十大管理之项目进度管理知识点_项目进度模型

       项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为:

       (1）规划进度管理过程——制定政策、程序和文档以管理项目进度。

       (2）定义活动过程——识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动

       (3） 排列活动顺序过程——识别和记录项目活动之间的关系。

       (4）估算活动资源过程——估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。

       (5） 估算活动持续时间过程——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期。

       (6）制定进度计划过程——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。

       (7）控制进度过程——监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划。

       在某些项目（特别是小项目）中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。

8.1 规划进度管理过程

       规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

8.1.1 规划进度管理过程的输入

      1.项目管理计划

       项目管理计划中用于制定进度管理计划的信息包括(但不限于):

       (1）范围基准。范围基准包括项目范围说明书、WBS 和 WBS词典，可用于定义活动、持续时间估算和进度管理。

     （2）其他信息。可依据项目管理计划中的其他信息制定进度计划，例如，与规划进度相关的成本、风险和沟通决策。

      2.项目章程

       项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理。

      3.组织过程资产

      4.事业环境因素

8.1.2 规划进度管理过程的技术和工具

      1.会议

      2.分析技术

      3.专家判断

8.1.3 规划进度管理过程的输出

       项目进度管理计划

       根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。

       例如，进度管理计划会规定:

     （1）项目进度模型制定。

     （2）准确度。

     （3）计量单位。

     （4）组织程序链接。

     （5）项目进度模型维护。

     （6）控制临界值。

     （7）绩效测量规则。

     （8）报告格式。

     （9）过程描述。

8.2 定义活动

       活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

       定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

8.2.1 定义活动的输入

      1.进度管理计划

      2.范围基准

      3.组织过程资产

      4.事业环境因素

8.2.2 定义活动的技术和工具

      1.分解

      2.滚动式规则

       滚动式规划是一种迭代式规划技术，即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在工作分解结构较高层粗略规划。

       因此，在项目生命周期的不同阶段，项目活动的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包可能仅能分解到里程碑的水平;而后，随着了解到更多的信息,近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

        滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，项目团队得以逐步完善规划。

       3.专家判断

8.2.3 定义活动的输出

       1.活动清单

         活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。

       2.活动属性

       活动属性是活动清单中的活动描述的扩展。在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

       3.里程碑清单

        里程碑是项目中的重要时点或事件。

8.3 排列活动顺序

       排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

8.3.1排列活动顺序的输入

      1.进度管理计划

      2.活动清单

      3.活动属性

      4.里程碑清单

      5.项目范围说明书

      6.组织过程资产

      7.事业环境因素

8.3.2排列活动顺序的技术和工具

      1.前导图法

       也称紧前关系绘图法。

       前导图法的四种类型依赖关系

       (1）结束-开始的关系（F-S 型)。前序活动结束后，后续活动才能开始。例如，只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。

       (2）结束-结束的关系(F-F型)。前序活动结束后，后续活动才能结束。例如，只有完成文件的编写（紧前活动)，才能完成文件的编辑（紧后活动)。

       (3）开始-开始的关系（S-S 型)。前序活动开始后，后续活动才能开始。例如，开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动)。

       (4）开始-结束的关系(S-F 型)。前序活动开始后，后续活动才能结束。例如，只有第二位保安人员开始值班（紧前活动)，第一位保安人员才能结束值班（紧后活动)。

       在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动的续时间)。通常，每个节点的活动会有如下几个时间:最早开始时间（ES)、最迟开始时间（LS)、最早完成时间（EL）和最迟完成时间(LF)。

       2．箭线图法

       与前导图法不同，箭线图法(ADM)是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，如图8-4所示。这种网络图也被称作双代号网络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图(AOA)。

       在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（precede event)，活动的结束（箭头)事件叫该活动的紧后事件(successor event）。

 

        在箭线图法中，有如下3个基本原则。

       (1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。

    （2）任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。

    （3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动(或紧前活动)。

      为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动(dummy activity)，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。

       3.确认依赖关系

       强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。

       (1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构;在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系。不应把强制性依赖关系和进度编制工具中的进度约束条件相混淆。

      (2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。它通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定。

      (3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不 在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货:建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。

      (4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。

       4．提前量与滞后量

        在活动之间加入时间提前量与滞后量，可以更准确地表达活动之间的逻辑关系。

8.3.3 排列活动顺序的输出

      1.项目进度网络图

      2.项目文件更新

8.4 估算活动资源

       估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

       估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。

8.4.1估算活动资源的输入

      1.进度管理计划

      2.活动清单

      3.活动属性

      4.资源日历

       资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。

      5.风险登记册

      6.活动成本估算

       资源的成本可能影响对资源的选择。

      7.组织过程资产

      8.事业环境因素

8.4.2估算活动资源的技术和工具

      1．专家判断

      2．备选方案分析

      3．发布的估算数据

      一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备，覆盖许多国家及其所属地区。

      4．项目管理软件

      5. 自下而上估算

       自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。

8.4.3估算活动资源的输出

       1．活动资源需求

        活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。

       2.资源分解结构

        资源分解结构（Resource Breakdown Structure，RBS)是资源依类别和类型的层级展现。

       3．项目文件更新

8.5估算活动持续时间

       估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

       估算活动持续时间依据的信息包括:活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。对持续时间的估算应该渐进明细,取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性也会越来越高。

8.5.1估算活动持续时间的输入

      1.进度管理计划

      2.活动清单

      3.活动属性

      4.资源日历

      5.活动资源需求

      6.项目范围说明书

      7.风险登记册

      8.资源分解结构

      9.组织过程资产

     10.事业环境因素

8.5.2估算活动持续时间的技术和工具

      1．专家判断

      2．类比估算

       类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技 术。类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在项目详细信息不足时，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。

       相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。

       3. 参数估算

        参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

       参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

      4.三点估算

      通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。

      5．群体决策技术

       基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术)可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算,能够提高他们对实现估算的责任感。

       6.储备分析

        在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间)，并将其纳入项目进度 计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备与“已知一未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。

       管理储备用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。

8.5.3 估算活动持续时间的输出

      1.活动持续时间估算

       活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞后量。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间，例如:

      ·2周士2天（每周工作5天)，表明活动至少需要8天，最多不超过12天;

      ·超过3周的概率为15%，表明该活动将在3周内（含3周）完工的概率为85%

      2.项目文件更新

8.6 制定进度计划

8.6.1 进度管理工作概要

        进度规划方法包括关键路径法（CPM）和关键链法（CCM)。

        制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本过程的主要作用是，把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

        制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。

       经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。

8.6.2 制定进度计划的输入

      1.进度管理计划

      2.活动清单

      3.活动属性

      4.项目进度网络图

      5.活动资源需求

      6.资源日历

      7.活动持续时间估算

      8.项目范围说明书

      9.风险登记册

      10.项目人员分派

      11.资源分解结构

      12.组织过程资产

      13.事业环境因素

8.6.3制定进度计划的技术和工具

       1.进度网络分析

       2.关键路线法

        关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

        关键路径上的活动被称为关键活动。进度网络图中可能有多条关键路径。

       3．关键链法

       关键链法（Critical Chain Method）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确定性。

       关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲,用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动。这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

        4．资源优化技术

         资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于):

        ·资源平衡（Resource Leveling)。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

       ·资源平滑（Resource Smoothing)。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

        5．建模技术

        建模技术包括（但不限于):

        ·假设情景分析。假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的)。假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样?”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。

       ·模拟。模拟技术基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。

        6.提前量和滞后量

        7．进度压缩

       进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括（但不限于):

       ·赶工。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行,它可能导致风险和/或成本的增加。

       ·快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

       8.进度计划编制工具

8.6.4 制定进度计划的输出

      1．进度基准

       进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。进度基准是项目管理计划的组成部分。

      2．项目进度计划

       可以采用以下一种或多种图形来呈现:

      ·横道图。国外也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，活动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。

     ·里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

     ·项目进度网络图。通常没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”。

     进度计划的3种形式:①里程碑进度计划，也叫里程碑图;②概括性进度计划,也叫横道图;③详细进度计划，也叫项目进度网络图。

      3.进度数据

      4.项目日历

      5.项目管理计划更新

      6.项目文件更新

8.7 控制进度

       控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

       进度控制关注如下内容。

      (1）判断项目进度的当前状态;

      (2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展;

      (3）判断项目进度是否已经发生变更;

      (4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

       进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分。

       有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较,并立即 采取必要的纠偏措施。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题、分析问题根源并找出妥善的解决办法。

       通常可用以下一些方法缩短活动的工期:

     （1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期;

     （2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度;

     （3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员;

     （4）减小活动范围或降低活动要求:

     （5）改进方法或技术，以提高生产效率;

     （6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工,从而缩短工期。

8.7.1 控制进度的输入

       1.项目管理计划

       2.项目进度计划

       3.工作绩效数据

       4.项目日历

       5.进度数据

       6.组织过程资产

8.7.2 控制进度的技术和工具

       1.绩效审查

       绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。

       2.项目管理软件

       3.资源优化技术

       资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行优化安排。

      4.建模技术

       使用建模技术，通过风险监控，对各种不同的情景进行审查，以便使进度模型与项目管理计划和批准的基准保持一致。

       5.提前量和滞后量

       6.进度压缩

采用进度压缩技术使进度落后的活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

       7.进度计划编制工具

8.7.3控制进度的输出

      1.工作绩效信息

      2.进度预测

      3.变更请求

      4.组织过程资产更新

      5.项目管理计划更新

      6.项目文件更新