车内部，将这些理念转化为企业生产的组织方式，以保证获得最大的市场份额和最高的利润。其做法就是长期大规模的量产汽车，但是每年车型尽量变化少，从而确保单一车型销量很高，而单一车辆成本降到最低。根据这些有关市场和生产假设，在组织架构中，设置了半自治的部门体系。每个部门都关注一个收入群体，每个部门车型的最高价格，与更高级别车型所在部门的价格重合。这样一来，用户在换车的时候，考虑到更高价格的车型回收价格也更高，更愿意考虑购买更高级别车型。这套理论让通用汽车，即使在大萧条时期，也没有早孕过市场衰退，一直持续不断的扩大市场份额。

      到了20世纪70年代，通用汽车的这个关于市场与生产假设失灵了，市场分化出了赋予变化的时尚车型市场。收入也不再是唯一的购买决定因素，而成为众多因素之一。与此同时，精细化生产创造出一种更小规模的工业经济形势，这让周期短、变化多的车型比起那些长期生产单一车型成本更低、利润更高。

      通用汽车对这一变化很清楚，只是无法相信。通用汽车试图通过微小的调整以应对市场的变化，还是保留了按照不同收入目标客户群体划分的部门架构，但每个部门都提供一款，人人都买得起的车型。在这个微调的过程中，通用汽车投入了巨大的精力，付出了艰苦的努力，浪费了大量的时间和金钱，并且这样的微调还让客户、经销商、员工乃至公司自身感到困惑。

 

经营理论三部分

      一套经营理论包含三个部分。

一是组织所处环境的前提假设包括：社会及其结构、市场、目标客户以及技术因素。

      二是企业特殊使命的设定：AT&T（美国电话电报公司）在一战后的使命是确定为确保每个美国家庭和企业都能用上电话。并非每个企业的使命都如此的宏伟，通用汽车的使命是希望成为地面机动运输装备的领导者。

      三是为了实现组织使命所需要的核心能力：AT&T（美国电话电报公司）的核心能力确定是持续改进服务并降低自费的技术领导者。西点军校的核心能力确定为是培养值得信赖的领导者。

      1、环境假设：确定了一个组织需要投入的资源。

      2、使命假设：确定了一个组织认为有意义的结果，并指出了企业希望在经济和社会大环境中产生的影响。

      3、核心能力假设：明确了企业为维持领导地位必须在哪些方面超越别人。

 

      这三点内容听起来很简单，实际上这是需要经过多年的工作、思考和试错，企业才能产生一套清晰、稳定并有效的经营理论。不仅如此，要想取得成功，每一个组织还需要将这些经营理论切实的付诸实践。

 

有效的经营理论评价标准

环境、愿景和核心能力的前提假设必须符合实际

      20世纪20年代的英国玛莎百货在采用一便士一件商品的方式成功后，变开始系统化的打造其前所未有的核心能力。当时百货市场的核心能力还在于其有效的采购能力。而玛莎百货认为，百货公司比产品的生产厂家更了解客户，所以，应该由百货公司而不是产品厂家来设计和开发新的产品，然后交给厂家根据样式、规格和成本进行定制生产。百货公司的这一新模式花费了5~8年的时间才让传统的供货商接受，因为通常供应商会认为自己是厂商，而不是代工厂。

 

三方面的前提假设要协调一致

      通用汽车多年一直保持优势地址的关键因素在于，公司关于市场的假设与公司的最优的生产流程是最佳组合，其生产流程的财务控制能力和一套资本配置理论创造了现代成本会计，并首次提出了资本配置合理化的流程。

 

经营理论在组织内部必须得到完全的理解和认同

      在早期这一点很容易做到，但是随着组织不断的取得成功，会认为自己的成功自然而然，经营理论意识逐渐淡漠。于是，组织以及开始变得松懈，开始走捷径，开始采取临时措施，而不是坚持做正确的事。停止了思考、停止了质疑。记得了所有的答案，忘记了最初的问题。经营理论成了一种文化，然而文化无法取代规则，经营理论是一套规则。

 

经营理论要不断的经受检验

      经营理论并不是刻在石头上一成不变的。这是一种假说，一种有关社会、市场、客户、技术等动态因素的假说。因此经营理论必须具备演变能力。

 

经营理论失效

      某些经营理论非常强大，可以持续很长时间，但这些都是人为创造出来的内容，不会永远有效，实际上，现在的经营理论极少能持续很长时间。所以，所有这些经营理论最终都会过时和失灵。

      在经营理论第一次出现失效的征兆时，就应该立刻对这桃理论进行反思，清醒的意识到，那些传承多年的假设条件已经过时、失效了。

      通用汽车遇到过、AT&T（美国电话电报公司）遇到过、IBM也遇到过。最近几年的德意志银行业面临同样的情况。这也是正在加速解体的日本企业联盟面临的问题。

      经营理论过时时，人们第一个反应就是防卫反应，如同鸵鸟那样把头埋进沙子里，假装什么都没有发生一样。第二个反应就是在原有体系上进行修补，如同现在的德意志银行，这也说明了德意志银行的经营理论已经无法实现其最初的目的，即不能为现代企业提供有效的监管。

      经营理论出现失效时，企业就压力立即进行反思，重新考察经营环境、使命和核心能力的假设，看看这些假设中，还有哪些可以客观准确的反应现实情况，从而清晰的意识到我们过去赖以生存和发展的假设已经不再适用了。

      组织内部针对经营理论还需要建立起一套系统的监控和检测机制。需要对组织进行早期的诊断。

      最终需要重新思考一下已经停滞不前的经营理论，采取有效的行动，调整政策和经营活动，让组织的行为重新适应全新的现实情况，符合公司重新确定的使命，同时也有助于企业需要培养或获得的新型核心能力。

      即预防成本远低于风险发生成本。

 

防范措施

      第一个防范措施，放弃：企业每隔三年都应该重新审视每一项产品、服务、政策、分销渠道等，想下当初没有做这件事，今天还会做吗？通过反思这些政策和规范，强迫企业自己重新思考和检测自己的经营理论。

      如果不采取系统化的有意识的放弃，一个组织会涉猎过多，不堪重负，把最好的资源浪费在本来不该做或者早该停止的事情上，最终导致组织资源匮乏，尤其是缺乏有能力的人来把握市场、技术、核心能力演变过程中所带来的机会。也无法对市场机会做出建设性的反应。

      第二个防范措施，研究外部环境：尤其是研究非客户群体在做什么。行走中的管理层是几年前兴起的模式，这很重要，同等的是要尽可能的了解客户，比如信息技术在哪个方面发展的迅速。但是根本性的变化很少会出现在企业内部或企业客户当中。这种根本性的变化，几乎总是首先出现在非客户群体当中。

      从淘宝带给商场冲击可以看到，决定这一代在哪里消费的因素不再是收入水平，而是时间。这一代的人不会把时间花在商场中。由于国内的商场值关注自己的客户，直到业务出现大规模的萎缩时，才发现已经没办法把这些在拉回商场中了，

如上市公司人人乐，以巨大的代价了解到，做到客户驱动至关重要，但是只做到这一点还不够，企业还需要做到市场驱动。

 

早期诊断

      为了要做到早期诊断，管理者必须要关注到预警信号。

一是：一个组织一旦实现了它最初的目标，往往意味着它的经营理论就要开始失效和失灵了。实现了目标不是庆祝的理由，而是反思的理由。

      AT&T（美国电话电报公司）在20世纪50年代实现了自身的使命后，有管理人员提出，应该重新评估公司的经营理论，比如把实现了最初目标的本地通信业务与尚未处于成长期的业务以及未来的其他业务拆分开来，首先要拆分出长途电信业务，然后扩张到全球电信业务。这些管理人员的建议没有得到重视。几年后，AT&T（美国电话电报公司）被政府反托拉斯法强制拆分并拯救了公司。

      二是：快速成长是企业经营理论遭遇危机的另外一个明确信号，一个企业如果在很短的时间内实现了两到三倍的规模增长，那么这个企业最初的经营理论就无法适应其成长速度了。

      这类成长带来的挑战是会涉及更深层次的假设、政策和习惯。即便是为了维持健康的状态，企业也需要反思经营环境、使命和核心能力的问题。

      另外：另外的两个信号是来自企业自身和竞争对手的意外成功或失败，这个可以从自身目前所处的行业进行思考下。

 

解决办法

      传统的做法，就是换掉高层管理，然后建立、维护和修复一套经营理论，并不需要成吉思汗或者达芬奇这样的领导者。企业真正想要的是努力工作而不是天才，是头脑清醒而不是灵机一动，这才是首席执行官和管理者应当发挥的作用。

      索尼公司的首席执行官调整了公司的经营理论，收购了一家好莱坞电影制作公司。通过并购，他把以硬件生产为核心同时寻求软件业务的索尼公司，转变为能创造硬件寻求的软件生产企业。

      在现实中，并不能指望这些优秀的管理者和能够治愈企业的所有重大疾病，更不能指望他们令过时的经营理论重新焕发青春。并且这些优秀的管理者自身强烈的反对诸如个人魅力、眼界这类说法，他们也不认为自己在个案当中具有手到病除的魔力。他们所做的是诊断和分析。

      他们认为企业在达到目标后，或者经历迅速成长后，需要对企业的经营理论进行反思。他们不会把企业的意外失败归结为下属无能和客户问题，或者是偶然事故，然后得过且过，不求甚解。而是把意外失败事件看做系统化失败的一个征兆。不但不会把意外成功归结为自己的功能，反而认为这种成功挑战了他们经营理论的适用性。

      经营理论是由衰败性的，甚至是致命的危险。理解并真心的接受在外科手术领域经受长期检验的基本原理，也是有效决策中最古老的原理，即衰败性的疾病无法靠拖延得到解决，要想解决就必须当机立断。

 

4、管理论 – 卓有成效的管理者

      作者：[美] 彼得·德鲁克

 

      往往我们理解一个卓有成效的管理者是极具富有个人魅力的，但是一些优秀的企业以及非营利性组织的首席执行官也并非典型的领导者。有的积极外向、有的近乎隐遁、有的平易近人、有的充满控制欲、有的慷慨、有的吝啬。

      这似乎和平时理解的优秀管理者的影响不同，为什么吝啬的人也可以成为卓有成效的优秀管理者。他们大多在工作实践了，都以以下这8条来去做事。

      类别 - 知识：

1、会问：必须做什么？

      2、会问：什么对企业有利？

      类别 – 行动：

      3、制定行动规划。

      4、对决策负责。

      5、承担沟通责任。

      6、更关注基于而非问题。

      类别 – 组织责任感：

      7、召开富有成效的会议。

      8、思维及行动上强调“我”们而不是“我”。

 

获取必需的知识

      第一项实践：必须做什么？这里的问题不是我要做什么，在提出必须做什么这一问题，并且严肃对待，是在管理上取得成功的关键。若作为管理者自身都无法提出这个问题，那么即便是最具能力的管理者也难以取得成效。

      杰克·韦尔奇执掌通用汽车首席执行官之位时，就意识到，心有所属的海外扩张并非企业当下所需的，他必须做的是剥离那些无论怎样努力盈利额也进不了行业前两名的业务。

      必须做什么？这个问题的答案几乎总是包含多项紧急任务，但卓有成效的管理者并不会使得自己陷入这样的纷繁复杂之中，他们总是尽可能的专注于一项任务。特别善于应对工作变化的管理者会同时关注两项业务，但是这个只占少数。三项的几乎没有。

      有成效的管理者需要设定优先事项并且毫不动摇。

一位首席执行官的优先任务可能是重写定义公司的使命。一位事业部负责人的优先任务则可能是重新定义该组织与总部的关系。而对于其他任务，无论多么重要或有诱惑，都需要押后。

但是只有完成最高优先级的任务之后，管理者要做的是重置优先任务，而不是直接转向先前任务的第二项。必须要重新问问自己：现在必须做什么？这一问题通常会引出新的、不同优先事项。

    杰克·韦尔奇还会问自己另外一个问题，在必须完成的任务列表前三项任务中，哪一项是他最擅长的。之后他会全力以赴的去完成这项他最擅长的工作，其余任务则委派给其他人。卓有成效的管理者会将注意力集中在他们特别擅长的工作上。他们深知，企业的表现取决于高层管理者的表现。若高层管理者表现不佳，企业经营也无法取得成效。

      第二项实践：什么对企业有利？作为卓有成效的管理者，他们不会考虑某件事情是否利于企业管理所有者（股东、雇员、管理者等）。但他们也明白，一项不适合企业的决策终究不会利于任何利益相关者。

      对于家族拥有或家族经营的企业来说，这一项实践尤为重要，特别是当他们在指定有关人事决策时。在成功的家族企业中，亲属的表现只有在超出所有级别非亲属时，才可获得职位晋升。

      提出什么对企业有利？这一问题并不能保证做出正确的决策。在聪明能干的管理者也是人，也会犯错误、也有偏见。但如果不能提出这一问题，则一定会做出错误的决策。

 

制定行动规划

      管理者是实干家，喜欢付诸行动。对于管理者来说，知识若不转化为行动便毫无用处。但在展开行动之前，管理者需要规划好自己的路线，需要认真的考量预期结果、可能的限制、未来的修正、检验的时间点，以及花费的时间。

      一是管理者需要定义预期结果。应该提出诸如此类的问题：在未来两年里企业期望我做出什么贡献？我将承诺何种结果？最后期限是何时？

      之后管理者应该考虑行动上的各种约束：行动是否符合道德？是否得到组织内部的认可？是否符合组织的使命？（这一切的思维类似工程化管理思维）

      确定性的答案并不能保证行动的卓有成效，但违反了这些约束一定会导致错误和无效的结果。

      行动规划是陈述意愿，而非做出承诺。决不能让其成为一件紧身衣。行动规划并非不可更改的，而是要经常性的修订，每一次的成功都会创造新的机会，失败亦是如此。同样的，如果商业环境市场，尤其是企业内部人员出现了变化，规划也必须随之修正。书面规划的制定需要具备一定的灵活性。

      此外，行动规划需要创建一套结果与预期的对照系统。卓有成效的管理者通常会对其行动规划设置两个检验时间点。第一个检验时间点通常是在计划时间过半；第二个检验时间点是出现在规划完成之后，下一个行动规划启动之前。

      行动规划还必须成为管理者时间管理的基础。时间是管理者最稀缺、最宝贵的资源。无论是机构还是个人，其本质上都是时间的耗费者。行动规划必须确保管理者能够管理自己的时间，否则该规划将毫无用处。

      拿破仑曾经说过，按照计划行事是打不了胜仗的。但即便如此，他还是会为每一场战斗制定一份严谨细致的规划，其程度超出了以往任何一位将军。

      若没有规划，管理者就变成了事件的俘虏。而如果对规划的检验没有跟上事件的进展，管理者也无法分清楚哪些事情是真正紧要的，哪些事情不过是噪声。

 

采取行动

      将规划转化为行动后，管理者必须特别注意决策制定、沟通、机会（而非问题）以及会议等事项。

 

对决策负责

      负责人：这项决策的执行者是谁？

      时间：这项决策的最后期限是何时？

      定期评估：如何校验其与时俱进与良好的监控？

      影响：受这项决策影响，进而需对其认知、理解并且认同的人员有哪些？（相关方分析）

      影响：即便未受到直接影响，但仍需要被告知决策信息的人员有哪些？（相关方分析）

      在真正达成一项决策之前，需要确定以上这几个事项。

     

      与决策的精心制定同等重要的是对决策展开定期（按照事前确定的时间）评估，可以防患于未然，在损失出现之前纠正不当决策，这些评估可以覆盖从行动结果到先前决策假设等任何事项。（风险管理）

      在所有的决策中，最关键但又最难的但属于人员招聘和晋升。对这一方面的决策评估更是尤为重要。卓有成效的管理者对此心知肚明，因此会评估评估人事决策的结果。一旦发现决策未能实现预期的效果，他们并不会简单的认为是相关人员不能胜任。相反，他们会认为是自己犯了错误。不用说，在管理良好的企业之中，某人无法适应新岗位，尤其是刚晋升却无法适应更高一级的岗位，有时候并非个人问题。当然，处于对企业及同事的负责，管理者也不会容忍那些无法胜任重要岗位的个体。

      系统的决策评估还可以成为一种强大的自我发展工具。将决策的成果与之前的预期相对照，可以让管理者发现自己的长处所在、自己在哪些方面需要改进提升，以及欠缺哪类知识或信息。它让管理者认清自己的偏见。

管理者常常会发现，他们的决策之所以没有产生效果，是因为没有将正确的人放在正确的岗位上。如何把优秀的人才安排在最合适的位置是一项关键且艰巨的工作，但很多管理者轻视了这一点，部分原因是这些最优秀的人已经太过忙碌。

      睿智的管理者不会在自己不能胜任的领域制定决策或者采取行动，他们会授权别人去做。每个人都会有这样的领域，这个世界上没有无所不能的天才管理者。

      只有高级管理者的决策才有影响力，这是一种危险的谬论。对于一个以知识为基础的组织，这些显而易见的底层决策是机器重要的。知识型劳动者理应在税务、会计等专业领域强于他人，他们的决策也可能影响整个公司。无论在公司的哪个层级，优秀的决策能力都是一项关键技能。知识型组织中的所有人都应该掌握这项技能。

 

承担沟通责任

      卓有成效的管理者会确保自己的行动规划以及信息需求能够得到其他人的理解。这意味着他们会同他人分享自己的规划，并且要从所有同事那里收集反馈意见。这里的同事既包括上级，也包括下属以及同级别的同事。与此同时，他们也会让所有人都清楚的完成职责需要掌握哪些信息。

      一般而言，信息从下级向领导层的流动最受重视，但是对于同级及上级的信息需求，管理者也应该给予足够的关注。

      组织的粘合剂不是所有权或者指令，而是信息。但即便如此，还是有很多管理者以为信息及信息流动只是信息专家（例如会计）该负责的问题。这样的结果导致了他们得到了海量的既不需要又无法数据的数据，却没有掌握如何真正需要的信息。对于每一位管理者来说，解决这一问题的最好方法就是明确自己所需要的信息，主动索取、持续推动。

 

专注于机遇

      优秀的管理者专注于机遇而非问题，当然问题也必须得到解决，不能文过饰非。但无论多么重要，解决问题本身都不能带来成果，它只是用来避免损失。能够带来成果的是对机遇的把握。

      卓有成效的管理者视变化为机遇，而非威胁。他们会从公司内外系统的评估变化，然后提出问题，怎么样才能将这些变化转化为企业发展的契机？可以参考以下这几点。

      本公司、竞争对手或本行业出现的一次意外的成功或失败。

      市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间存在差距。

      企业或者行业内外部出现流程、产品或者服务方面创新。

      行业结构和市场结构出现了变革。

      人口发生了变化。

      思维模式、价值观、感知、情绪欧洲意义发生了变化。

      新知识和新技术出现了。

 

      在大多数的公司中，管理月报的第一页列举的都是关键问题，而不是机遇。相反，第一页列举机遇，第二页列举问题才是明智的做法。除非真有什么大问题的情况，否则管理会议上首要分析和处理的永远都应当是基于，之后才是问题。

      机遇为先的另外一个重要方面在于人员的设置。把最优秀的人才放在把握机遇上而非解决问题上。以机遇为先进行人员设置的一种方法是要求管理层的每一位成员每半年准备两份清单。一份是整个公司的机会清单，另一方是整个公司最优秀的人员清单，再将这两类清单合并为两份总清单。这种实践也正是日本企业的重要优势之一。

 

让会议富有成效

      管理者要想卓有成效，就必须能够让会议富有成效。管理者必须保持会议上讨论的是工作，而不是扯闲篇。会议如果不能富有成效，就只能是浪费时间。

      会议富有成效的关键在于预先确定会议的性质。不同类型的会议需要不同类似的准备，也有着不同的预期。

      声明、公告或者新闻稿的准备会议：事先准备好草稿，结束时，由预先指定人员负责发布最终文本。

      发布会，例如宣布组织变革会议：严格限定在事项发布本身以及相关的讨论。

      单人报告会议：除了报告，一概不论。

      多人或全体成员报告会议：要么不设置讨论环节，要么讨论仅限于对报告的问题澄清。或者在每项报告结束时，有一个简短的讨论环节，并允许所有人提问。这种类型的会议，每个报告的时长都应当控制在限定时间内，例如不超过15分钟。

      面向高管的汇报会议：召集会议的高管需要倾听和提问。管理者应当做总结发言，但不要发表演讲。

      与高管的见面会议：这类会议很难取得什么成果，应当避免此类会议的过多打扰。

     

      让会议富有成效需要管理者有良好的自律。管理者要确定合适的会议种类，并且贯彻始终。此外，一旦会议达到预定目标，则应当尽快结束。优秀的管理者不会在进行节外生枝的讨论，他们会在做完总结后宣布散会。良好的后续跟进和会议本身一样重要。

      每个会议开始之前宣布会议目标，会议快结束时，做总结，对与会者表示感谢。之后给写一份简要备忘录，对讨论本身及得出的结论加以总结，并列出会议上确定的所有工作任务（包括就会议议题另外组织会议或者调研某个事项），并明确最后期限以及相关任务的负责人。确保所有与会者都会收到这份备忘录。

 

以“我们”为核心的意识及行动

      无论是在思维还是行动上，都不能以我为本位，而是要以“我们”为核心。卓有成效的管理者都清楚，他们所担负的终极职责，既不能与他人共同承担，也不能完全让渡给其他人。他们拥有权威，而这仅仅是因为他们获得了组织的信任。这意味着他们想要在考虑自己的需求和机会之前，先考虑组织的需求和机会。因为其必须得到严格的遵守。

      以“我们为”核心的意识及行动，是几乎要成为所有管理者的原则，必须要成为原则。

      卓有成效的管理者可以在个性、优势、劣势、价值观，以及信念方面千差万别，但他们有一个共同点，那就是都会做正确的事。有些天生卓有成效。但是，社会对这类人才的需求实在太大了，光靠非凡的天才根本无法满足。如何取得成效是一门学问，和所有学问一样，成效可以通过学习获得提升，而我们必须掌握它。

 

5、你要如何衡量你的人生

      作者： [美] 克莱顿·克里斯坦森

 

      很多人在询问别人意见时，总是想要别人给出他心目中的答案，进而去推动他去做事。和本书的作者一样，每当有人问我改怎么办时，我并没有告诉他应该怎么样，应该思考什么，而是将他们的问题分析一遍，告诉他思考的路径，之后他自己得出符合这个路径的决策。毕竟相比于我，他们会以更具有洞察力的方式解决自己的问题。因为每个人内心已经有了一个模糊的答案，只是这个答案的确定性令其自身感到含糊其实。

      一个优秀的管理者应当如何促进公司的创新和增长的基础在于，管理者自身学到的理论是否已经应用于分析这家企业，以理解它为何进入某种局面，以及采取何种管理行为才能产生预期效果。在生活中，是否将自身学到的理论是否应用到自身。在为某些问题寻求答案之时，应当利用无论是课堂上还是课堂外学习到的知识理论来指导各项人生决策。

      弗雷德里克·赫兹伯格认为，人生的强大动力并不源自于金钱，而在于获得学习的机会，在责任中成长，能够奉献他人，以及拥有获得他人认可的成就。这一观点，在心理学文章中也总结过。相信你也有过，在出门去上班的路上是充满信心的，带着对自我价值的认同感来到公司。在下班时，内心却是充满不被认可与怀才不遇的沮丧时，被贬低的自尊严重会影响了家里的气氛。另外一种局面就是，当感觉在今天的工作中学习到了很多，工作的价值获得了认可，并且在某些重要项目中扮演了关键角色，这种积极的情绪，同样也会让家里的气氛不一样，也让自身比平常更有胃口的多吃几碗饭。

      管理是世界上最崇高的职业。没有其他哪项职业能够像管理那样，有如此多的方法去帮助别人学习成长，承担责任，获得认可，以及为团队成就做出贡献。从事商业所获得的奖赏，远远不及成就他人的满足感，而这个是建立在已经实现了自身生活基础保障的前提下。

 

制定人生战略

      如何确保自己与伴侣及家人的关系是持久的源泉？这个问题关注的是战略的制定与执行。管理者的投入方向决定了公司的战略。若一个公司的资源配置流程未得到完善的管理，可能会导致与管理者初衷差之千里的结果。一旦公司的决策体系被设计为投资那些可获得最即时可见回报的项目时，对长期战略至关重要的项目就会陷入投资短缺的状况。人生也同样如此，如果缺乏明确的目标指引，我们就会把时间和经理浪费在对短期易见成就的追逐上，反而忽略了真正重要的东西。

      虽然我们并不会把离婚反目的设定为人生的战略。但生活中，在决定如何分配时间、才华以及精力时，并没有坚定的将人生的目标放在首要和中心位置时，可能这样的反目结果就这样出现了。

      在学校时期可能是我们深度思考人生目标的最后机会所在。大多数人会认为以后还会有时间和精力反思，那可能是被家里、学校保护的安逸习惯了。因为人生的重担只会越来越沉重，要还房贷，每周可能工作80个小时，还要结婚生子等等一系列的事情等待着。

      人生目标是需要我们花很长的时间和投入很多的精力才能想明白这件事。有一个清晰的人生目标至关重要。可以每天花一个小时阅读、思考、探究这个问题。只要坚持下来，最终总会找到属于你的人生目标的。

      如果没有找到自己的人生目标，就会像无舵的帆船，势必在汹涌的人生海洋中遭遇澎湃的风浪。搞清楚人生的目标，远比学习什么作业成本法、平衡记分卡、核心竞争力、4P营销论以及波特五力模型等更为重要。因为这些工具一年中可能只用到几次，但是人生的目标却需要我们每天去实践的。

      选择一份职业并获得成功，不过是实现人生目标的一种工具。但如果没有目标人生势必空洞无趣。

 

做好资源配置

      如何配置自己的时间、精力以及才华等资源，决定了你会有何种人生战略。你的资源配置选择可能会让你的人生变得完全不同于此前的预想。有时候这是一件好事，有些机遇会不期而至。但是如果你错配了资源，结果也可能不堪设想，要尽量的避免源于在资源配置上的短浅视野，而出现空虚的生活。

      极度渴望成就的人，一旦有了更充裕的时间或者多余的精力，他们便会下意识的将其投入到追求短期利益的活动之中。比如推出一款产品，完成了一项设计、完成了一次总结等。

      即便与家人的亲密友爱关系才是幸福最强大、最持久的源泉，很多追求卓越的人还是会下意识的偏重于事业，而忽略了对家庭的投入。

      很多的商业灾难的根源中，有一类失败的企业存在一种对即刻满足的刻意追逐。如果用相同的角度来审视个人生活，也会发现一种同样令人震惊且发人深省的路径偏好。那些先前最被珍视的初心，后来却越来越难以获得资源上的投入。

 

构建自己的文化

      做一个有远见的管理者并非大家想的那么简单。的确，富有远见的管理者需要有拨云见日般的敏锐洞察力，也能够推进必要的企业方向调整。但是另外一件重要的事情就是说服那些尚未看清楚变化的员工，让他们能够齐心协力往一个方向前进。能够熟练的运用达成必要合作的各种工具，是一项至关重要的管理技能。

      合作工具这个模型理论是，按照两个维度设置了一系列合作工作。这两个维度，一个是关于公司员工预期回报的共识度。另一个则是关于为取得预期回报，该采取何种行动的共识度。如果大家在这两个维度上都没有足够的共识，那么管理者需要启用权利工具，即采取强制、威慑以及惩罚等措施，确保合作的达成。这也是为什么创业公司的管理团队必须保持果断，强势决策企业的目标以及战略。一旦员工能通过一次次合作完成任务，他们之间也会逐渐形成一种共识。这个过程可以称之为企业文化的构建机制。久而久之，人们不会再担忧行为方式对最终目标的影响。他们不再依据一项项具体决策行事，转而依据直觉和假设去关注优先事项，按程序行动。这意味着他们已经构建起一种文化。文化以其不可抗拒但又不言自明的方式，为整个组织的成员解决频发问题找到了广为接受的成熟方法。文化确认了不同类型问题的优先级别，它可以成为一种强大的管理工具。

      生活中，父母让孩子配合的最简单方法就是使用权利工具。但当孩子到了青少年时期，这一工具就会失去效用。此时父母开始懊悔，他们应该在孩子还小的时候，就在家庭内部培养起一种兄弟姐妹相互尊重，遵从父母教导，并且择善而从的天然文化。家庭和企业一样，也需要塑造文化。文化既可以主动营造，也可以在不经意间形成。

      同样的，父母期望孩子具备应对困境的强烈自信，但这样的品质并不是学校能教出来的。而是必须将其融入到家庭文化中，而且要趁早行动。孩子和员工一样，都是通过克服困难、学习规律来建立自信心的。

 

避开边际成本错误

      金融学和经济学告诉我们，在评估另类投资时，应当忽略沉没成本和固定成本，转而把每项投资的边际成本和边际收益作为决策依据。这一理念使得公司更偏向于押宝其过去取得成功的经验举措，而忽视了未来所需能力的打造。但如果未来不同于历史，这种做法就是错误的。实际上，未来几乎总是在变化。

      我知道按道理我们不应该这么做，但是现在情况特殊，破个例也无妨。就这一次，不会有事的。怀着这一次的侥幸心理做错事，看起来边际成本极低，因此有着难以抵抗的诱惑力。但它最终吞噬了你，让你忘记这条路最终通向何处，以及最终方向所在的位置，也忘记计算这项选择的全部成本有多高。对谎言及不忠所有形式的辩解，都不过是这种就这一次边际成本经济学的体现。

      从理论上讲，我也可以跨越一次红线，下不为例。但回过头来看，抵挡住情况特殊，破一次例也无妨逻辑的诱惑，实在是人生之中最重要的决定之一。因为这样的话我们人生中出现特殊情况的时候没完没了。如果破了一次例，那么在以后的日子里，就可能会一次一次的无法坚守自我。

      100%的信守承诺远比98%的信守承诺容易的话，如果基于边际成本分析，总是屈服于就这一次，那你就会可能对最终的归宿悔恨不已。最关键的是你必须有自己的坚持，并且为其划出安全底线。

 

恪守谦逊的重要性

      谦虚者都会有一个共同特点，都有着强烈的自我认同。他们清楚自己是谁，并且认可自我。其中谦逊并非处于自我贬低的行为或态度，而是处于对他人的尊重。真正谦逊会天然孕育良好的行为。

      当你从学校毕业了，你日常打交道的人大多数都不见得比你聪明，那么你学习的机会就会相当有限。但是如果你心怀谦逊，渴望向所有人学习，那么你就有无穷无尽的学习机会。一般来说，只要你具备了真正的自我认同，你才会做到谦逊，同时也愿意帮助那些统一有自我认同感的人。如果一个人总是对他人表现出随意、轻慢，甚至是贬损的态度，他必然是一个缺乏自我认同感的人。这样人需要通过贬低他人来获得对自我价值的认可。

 

选择恰当的衡量尺度

      许多自认为重要的影响恰恰微不足道。不要在意自己到底能够取得多大的个人成就，更重要的是你能够帮助他人拥有更好的人生。

      想清楚你到底想要以何种标准来评价你的一生，并坚持将这种标准落到每一天的生活之中，只要你能做到这一点，你就一定拥有成功的人生。

      下定决心、行动起来，持续的保持耐心与坚持。

 

6、将目标转化为结果

      作者： [美] 吉姆·柯林斯

 

      几乎每个管理者都有一个大胆且长远的目标（宏伟、艰难和大胆的目标）。有人梦想自己的品牌比可口可乐更优美，有人希望在一夜之间击败竞争对手。绝大多数管理者都热切的盼望着这些宏大的目标能够转化为现实。为了实现这些目标，他们写下愿景，发表演说，主动发起变革。他们设计了复杂的激励项目，指定了各种政策与流程。换言之，他们心怀美好的愿望，建立了一层又一层令人生厌的组织体系。毫无意外，他们野心勃勃的目标罕有实现。

      人生的道路无论做任何事情，都会有一些催化剂在推动着你去行动，可能会迟到罚钱，你的手机里定了10个闹钟，这种催化机驱使我们去达成不被罚钱的目标。同理的，这种催化机制一样可以在企业中去应用。

      催化机制的本质就是目标体系与最终结果间的关键联结，是一套非官僚组织体制的具有激励性质的方式方法，可以用来将牧宝转化为结果。换言之，催化机制之于愿景，就如同国家宪法的意义那般，这个机制可以将宏大的抱负转化为具体的现实内容，让一切目标都变得触手可及。

      生活中，这种催化机制时时刻刻在驱使行动，只是我们平时并未有意识的去总结和利用好这样的一个工具。其实催化机制设计简单，而且易于实施。但从效果上看，它远未得到充分的利用。

      加利福尼亚州沃森维尔市的花岗岩公司的联合总裁（布鲁斯·乌尔伯特和史蒂夫·乌尔伯特），曾经为公司设置了新的愿景。他们希望公司能实现100%的客户满意度，希望公司的服务水平达到甚至超过以客户满意度高而闻名的高端百货公司诺德斯特龙。

      花岗岩公司实施了一个全新的销售策略，名为货款减免。即客户可以根据自己的满意程度，完全自主决定是否付款，以及支付多少货款。这项政策类似一套预警系统，对服务和产品方面的任何质量问题，给出了不能忽视的反馈意见。这促使管理人员持续不断的对问题的根源进行追踪，确保货款减免的事情不会再发生。这种做法向花岗岩公司的员工及其客户传达了这样的一个信号：公司对待客户满意度是及其认证的，绝不是喊口号。货款减免政策也是乌尔伯特兄弟将公司的长远目标转化为现实结果的重要手段。

 

催化机制的五个关键部分

催化机制以不可预测的方式实现预期的结果

      当企业高管为企业设定了一个长远目标时，他们通常会在第一时间着手制定大量的制度、控制措施、流程和规范，并希望借此实现组织目标。这个过程叫作战略校准。这种做法在管理领域非常流行，毕竟战略校准是由道理可循的。如果你想让你的品牌更出名，最好要有衡量广告效果的机制，并对那些业绩突出的市场经理给予重奖。

      战略校准机制的问题在于也会带来新的组织体制，当然组织体制会有一些效果，但是不会给组织体制带来超常结果，即效果很普通。因为组织体制主要是给企业带来了规范性和预见性。无数的历史经验表明，允许人们做一些不确定的事情，让他们发挥主动性和创造力，另辟蹊径，有可能会促成伟大的成就。愉快、有趣和惊人的效果就是这么来的。

      3M公司在1956年设置了一个催化机制，即允许科学家把他们15%的时间，用于自主选择的发明和试验。这种放松控制的做法，带来了一大批赚钱的创新产品，从著名的即时贴到不太有名的反光车牌，甚至还有心脏手术期间临时代替心脏功能的机器等等。

      催化机制的变化促使人们重视学习。在没有退路的现实情况下，你只能攀上顶峰。催化机制的效果与此相同。花岗岩公司就更加了解客户一点，也更困哪寻找到一种有效服务客户的方法。最终，这些新的知识不断积累，带来了更优秀的经营成果。这种做法让催化机制成为改变、学习、提高、结果得到改善，这一闭环中的一部分。

      在大多数企业中，可以常看到居高临下的谈话。管理者要学会放弃控制和降低可预见性，来提高了出现超常成果的可能性。

 

催化机制分散控制权的做法让整个系统受益，但是会让传统掌权者不满

      权利在握的高管总是喜欢让别人对他们言听计从。这一点也是在国企中可以常常见到这一类人，这也是为什么人们总是在说98%的国企都是在依靠国家政策才能存活。这也是为什么互联网企业对国企的冲击越来越大，甚至大到保护伞都已经弯折了。互联网的思维是打破、重组，如同90年代的信用卡战略，在当时国内银行高管都充分意识到，如果不做B端业务必定给吞并，如果未来不做C端业务必定给并购的原因所在。

      国家宪法本身就是一套用以支撑和强化国家愿景的催化机制。用来相互制衡的投票制度，这些制度都分散了中央集权。让寻求集权的掌权者非常不舒服，却让整个国家从中受益。但是，近20年来，美国的国会权利，政权权利正在逐步被这些大公司渗透，甚至这些大公司为了自身利益，用金钱侵蚀来达到操纵美国国会对外发动战争。

      催化机制会迫使正确的目标得以实现，尽管目标不实现对手握决策权的管理层更加有利。这些管理层也许更愿意选择不作为，沿用那些无效的、成本高昂的做法。

      在怎样分析数据致提高产出？的系列文章提到过高层管理人员自然会偏向自己，但会屈服于客户数据和竞争对手数据，及竞争机会，如哪些需要改进的表明了赚钱的机会。要善于利用用户和竞争对手推动事情。

      在组织跨过其临界点，而不再退回原地，这样避免了官僚等级制度，通常会涉及权利和利益的重新分配。

如对一项请求在7日内未予以答复，视同该项请求获得批准，并落实该请求。类似这种政策，是可以从根本上垫付官僚体系中的惯性和推诿反应。官僚体系通常宁肯选择不作为，而不是选择积极作为；宁肯选择维持现状，而不是愿意做出改变；宁肯选择愚蠢的规则，而不愿意考虑常识。这也是在国企中常见到了，宁愿按照流程慢慢来，也不要做错事的现象。

      弃权规定与其他催化机制相同，最主要的效果都是给了人们做事的自由。当高层人员赋予员工自主做事的权利和责任，不在阻碍他们时，员工的潜能会得到极大的释放。这里的悖论在于：高管越能够下放权利和责任，整个组织就月可能实现其长远的目标。

 

赏罚分明的催化机制

      许多公司扬言要在行业中名列前茅，却很少能提出在一年内，不达到目标或不见改善就退出市场这样带有强制性的措施。

      高级管理人员在起草、优化如何表达公司的核心价值、使命和愿景这类事情上花费了大量时间。这种做法通常非常有用，但是，表述公司愿景这件事本身不会给企业带来如何结果。毕竟，任何的愿景都需要去行动才能实现的。

      很多公司都是想让马儿跑，又不给马儿吃草，甚至还有的以今年公司业绩不好，或者你工作态度不好为理由拒绝发放奖金。

 

催化机制的自我免疫功能

      许多传统的控制手段，其设计的初衷都是让员工按照正确的方式做正确的事情，完全不顾员工是否认同这种做法。而作为企业，更应该做的是找到合适的员工，并保留这个群体，同时淘汰掉那些不认同企业核心价值观的人。

      伟大的组织都已经找到了自己的目标和适合自己的实现方式。因此，人是最重要的资产这样的说法是不对的，只有合适的高级人才是组织重要的资产。无论组织的控制和激励系统如何，合适的人都会根据自身的个人和态度展现出组织所需要的行为。真正的挑战不是去培训所有员工，让他们接受你的核心价值观，而是要找到那些与你价值观相同的管理层，并与他们共同建立起一个催化机制，从而进一步强化组织的核心价值观。而那些不认同企业核心价值观的管理层，就不应该进入组织，即使进来了，也会自动出局。

      领导力无法通过等级体系授权或者取得。人们愿意追随你，你才是领导。这种理念不仅是来自个人价值观，也来自管理者的商业敏锐度。只有人们相互承诺达到目标的时候，才是最优创造性，工作效率也最高，而不能靠上司告诉他们做什么。

      当然是契合这个公司风格的人，也就是那些不看重正式职位和头衔，相信自己的领导力的人，那些认可非等级制领导方式的人。什么人会对这一的公司避之唯恐不及呢？那些认可等级制度的人，即便阴差阳错进了这家公司，如果不改变，领导就得有领导的威风，这种观念用不了多久，他们也会主动走人。

 

催化机制是长效机制

      备注：事件驱动是一次……所有这些事件都可以有促进作用，而且有些事件却是有用。

 

      很多企业一遇到危机就精神振奋，可是危机过后就立即松懈下来。那些通过虚构危机来凝聚人心的领导，如果不借机同时建立催化机制，就会对事件驱动的方式上瘾，长远看来，这个做法弊大于利。依赖事件驱动的高级管理人员会疑惑，为什么情况稍有好转，第一股热情或者恐惧情绪刚刚贫富，凝聚力就消失了？为了保持长期持续的效果，公司高管必须改变依赖这一系列事件驱动的做法，并且要建立一套催化机制，同时也可以按照情况结合事件驱动方法。

      许多国家教育改革失败的部分原因在于改革的方法本身是错误的。如同某位教师讲到的，每年我们都会有新项目或者新的流行做法。但是这些事情从来都没有效果。到头来，教师们都学会了视而不见、一笑置之，继续在各自的教学活动我行我素。如果学校就会面临关门的风险，评比标准是统一的 ，这就促使学校不断改进，最终整体教学水平得到提高。

 

如何开始

做减法，别做加法

      在追求一个宏伟目标的时候，我们自然而然的倾向是做加法，例如启动新项目、建设新系统、制定新战略等。可是这种做法只能让我们不堪重负，会发现我们的待办列表长到无以复加。可悲的是我们很少有人会列一个不做事项清单。却是应该有这样的一个清单，因为提出一些事项，与增加一项事项，可能都会对我们所做的事情产生促进作用。优秀的卓有成效管理者都是坚定的专注自己的单个目标前行。

      惠普公司的集成电路部门在决定取消内部采购的规定，对外部市场竞争打开大门时，能够感受到整个部门的风气完全变了，人人都在行动。

 

创造，而非抄袭

      很多特别优秀的机制和营销策略等并不是发生在高级管理团队。授人以鱼不如授人以渔。最持久的影响来自教会人学会钓鱼，而不是替他们钓鱼。那些指望顾问代替他们解决问题的组织实际上是自我逃避。

 

花费金钱，但不止于金钱

      金钱是最好的动力，说明我们并不否认金钱对人有促进作用。实际上，金钱因素会提升如何一个催化机制的效果。但是完全依赖金钱，则说明对人类的行为理解洞察的过于肤浅。

      创造相互协作、相互依存才能生存下来的环境中，从而激发了人类内心愿意支持和保护亲人的深层次动因。绝大多数人不会为了一年的奖金而甘愿冒生命危险。但是，为了好哥们，或者为了赢得尊重和体会保护同伴带来的幸福感，他们愿意竭尽全力。

      人不会为了旗帜，甚至不会为了光荣或者如何其他抽象的理想而战斗，人只会为自己的同伴出生入死。催化机制也会采用金钱作为激励手段，但是最优秀的人从来不是单纯为了金钱而工作。

 

催化机制的演进

    世界时时刻刻的都在变化，一套新的催化机制有时候会带来意外的负面后果，因此需要调制。为了保证这一机制符合实际情况，并且能够持续的发挥作用，机制本身一直在不断的发展演进，这也是如同之前说的，避免陷入管理层的过去模式中。

      3M公司发展至今，里面的任何一项催化机制都不会被视为神圣不可侵犯。只有企业核心价值观和企业目标是神圣的，其他的任何因素，包括催化机制都是可以改变的。

 

建立配套机制

      企业有一项催化机制，是件好事。如果能有几项互相支撑的催化机制就更好了。实际上，每一家伟大的组织都制定了十几项相互支持、相互加强的催化机制。

      因为一套催化机制的形成是一个自然发展、长期演化的过程，这是思维和行为习惯的变革。催化机制的理念绝不是再建立一层新的官僚机构。催化机制的目的在于充当催化剂，而不是成为抑制剂。

      万物相同，如同敏捷管理办法中提到的内容一般，在实际工作中，会发现真正的敏捷不是形式上的敏捷，而是让僵硬的组织敏捷起来。但是在国企中会看到，大多数是有个敏捷画板，过一段时间就没有人用了。

 

空中阁楼

      具体的、实际有效的管理工具，将公司愿景落实到这些规划之中。催化机制也需要前方的梦想来指引。如果你能够将宏伟而虚幻的热情与简单具体的催化机制结合到一起，那么，你就能够让公司在这一奇妙的结合中，不断走向卓越。

      如果你造了空中阁楼，你的努力不是徒劳无功的，那里正是楼阁应该存在的地方。现在只需要在楼阁下面造地基。宏伟的长远目标是公司最为疯狂的梦想。

 

对长远目标的解剖

具有一个较长的时间跨度

      这个时间跨度通常是10~30年，甚至更长。设立长远的目标的主要目的是在企业长期发展过程中，促使企业不断的做出变革，从而大幅度的提升组织的基本能力。时间跨度较短的目标会让管理人员为了达到短期目的而牺牲长远目标。

 

长远目标要清晰有力，易于掌握

      一个好的长远目标，无论你如何表述，都应该清晰易懂。如果你需要花费很长时间去考虑如何表达你的目标，那么这个目标还算不上一个宏伟的长远目标。

 

长远目标与组织的核心价值观及核心目的相关

      长远目标不是随机想出来的，它是要符合公司的核心价值观以及公司成立的根本目的。许多管理变革的项目都鼓吹其宏伟目标，但是，很多组织遇到第一个障碍的时候，也就是想要动员组织改变现状的时候，就败下阵来，更别提实现长远的目标了。

      长远目标能够在刺激企业通过改变、提高、创造、革新不断进步的同时，坚持，公司的核心价值和根本目的。正式这种把企业延续性和成长性相结合的能力，让公司从成功的企业中脱颖而出，成长为基业长青的伟大企业。其中的关键不在于设立长远目标，而在于实现长远目标，两者之间的差距正式催化机制的用武之地。

      这样的机制在个人上，有着良好的初衷，能够极大的促使我们个人对待个人的目标，而不再将个人面向束之高阁。

 

7、情商

      作者： [美] 丹尼尔·戈尔曼

 

情商是指能够正确认识和管理自己的情绪，又能正确认识和管理他人情绪，并拥有自我激励的能力。在管理领域中，提高团队情商可以大大提高团队的绩效。

每位人士都会听过这样的故事，某人专业技能聪明、聪明睿智，但在晋升至领导岗位后，表现的很糟糕。还有另外一个故事，某人智商和技能还算不错，虽远非出类拔萃，但在有幸被提拔到领导岗位后，却能表现超群、业绩辉煌。

      这类故事说明了，寻找有可造之材的管理者是一门艺术而非科学。毕竟，卓越领导者的风格各异：有的行事内敛、善于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且不同情境之下也需要不同的领导风格。比如在进行并购的时候大多需要一位机敏的谈判家来把握大局，而扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。

      最高效的领导者都有一个共性，即情商都很高。当然，并不是智商和专业技能不重要，但这属于入门级能力，是担任高管职位的门槛。情商是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷，创意无限，但如果他的情商低下，依然无法成为一位卓越领导者。

      情商是怎么体现呢？你怎么样判断一个人是否拥有较高的情商？又该如何评定自己的情商水平？接下来来分析下情商的六大组成要素，分别是自我认知、自我调控、内驱力、同理心、社交技能。

      其中自我认知、自我调控、内驱力属于自我管理技能。同理心、社会认知与社交技能则是与自身与他人之间关系能力相关。

      自我认知：了解自己的优势、劣势、内驱力、价值观和对他人的影响。

      自我调控：对于自身破坏性的冲动和情绪，能够进行控制和转移。

      内驱力：为了成就本身而追求成就。

      同理心：理解他人的情感。

      社会认知：对他人心理状态、行为动机和意志作出的推测和判断。

      社交技能：与他人建立良好的关系，以促使他们朝着你希望的方向前进。

 

情商的评估

      多数大公司都聘请了经验丰富的心理学专业人士来开发胜任力模型，以发现具有潜质的未来领导之星，然后对他们进行培训和提拔。这些专业人士还为级别较低的职位构建了类似的模型，比如朗讯科技、英国航空、瑞士信贷等。

      领导者需要激发出组织的出色业绩，以及它们的影响力到底有多大。这些能力可以归纳为三大类：

第一类是纯粹的专业技能，比如财务和业务规划能力。

      第二类是认知能力，比如分析推理能力。

      第三类是情商能力，包括与他人协同工作的能力，以及有效领导变革的能力等。

      心理学专业人士会让公司高管确定公司最优秀的管理者具有何种能力，比如事业部的利润率，将高管层中的业务明星与平庸之辈区分开来。这一过程可以帮助心理学专业人士列出搞笑领导者必备素质的清单，一般涵盖7~15种素质，包括创新精神和战略愿景等。

      不可否认，个人才智的确是获得出色业绩的要素之一，同时认知能力，例如把握大局和长远规划的能力，也非常重要。但是当计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献比率时，发现情商的贡献率至少是另两项要素的两倍，而且无论在哪个管理级别上，这个结论都成立。

      对高层管理者来说，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个明星管理者的级别越高，其情商能力对其业绩的贡献率就越大。将组织高层的业绩明星与业绩平庸相比，发现他们的业绩差异有近90%取决于情商因素，而不是认知能力。

      低情商的领导者的团队每个成员的智商在120以上，整体智商只有62。高情商不仅将杰出的领导者与一般领导者区分开来的一个标志，还与高绩效直接相关。

      善解人意这样的高情商表现是天生的，还是从省检验中获得的？答案是两者都有。然而相关研究和现实中的实例都清楚表明，情商可以后天习得。有一点毋庸置疑，情商会随着年龄的增长而提高。可以用成熟这个词来描述这一现象，不过有些虽然已经成熟了，但仍需要通过训练来提高情商。

      情商有很大一部分产生与大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经传递介质。大脑边缘系统在进行学习时，通过激励、拓展练习和反馈的方式是效率最高的。相比之下，主管分析和专业技能的大脑新皮质有着不同的学习方式。新皮质捕捉的是概念和逻辑，它让我们能够通过阅读一本书，来学习如何操作电脑或者拜访客户。

      要提高员工的情商，组织必须调整培训的重点内容，把大脑边缘系统纳入进来，组织必须帮助员工摒弃旧的行为习惯，建立新的行为方式。与传统培训相比，这种培训不仅耗时更长，也要求采取个性化的方式。

    当同事们都认为某位高管的同理心不够强，表现之一就是他的倾听能力很差，总是打断别人讲话，也不注意听人家说了些什么。他可以通过反复的在实践中练习并听取别人反馈意见之后才开始说出之后想法。

      若非当事人有改变自己的诚意和各方的共同努力，情商是无法培养的。参加短期培训课程，或者对照入门手册学习都无法奏效。拉尔夫·沃尔多·爱默生说过，没有激情，就不会有任何伟大的成就。如果你的目标是成为真正的领导者，在培养情商的过程中，牢记这句话。

 

自我认知

      自我认知是情商组成的六大因素中的第一要素。这一点在几千年前希腊的著名的德尔斐神谕中得到印证，这条神谕就是认识你自己。所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。

      这些人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对其他工作表现会产生怎样的影响。知道若是时间紧迫，自己一定会表现不佳，于是就会仔细规划自己的时间，提前做好准备。在遇到事情时，还会进一步将内心的愤怒转化为积极的态度。

 

自我认知延伸对自身价值观及目标的认知

一个能够清醒知道自己的人，知道自己追求的是什么，以及为什么追求，在遇到一个薪水丰厚的工作机会时，他可以坚决拒绝，因为这份工作不符合自己的原则或长远目标。相反，自我认知不清的人容易做出一些践踏自我价值观的决心，引发内心冲突。

      一个人可能在某个工作岗位工作了两年，才后悔说，当时接下这份工作是因为觉得薪水不错，可现在看起来，这份工作对我来说没有什么意义，常常感觉到无聊。而有着良好自我认知的人，则会做出切合自己价值观的决定，他们往往在工作中干劲十足。

 

自我认知的表现

      自我认知这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是的评价自己。有自知之明的人，能够正确认识并坦然评论自己的情绪，以及这种情绪对工作的影响，不一定充满激情，或带着忏悔。坦然讲述一段犯错的经历，是拥有良好自我认知的一大标志，另外一大标志就是敢于自嘲。

      自我认知还体现在绩效评估中，有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。相反，缺乏自知之明的人被支出哪些地方需要改进时，常常将其解读为一种威胁或失败。

      有自知之明的人也比较自信，这一点容易识别出来。他们清楚自己的能力，不大可能贸然接受超过自身能力的任务，以免招致失败。而且它们知道该何时寻求帮助，也会事先把工作中的风险考虑清楚。他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。自知之明让其对自己不擅长的领域不妄加评论。

      高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把坦诚视为懦弱，也未能对那些坦诚自身弱点的员工基于应有的尊重。这些员工往往被草率的认为不够强势，做不了领导者而遭到淘汰。相反，这些看似懦弱的人可能更适合当领导。人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公证的评价自己和他人，从而准确判断一些问题。比如我们拥有的管理能力是否足以确保成功收购竞争对手？能够如实评价自己的人，也就是拥有良好自我认知的人，通常也能够对其管理的组织作出同样的客观的判断。

 

自我调控

      生理冲动往往会导致情绪波动。这一点我们无法摆脱，但可以加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。

      如果擅长自我调控，在工作中往往会采取另外一种处理方式。会谨慎的选择一些措辞，承认团队的问题，但不会急于下结论。他会退一步反思出现这些问题的原因。是个人原因吗？或者事出有因？本人在其中由扮演了何种角色？考虑了大量的诸如此类的问题之后，可能会召集整个团队，说明此次事件造成的后果，并直述召集的感受。然后，会提出召集对问题的分析，并提供详细的解决方案。

 

自我调控对领导者的重要性

      能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，勾心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高，人才蜂拥而至，而不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性，如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事。高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。

 

自我调控对竞争的重要性

      如今的商业世界充满了不确定性和变化，企业分分合合已成常态了，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。善于调控情绪的人能够顺应变化。在公司宣布新的计划后，他们不会惊慌失措，也不会急于下论断。他们会去收集信息，聆听公司管理层对新计划的解释。因此，当新计划逐步推进时，他们也能共同前进。

      具有自我调控能力的人，有时甚至能引领变革。这类人会先去聆听他人的述说和理解这项政策，并对其原因进行深思。

 

自我调控的表现

自我调控有助于增加诚信，诚信不仅是一种个人美德，也能成为组织优势。许多公司丑闻都是因为个人冲动造成的。很少有人会计划好要谎报利润、虚报开支。但是当这样的机会在不经意间出现时，一些自控力查的人就容易犯错。

      自我调控情绪不难识别，它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化的态度，以及一种正直诚实的品质，能够对自己的一时冲动说不。

      善于控制情绪的人知道三思而后行，有时他们会因此被看成冷血动物，在有些人眼里这是缺乏激情。相比之下，可能那些脾气火爆的人却往往被看做典型的领导者，他们的情绪发作被视为领袖魅力和权威的标志。不过这些大部分在晋升到组织高位后，其情绪冲动常常会给自己带来不利影响。研究表明，过度宣泄负面情绪从来都无异于优秀领导力的发挥。

 

内驱力

      如果说有一种品质是所有高校领导者所共同拥有的，那就是内驱力。在内驱力的推动下，他们能超越自我期望和他人的期望，执着追求更高的成就。对于具有内驱力的人来说，关键是成就感。很多人容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水，或者是名企工作的光环。而对那些具备领导潜质的人来说，激励他们是内心深处想获得成就的那种强烈愿望。

      如何分辨哪些人以成就感为动力？又有哪些人以外在激励因素为动力？首先就是要看他们对工作本身的激情。追求成就感的人会寻求创造性的挑战，他们热爱学习，并且为每项出色完成的工作感到自豪。他们具有坚持不懈的精神，总想把事情做的更好。这些精力旺盛的人常常不安于现状，他们会执着追问，事情为什么必须要这样做而不能那样做，他们还渴望探索新的工作方法。

 

管理矩阵：

 

    追求成就感的人还具有另外两个共同特征：一是他们总是不断提高业绩标杆，二是他们主动追踪结果。

      在绩效评估中，内驱力强的人会要求上司制定更高的目标。当然，内驱力强而又有自知之明的人会认识到自己的能力限度，但他们不会满足于看上去很容易实现的目标。

      第二个特征中，内驱力强的人自然需要一套跟踪任务进度的方法，无论是他们自己的、团队的还是整个公司的进度。成就感不强的人对自己的工作效果往往糊里糊涂的。而追求成就感的人则常常会跟踪一些硬性的指标，比如利润率或市场份额，用以评估业绩情况。

      内驱力强的人即使在业绩不佳时，扔能保持乐观。在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折或失败带来的沮丧和消沉。每一次这样的挫败经历总能让得到很好的价值锻炼，内驱力强的人从中可以学习到很多东西。

      成就动机能够转化为强大的领导力，这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，你在担任领导职务时，自然也会对整个组织提出高要求。而且还会力争超越目标的雄心和跟踪工作进展的习惯也会感染其他人。雄心勃勃的领导者往往能够凝聚一个积极进取的管理团队。当然，积极乐观和对组织的忠诚本来就是领导力的基础，如果缺失了这两点，又如何管理一家公司呢？

 

同理心

      在情商构成的六大要素中，同理心最容易识别，我们都曾感受过良师益友的善解人意，也为一些冷酷而寒心过。善解人意，即具有同理心，这本身似乎就缺乏商业意味，与市场的残酷现实格格不入。

      但是，同理心绝对不等于你好我好大家好的和稀泥，也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪，努力讨好每个人。这样做的结果肯定是一场噩梦，什么事业做不成。事实上，同理心只是要求领导深入体察员工的感受，并综合考虑其他因素，然后做出明智的决定。

      当领导者开诚布公的承认自己的忧虑和迷茫，同时保证向大家桐柏信息，并保证公平对待每个人时，作为员工会直接的感受到领导者认同了他们的恐慌感。

      作为领导力的组成要素之一，同理心在今天显得尤为重要，主要原因有：对团队的依赖日益增长、全球化步伐的加快，以及不断增长的留住人才的需求。

      团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。领导者常常需要努力让团队成员达成共识，让两个人达成共识就已经很不容易了，人多就更困难了。哪怕只有四五个人，也会存在拉帮结派、工作出现冲突的现象。

      身为一个团队的领导者，你必须能感知并理解所有成员的观点。毕竟，我们都知道只对流程修修补补根本起不到作用的，而国企的领导在出现问题时，就习惯性的对流程修修补补。

      首先应该与团队成员进行一对一的谈话，花时间倾听他们的想法，比如他们对什么不满、对身边同事的评价，以及是否感到自己被忽视等。接着，开始采取措施重新凝聚士气。同理心，可以如此的帮助我们理解团队成员的情绪，还加强团队成员间的协作。由此可以得知，同理心就是诚以待人，换位思考。

 

全球化带来的同理心挑战

      全球化是领导者的同理心日益重要的另一个原因。跨文化对话很容易造成双方的误解，包括一些无心的误解。同理心可以解决这个问题。富有同理心的人能领会他人身体语言的微妙含义，也能听懂言外之意。此外，他们很清楚组织内部的文化及种族差异，并能深刻理解这种差异的重要意义。

      比如在对与某些国家的人员谈判时，可以通过结合他国历史理解其文化构成的同时仔细观察对方的面部表情和身体语言后，可以判断对方是否满意。

 

同理心对留住人才的重要性

      同理心对留住人才将起到重要作用，在如今的信息经济时代尤其如此。一直以来，领导者都需要利用同理心来培养和留住优秀人才，而在今天，这一点更加重要，因为优秀人才跳槽时，还会将公司的知识带走。

      因此，对人才进行培训和辅导非常有必要。不断有事实证明，培训与辅导不仅能让员工的绩效更佳，还能增强他们对工作的满意度，降低人员流失率。不过培训与辅导最大益处是师徒之间良好关系的培养。出色的教练和辅导师能够深入被辅导者的内心，知道怎样给予对方有效的反馈，知道何时激励对方去获得更佳业绩，何时又该放慢节奏。而在激励被辅导者的过程中，他们能够时刻展现出同理心。

      人们会这么去想：如果领导者总是替所有人考虑，害怕伤害别人，又怎么能够果断作出决策？事实上，有同理心的领导者对身边的人并不只是给予同情，他们能够基于对他人的了解，以潜移默化且影响深远的方式改变公司面貌。

 

社会认知

自我认知是对自身的，而社会认知是个人对他人的心理状态、行为动机和意志作出推测和判断的过程。主要是对他人表情的认知，对他人性能的认知，对人与人关系的认知，对人的行为原因的认知的过程。

社会认知的过程即是根据认知者过去经验及对有关线索的分析而进行的，又必须通过认知者的思维活动，包括某种程度上的信息加工、推理、分类和归纳来进行。

社会认知是个体行为的基础，个体的社会行为是社会认知过程中各种裁决的结果。即过去学习到经验让你有能力去判断某个人的行为原因。

      社会认知的特征主要表现为：

      认知选择性：人们是根据刺激物的社会意义的性质及价值大小，而由选择的进行社会认知的。

认知反应显著性：这主要是指在一定的社会刺激下，个人心理状态、情感、动机所发生某些变化，这些变化随着个人对社会刺激的意义所理解的程度而转移。

行为自我控制：这是自我意识在发挥作用的结果，其使得个人的认知体验不被他人所察觉，从而个体与外界环境保持平衡。

 

对他人表情的社会认知

      人是一种富有表情的社会人的标签反应其身心状态的一种客观指标。在社会生活中，人们往往根据他人表情来判断其心理，判断的正确程序取决于认知者对他人表情的认知与解释。人的表情以面部表情最为重要，此外身体的动作与姿态、说话的语调等也是属于人们表情范围之内的种种形式。

 

对他人性格的社会认知

      对他人性格的真正认识，必须通过长期的观察才有可能。但对他人性格的某些方面，在较短的时期内也是可以认识到的。通过了解一个人的过去生活道路，甚至是了解一个人在家里兄弟姐妹中的排行，都会有助于了解其性能特征。对性格认知的研究，因其缺乏科学的，客观的标准而相当困难。

 

对人际关系的社会认知

      对人际关系的认知包括两层意思：一是为对自己与他人关系的认知；二是为对他人与他人之间的认知。

      在社会生活中，个体往往根据他人经常表达的意见、表露的态度和情绪，来推测人与人彼此之间的关系。它使得人际关系认知有一个明显的特点，就是认知者的情感成分参与其中。对人际关系的认知是否正确十分重要，它之间影响到能否协调彼此之间的关系。

 

社交技能

      情商的六大组成要素中，自我认知、自我调控、内驱力都属于自我管理技能。同理心和社交技能，则与一个人管理自身与他人之间关系的能力相关。

      尽管社交技能高的人一般很少为人刻薄。更确切的讲，社交技能是一种带来目的性的友善，就是为了推动他人按你希望的方向前进，比如就新市场战略达成共识，或者对某个新产品充满激情。

      社交技能强的人一般交游广泛，可以与不同类型的人找到共同点。或者说，他们善于创造和谐融洽的氛围。当然，这并不意味着他们一天到晚都在交际应酬，而只是说他们在工作中遵循一种观点，即单枪匹马成不了大事，每到要行动的时候，他们总能从自己的人脉中找到得力助手。

      社交技能可以说是情商其他四个组成要素的集中体现。能认识和把握自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能，因为追求成就感的人总是很乐观，即使面对挫折也毫不气馁。当一个人乐观向上时，其神采奕奕自然会体现在于他人的交谈和其他社交活动中。所以，他们在组织内处处受欢迎。

      社交技能集中体现了情商的其他各要素，社交技能高超的人善于管理团队，这是其同理心在起作用。同样的，他们也是说服他人的高手，这是自我认知、自我调控和同理心的综合体现。正因为有了这些技能，你在说服他人时，就知道何时该以情感打动对方、何时以理服人的效果会更好。如果你拥有很强的内驱力，一旦为大家所知，你就会被视为出色的合作者。因为你工作激情会感染其他人，促使他人也会积极寻找解决问题的方案。

      社交技能表现方式有时又和情商的其他要素不同。比如，擅长社交的人有时在工作中心不在焉，比如在公司走廊和同事们聊天，甚至跟那些与自己没有工作关系的人开玩笑。总是主动与组织各个角落的人建立并保持关系。

      可是，社交技能高超的人却认为，死板的限制自己的人际圈子是毫无道理的事情。他们广结善缘，因为他们知道如今这个时代流动性很强，说不定哪一天他们就需要求助于今天结交的人。

      社交技能是否被大多数公司视为一种关键的领导？答案是肯定的，特别是相对与情商的其他要素而言。人们从直觉上就应该知道，领导者与需要有效处理人际关系，没有哪个领导者可以与他人隔绝。毕竟，领导的职责就是通过其他人把工作做好，而社交技能会对此有帮助。

领导者若不能向他人展现出同理心，无异于不具备同理心。

领导者自身的激情若不能感染整个组织，他的内驱力同样也毫无用处。

只有由了社交技能，领导者才能发挥其情商的作用。

      否认传统领导力要素中的智商和专业技能无疑十分愚蠢，它们对拥有强大领导力来说仍然很重要。但是，如果缺少了情商，这份领导力配方就不完整。

      人们曾经认为，商业领袖拥有情商各个要素不过是锦上添花。但现在我们知道，从绩效角度而言，它们却是是领导者不可或缺的要素。

      情商是可以习得的。这个过程并不容易，你需要付出时间。更重要的是，你要对此做出承诺。不过，高情商将为你和组织带来莫大好处，却是值得你为之付出。

 

情商组成的六大要素总结

 

      备注：提高情商并非一朝一夕的事情，需要管理者花上长时间在生活、工作实践中不断练习的。在这个过程中，不仅涉及大脑皮层，还涉及大脑中枢。负责学习专业技能和认知能力的大脑皮层是大脑思维部分，可以在很短时间内获得知识，但大脑的情感部分做不到。为了掌握一种新的行为方式，情感中枢需要进行不断的进行练习。也就是说，提高情商和改变习惯类似。大脑回路里印刻的是老的领导方式，必须将其忘记，并以新的领导方式取而代之。而某一种行为方式重复的次数越多，它在大脑回路里课下的印记越深。到了一定的时间，新的神经回路就变成大脑的自然反应方式。

 

8、领导风格的艺术

      作者： [美] 丹尼尔·戈尔曼

 

      很多领导者错误的认为，领导风格取决于一个人的个性特质，而非自己的选择。其实，领导者需要选择领导风格，他们应该根据具体的轻型，选择最佳的领导力方式，而不是根据自己的个性来进行选择。

      如果问任何一群高管：富有成效的领导者都是如何做的？你将听到一长串的答案，包括制定战略、激励员工、创造使命等。然后再问，领导者需要做些什么？如果这些高管久经沙场，也许会听到他们异口同声的回答：领导者唯一要做的就是带领下属获得成果。

      但是如何才能获得成功？领导应该做哪些事、能够做哪些事，才能激励员工创造出最佳业绩呢？成千上万的领导力专家以测评和指导经理人作为职业，试图造就出一大批能将宏伟目标转化为现实的领导者，这些目标可能是战略上的、财务上的，或组织层面上的，或者是三者兼而有之。

      其中这些领导者中，有着六种截然不同的领导风格，每一种风格都原子不同情商要素的组合。如果单独看，每一种领导风格都会对公司、部门或团队的工作气氛产生直接而独特的影响，并最终影响业绩。而最有成效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格，他们会根据具体情况，在工作中采用多领导风格，而且能够自然的、不留痕迹的进行切换。

      领导力风格就像划船的船桨，在划船过程中，需要根据不同的水流、目的地具体而选择最合适的船桨。有时可能需要斟酌一番，但有经验的船手都是迅速的抽出最合适的船桨，然后优雅的通向目的地。富有影响力的领导者，在工作中也是如此。

      由此可见，不同的领导风格将影响经营业绩和成果。领导风格的转换应该是机动和灵活的。每一种领导风格都是源自不同情商元素的组合。

      说了这么多，来看看这六种领导力风格分别是：

      专制型：要求下属立即服从。

      权威型：号召员工为目标而奋斗。

      亲和型：建立情感纽带，创造和谐关系。

      民主型：鼓励下属的多多参与来达成共识，如使用项目管理的德尔菲技术。

      领跑型：期待下属表现优异，并能进行自我指导。

      辅导型：培养面向未来的员工。

 

衡量领导力的影响

      以一种更加微观的视角来管擦领导力与情商之间，以及组织气氛与公司业绩之间的关系。

      组织气氛并不是毫无意义的术语，其指的是影响组织工作环境的六种关键因素：

      灵活性：员工不被条条框框束缚，被鼓励进行自由创造。

      责任心：人们对组织的责任感。

      工作标准：以何种标准要求自身。

      激励性：员工感觉绩效评估是否准确、奖励制度是否合理。

      明确性：员工清楚的了解组织的使命和价值观。

      团队承诺：员工对实现组织共同目标的承诺。

 

      如果领导者对组织气氛产生了积极影响，那么该公司的财务指标明显优于那些组织气氛较差的公司。当然，并不是说组织气氛是业绩的唯一驱动因素，经济形势和竞争格局也起着巨大的作用。

 

六种领导风格

领导风格 - 专制型

      专制型领导风格在大多数情况下是效果最差的，由于没有任何灵活性，一言堂的决策方式把员工的创意扼杀在摇篮里。人们没有被尊重的感觉。

      对组织的薪酬激励机制也会产生破坏作用。大多数高绩效的员工不会仅仅满足于金钱上的回报，他们还会追求工作出色带来的自豪感。而专制型领导风格则会扼杀这种自豪感，即告诉员工他们的工作与组织的宏伟目标息息相关，以此来鼓舞大家。可结果是，员工越来越不清楚公司的目标与价值观是什么，对组织缺少承诺，对自己的工作感到越来越疏远，心里想的是，这与我有什么关系。

      这种领导风格并不是一无是处的，在紧急的情况下，例如公司处扭亏为盈的关口，或面临恶意收购的时候，领导者可以大刀阔斧的终止一些无效的工作方式，激活人们采取新的方式。

      从长远来看，这种对员工士气和和情感的模式将对工作气氛产生毁灭性的影响。

 

领导风格 - 权威型

      领导者具有高昂的工作热情和明确的远景目标，这是权威型领导风格的典型特征，在一定程度上，还可以填补公司管理层领导风格的一个真空。

      权威型领导风格可能是六种领导风格中最有成效的一种，对工作气氛的每一个方面都能起到积极作用。比如在明确性方面，权威型领导富有远见，能让员工清楚的知道自己的工作是组织愿景的一部分，从而激励员工。因此，为这种领导工作的员工知道自己的工作很重要，而且知道为何重要。

      这种风格的领导者还能让员工全身心的投入组织的目标与战略中，通过将员工的个人任务设定在公司宏伟愿景的框架内，这些领导者能够因此依据愿景来为员工设定标准。不管给予员工的绩效反馈是正面还是负面的，其唯一标准就是看员工的表现十分促进了公司愿景目标的实现。因此，每个人都清楚成功的标准，也知道奖励的依据。并且给员了工充分自由发挥的机会，人们有不断创新与实践，进行一些较为谨慎的冒险。

      由于权威型领导风格对组织气氛的积极作用，它几乎适用于如何商业环境，尤其适用于组织愿景还处于探索阶段的企业。权威型领导者可以通过设计组织未来的航行路线让员工认同全新的愿景。

      不过，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或同事时，他就会被认为自高自大、不容易接近。如果领导者因为可以追求权威感而变得傲慢专横，就会破坏团队精神。

      从长远来看，权威型领导风格可能无法保证一次正确，但能对组织起到长远的鞭策作用。

 

领导风格 - 亲和型

      这一领导风格以员工为中心，其倡导者认为员工和他们的情感比工作和目标更重要。亲和型领导者想方设法让员工感到愉快，并在他们中创造一种和谐的关系。他们通过建立牢固的情感纽带进行管理，以此获得员工的耿耿忠心。

      这种领导风格也会对沟通产生非常积极的作用，人们会分享各自的想法和灵感。如此一来，也提高了组织的灵活性，因为大家朋友般相处、相互信任，这种气氛会培养人们不断创新和愿意冒险的精神。

      亲和型领导会给予员工充分的自由，让他们选择主机认为有效的工作方式，而不去设置不必要的条条框框。

      在认可和奖励优秀的工作表现时，亲和型领导从不吝啬溢美之词。而且也非常擅长培养员工的归属感，可以说他们是天生的关系大师。

      亲和型领导者在关心下属情感的同事，也会袒露自己的心扉，如将自己的担忧和生活状况和团队分享。所以，在创造团队和谐，提高员工士气、增强交流与沟通，或者修复信任时，这种领导风格尤其能发挥作用。

      但是问题在于，如果一味对员工进行表扬，会使糟糕的表现得不到改正，还可能会让员工们认为平庸是可以接受的。并且，亲和型领导者很少向下属提供指导，员工必须自己去琢磨，而当他们遇到复杂的问题，需要明确的知道才能度过难关时，就会失去方向。

      很多优秀的领导者会总是把亲和型和权威型紧密结合起来，他们描述组织的愿景，制定标准，让员工明白自己的工作是如何推动团队目标的。同时，他们还关心员工的成长和培养。事实证明，这样恩威并重的领导方式非常有效。

 

领导风格 - 民主型

      在项目管理中一项技术，名为德尔菲技术，这项技术就是引导相关方就某件事情达成共识。这种情况下，最重要的就是认真的倾听，引导利益相关者作出决定，就避免了在这种情况下可能出现的过激反应。

      通过花时间了解别人想法，说服对方，领导者就会赢得他人的信任、尊重与支持。让员工对工作目标和评估标准的制定拥有话语权，可以增强灵活性和责任感。此外，倾听员工的呼声，可以知道如何使它们保持高昂的士气。最后，由于拥有对目标的标准制定话语权，员工会从自己的能力出发，提出切合实际的意见。

      但是问题在于，无休止的会议，一遍又一遍的思考，达成共识遥遥无期，唯一看得到的成果是更多的会议时间表。更有甚者，一些民主型领导者会借用这种方式来拖延政策，他们希望把事情搅乱从而蒙蔽人们的眼睛，结果是员工感到迷惑和不接，失去方向。民主型领导风格运用的不好，反而回加剧矛盾与冲突。

      那么当领导者自己无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策的时候，即使领导者拥有明确的愿景，这种风格还是能够集思广益的激发一些新点子，帮助组织实现愿景。

      当然，如果员工的能力较弱或者信息量不足，无法提供好的建议，那么民主型风格就没有多少意义。另外，在危急时刻，力求达成共识也是不现实的。

 

领导风格 - 领跑型

      这一风格应该尽量少用，虽然这一风格的特点听起来值得赞美。采用这一风格的领导者会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。他执着于精益求精，快速行动，同时要求身边的每个人都做的同样出色。对于那些工作表现较差的人，他会立即指出，要求其进行提高。如果仍然不符合要求，他就用能力强的人取而代之。

      这听起来似乎和在什么是项目管理？怎么管？的外链文章中提到， 很多高水平的技术专家往往具有完美主义的性格，追求卓越、精益求精，但在一个团队中，不可能都像技术专家那样顶尖，常常会见到高水平的技术专家型的项目经理往往会把各种工作压到自己的肩头，甚至对团队中表现不够优异的团队成员表现出焦躁、不满的情绪，进而导致项目可能更糟糕。

      这种风格会破坏工作氛围。对于领跑型领导的过高要求，很多员工会望而生畏的士气低落下去。领跑型领导者可能在大脑里很清楚工作的知道原则，但他们从不明确的讲出来，而是希望员工自己领会。他们甚至会想，如果必须由我来告诉你，那你就不称职。于是员工在工作时，不是沿着清晰的道路发挥出最佳的水平，而是不停的揣摩领导的意思。同时，人们常常感到领导型领导者对他们不信任，不会让他们按自己的方式工作，也不鼓励他们采取主动性，于是工作的灵活性和责任感都消失了，工作仅仅是按部就班的完成任务，枯燥乏味。

      领跑型领导由于不相信下属与自己一样能干，他在管理时，会非常关注细节，事必躬亲。一旦有人达不到它要的要求，他就亲自披挂上阵。至于对员工的奖励，领跑型领导要么不给任何反馈，要么就在你表现欠佳时越俎代庖。而当这样的领导离开时，员工就会失去方向，因为他们依据习惯了由专家来制定规则。在领跑型领导的管理下，员工对公司的奉献精神会逐渐减弱，因为他们感觉不到自己的努力与组织的宏伟目标有什么联系。

      如果组织中的所有成员都充满工作激情，能力很强，几乎不需要任何指导或协调，那么这种领导方式还是大有用武之地的。比如在领导由技术高超、内驱力强的专业人士组成的研发团队或法律团队时，就会产生积极的效果，员工在这种领导者的带动下总是能按时甚至提前完成工作。当然与其他领导风格一样，领跑型领导风格也不能单独使用。

 

领导风格 - 辅导型

      这类领导风格的领导者做法很多时候不像传统意义的上司，倒更像是个咨询顾问。认真倾听他人的顾虑和愿望，并把自己的想法告诉对方，认真的辅导对方。例如告诉你必须用深思熟虑后的陈述去打动他。建议不要从个人得失触发，而是应该强调公司、部门的利益。如果你觉得你去找某领导是为了你个人的荣誉，他会立即请你出门外。

    辅导型领导帮助员工认识自己的独特的优势与短处，并将其与个人发展目标，帮助员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时的角色和职责与他们取得一致意见，同时给予他们充分的知道与反馈。

      辅导型领导十分擅长授权，他们将挑战性的工作分配给员工，哪怕这意味着这些工作不能很快完成。换言之，这些领导可以容忍下属在短期内的失败，只要这个失败对今后有借鉴意义。

      在六种领导风格中，辅导型领导风格是最少被采用的一种。主要是鉴于如今经济形势不佳的重压，根本没有时间去培养员工，这种工作见效慢，而且枯燥乏味。

      虽然辅导型领导风格对工作氛围和组织的业绩可以产生显著的推动作用，但也必须承认这是一种矛盾的说法，因为它专注于人才培养，而不是立竿见影的工作成果。

      这种领导风格中，如果下属感到上司关心他的工作，他就会大胆的进行尝试，因为领导会及时的给予建设性的反馈。同样的，频繁的沟通让员工更清楚领导对他的期望，也知道如何将自己的工作融入组织的目标和战略中，从而提高了他们的责任心和目标的明确性。其中，也会提高员工对公司的奉献精神，因为这一领导风格的潜台词是，我信任你，我培养你，因此希望你能尽最大的努力。面对这样的期待和尊重，员工往往会全心全意的去迎接挑战。

      辅导型领导风格适用于多种商业环境，不过也许只有在下属欣然接受辅导的情况下才是最有效，比如员工发现自己的不足之处希望有所改进，此时来自上司的指点，对于他来说犹如雪中送炭。但是，当员工认识到掌握新技能有助于自己获得更大的发展时，这种领导方式又会起到锦上添花的作用。

      如果领导者缺乏辅导能力，采用这种风格往往会适得其反。实际上，很多管理者都不善于辅导下属，尤其不懂得如何利用持续不但的反馈激励员工，消除他们的畏惧和冷漠。

    也许辅导型领导风格不会直接创造业绩，但它能通过育人来提高公司的业绩。

 

领导者需要更多的风格

      领导者采用的领导风格越多，组织的业绩就越好，掌握3种或3种以上的领导风格，特别是兼具权威型、民主型、亲和型的领导者，能打造最好的组织气氛和公司业绩。最有成效的领导者能根据不同的需要灵活的转换领导风格。

      经验老到的人能够准确的解释他们的管理秘籍，而创业公司的管理者则宣称他们这样领导只是直觉使然。

      这些领导者不是机械的将不同的领导风格与工作氛围一一配对。他们非常灵活，能够敏锐的察觉出自己的一言一行会对他人产生什么样的影响，从而不露痕迹的调整自己的领导风格，以取得最佳效果。比如可以在最初几分钟内判断出对方的消沉原因，他们或许知道该员工此时需要鼓励，需要让他知道自己工作的价值。还有一种情况就是，他们判断出对方的表现不佳完全是因为主机的原因，那么他们会让对方要么改进，要么走人。这一点在国企内时时刻刻都可以看得见，许多人在国企的所铭记的一句话就是，要领导说什么就是什么，领导放的屁都是香，不然一辈子都没有晋升的机会，因为晋升与走人只掌握的领导的一句话。

      要让所有人都知道公司的现状，但是真正的用意并不是了解每个人如何诊断问题，而是了解他们本人时，可以运用亲和型领导方式，了解他们的生活、梦想和志向。

      目的是团队建设，让大家为目前的问题出谋划策。一开始的角色可以扮演民主型领导，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。

      在大家献计献策的同时，实际上已经得到了团队奉献精神了。接下来可以采用权威型领导方式，将实现目标具体步骤的责任落实到个人，要求每一个管理者都对自己的任务负责。

      在成败的关键时期，如果此时由人不能尽职，就有理由采取专制型领导方式。毕竟在计划实施方面，必须毫不留情的保证铁的纪律和每个人全身心的投入。

 

丰富你的领导风格

      当然，很少有人能集六种领导风格于一身，而能够恰如其分的运用这些领导风格的领导者更是少之又少。而在正确的时间，以正确的方式，采用正确的领导风格，更是少之又甚，如果做到了这一点，就能让你的团队获得优异的成绩。

      领导者可以召集一个团队，让成员拥有召集所缺乏的领导风格，比如你的主要领导风格方式属于亲和型，非常善于吸收与自己风格迥异的人进入管理团队。可以把追求高效的公司战略交给一位熟谙技术的人。而把绩效标准设定交给一位权威型下属。领跑型主管则负责视察线下门店。

      领导者要丰富自己的领导风格，要做到这一点，首先要了解自己缺乏的领导风格由哪些情商能力组成，这样领导者就能针对性的提高自己某些方面的能力。比如亲和型领导者在同理心、建立关系与沟通，这三个方面的情商能力比较强。亲和型领导在建立新关系方面表现出色，善于了解他人以及建立感情纽带，熟练的掌握人际交流与沟通的艺术，尤其擅长在恰当的时候说出恰当的话，或作出恰当的具有象征意义的手势。

      如果你的领导风格主要是领跑型，而你希望更多运用一些亲和型风格，那么你就需要提高自己的同理心，或许还要提高建立关系和有效沟通的技能。而如果你是一位权威型领导，想要运用民主型领导风格，你就得提高合作与沟通技能。

 

六种领导风格总结

 

      备注：权威型领导风格对组织整体氛围的正面影响最大，其次是亲和型、民主型和辅导型。不过所有领导风格至少在短时间内都有用武之地。