危机之下，凸显优秀团队本色

懵懵懂懂带着团队有了一段时间了，一直惶恐是否做的足够好，不负团队小伙伴的信任，《危机领导力》就像一道闪电，直击此时此刻我的灵魂，脑海里翻滚着这些日子和大家一起的经历，有不少共鸣，特别想边思考边记录下来跟大家分享。

还记得早期参加的《管理亚马逊团队》课程和自己购买阅读的《技术团队管理实战36讲》，也主动观察周边老司机的带团队的不同风格和行为，学到不少日常团队管理实践和套路，缓解了从个人角色进入团队管理角色的不安，当时的感受是原来团队管理有那么多事情可以做，但总感觉缺少点什么，后来观察更资深老板的管理风格，发现他们身上有特别的智慧，韧性、乐观、善于总结和沟通，善于鼓励和引导，但支撑他们这些行为背后的哲学到底是什么呢？

团队管理有很多套路，但背后的心法才是灵魂。

还记得《云架构师的自我修养-修心篇》提到的“三心论”吗？当时我就特别感叹老板的简洁和智慧，爱心、好奇心、开心，特别好记，再结合几个生动的故事，很快就成为我们团队的共同语言，引导大家关注由内而外的自我管理，服务客户以及内部合作的思考和自我调节。

有很多领导力的课程和书都基于普适场景来谈，很少有基于具体的极端挑战场景来谈团队领导力，而《危机领导力》就从一个实际案例出发，反思在危机环境下，什么样的团队能够坚持到最后，赢取胜利。

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惊涛骇浪的生死挑战

《危机领导力》是采访和剖析1998年“悉尼至霍巴特”帆船赛，“午夜漫步者号”帆船队夺冠经历，而且作者丹尼斯·珀金斯是美国海军陆战队一员，参加过战争，退伍后担任企业管理顾问，长期专注团队在逆境和不确定性中的领导力研究，《危机领导力》是在他本人在亲自参加“悉尼至霍巴特”帆船赛之后才完成本书的创作。

“悉尼至霍巴特”帆船赛被业界称为离岸帆船赛的巅峰挑战，南半球最艰辛的国际远洋比赛，全程 628英里的海上生死赛，1998年那次比赛，总计 115个船队参加，船队遭遇极端恶劣的天气，80英尺高的疯狗浪和飓风，有5艘船沉没，6位经验丰富的船员遇难，最终只有 44艘船坚持到达了终点。

“它被称为全球最艰难的比赛，而且的确如此。它被视作航海赛事的巅峰。无论是对船只还是船员来说，没有比这再艰苦的比赛了。” 

乔治· 斯诺（George Show）

“布瑞德贝拉” 号（ Brindabella）船主兼船长

1998年这次比赛，获胜团队是 AFR “午夜漫步者号”，该船长只有10.7米，而他们其中一个竞争对手是 Oracle 的创始人拉里*埃里森组建的豪华阵容“沙扬娜拉”号，花巨资打造的“沙扬娜拉”号长高达24.3米，聘请全球最著名的明星船员，和顶级天气预报服务；“沙扬娜拉”号被巨浪抛上浪尖，又自由落体船猛跌至浪谷差点解体（因为太长），埃里森真的以为自己会死掉，他发誓若能生还以后再也不参加海上赛事；

“午夜漫步者号”也感受到死亡威胁，尤其是夜间，几十米高的疯狗浪不断打击弱小的船体，船体被抛到空中再从十几米的高空自由坠落，而且连续三天，这样的恐惧和挑战，我想能坚持下来赢得胜利的团队，并不是仅仅凭运气。

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生动的高标准完美团队案例

很多时候，无论是个人还是团队的修炼心法都是高度抽象的，比如亚马逊的领导力原则，但你如果仔细阅读《世界首富贝佐斯22封股东信合集，建议你一键收藏》我想你会得到不一样的答案，而如果你真正加入亚马逊，我想你更能感受内部各种机制对于领导力的强化和无处不在。

但老实说，进公司这么久，一直想的一个问题就是，什么是优秀的团队？有没有这样的一个活生生的案例，可以给我们来参考和对照刻意练习？

亚马逊端到端的研运一体化转型实践中，特别指出其中一个成功要素是 “组织解耦”：大组织解耦成全职能产品小团队，谁构建谁运维，形成有主动性权利和义务有机结合在一起的作战单位，每个人都认为”这是我的船“。

而作为一个长期在前线打仗的架构师团队，跟传统的两个披萨团队（研发团队）的工作范围有明显的差异；假设我们所在的公司缩小到一个“午夜漫步者号”，那架构师团队就是战斗在甲板上的那些船员，而后台服务及支持团队就像船舱的操作员；而如果想象架构师团队就是一个“午夜漫步者号”，那对照1998年”悉尼至霍巴特”帆船赛遭遇的惊涛骇浪，在团队遭遇外部巨大挑战时，团队需要如何直面挑战和危机，迈向胜利的终点呢？

我想“午夜漫步者号”的故事是我们可借鉴的一个最生动的案例，虽然故事背景差异巨大，但团队心法是相通的；

如今的市场呈现局部竞争激烈，大环境变化莫测，很多攻坚战，我们面临和“午夜漫步者号”类似的外部环境。

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共鸣之一：成就团队

成就团队我想是带团队之后的第一个比较挑战的地方，领导者的一个行为特质是无私帮助团队成员走出困境，关注团队成功大于个人；香奈儿老师课程的一个最大的感触就是，倾听还真不是一件容易的事情，闭上嘴，注视对方，教练式发问，但至少在日常沟通时，能够做到自醒，本身就是一个进步的开始，何况还有一句经典口头禅 “You are being watched！”，成就团队从领导者心态和行为开始。

埃里森的“沙扬娜拉”号每个船员都是世界级的明星，中途选择了调转船头，放弃了继续比赛，但“午夜漫步者号”团队中每个人都是热爱航海和帆船的普通人，组合在一起成为一个赢得最后胜利的明星团队，坚持到最后。

一个团队需要一个信念，不然跟团伙有啥区别？那什么是架构师团队，怎么定义团队的成功？这是首先要回答的。对应团队组建和发展，也就是“选贤育能”，找到能契合团队信念并内心坚定的伙伴，“午夜漫步者号”的船长来自一个航海世家，从小就参加帆船比赛，但一直没有获得过悉尼霍巴特比赛的冠军，他的内心有一股要实现梦想赢得胜利的渴望和坚定，而他招募的团队成员，无一例外都有一颗赢取胜利的坚定信念，就是要去霍巴特。对照我们的团队，坚信行业发展前景，愿意帮助更多客户转型发展是首位的，其次就是技能多样化互补，云服务已经发展到一个非常广泛和深度的一个阶段，客户的成功需要不同方面的专业支持，所以，鼓励多样化发展，可以互相补位。

团队凝聚需要兄弟情谊，坦白说，刚进公司这块的感受是最弱的，上班就上班，结束就下班，没有刻意联络太多感情，侧重职业大于情谊；而兄弟情谊是在日常交往中一点一滴培养起来的，大家发现相处非常愉快，喜欢互相开玩笑，有个性化的团队暗语和小团队文化特质；有兄弟情谊的团队往往在应对危机挑战时，大家更愿意为对方牺牲，共同进退。

还记得香奈儿老师举的例子，大雁的长途迁徙，有经验的老雁做领头，前面带队，其余的在后排成人字队形飞行，那如果有大雁受伤或生病怎么办？会有两只大雁离队陪伴该受伤的同伴，直到受伤的同伴可以继续飞行或死亡，牠们才会跟随另外的团队，向目标前进。

外向型团队，“君子群而不党，小人党而不群”，虽然团队中大家有兄弟情谊，感情很好，但我们不会抱团和外部对抗，而是抱团并开放心态进行合作；团队之间是一个竞争合作关系，有竞争才有创新和进步，有合作才能实现更宏观的目标；“午夜漫步者号”在如此竞争激烈的比赛中，也没忘记主动帮助其他帆船队；架构师团队尤其需要这样的理念，因为团队的成功建立在客户成功基础之上，客户的挑战，往往需要多个团队的合作来满足，但同时作为第一接口人，需要更深度的客户代入，主动积极创造性推进，而避免一些情绪或面子上的干扰，对事不对人，开放合作结果导向。

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共鸣之二：关注获胜场景

清晰定义“获胜”，团队每个人都应该能想象获胜的样子。比如盖茨的“让每一张桌子上有一台电脑”，马云的“让天下没有难做的生意”等等。

攻城战中，很多时候需要打开一个缺口，一旦有了缺口，则双方都会全力以赴往缺口铺人直到一方崩溃，当对方拥有地盘优势的情况下，获胜场景就是不断寻找突破口，然后集中优势兵力，扩大战果。

“大多数公司编写这个软件，他们把这个软件全部运行起来，然后把它们扔到市场部门，说‘这里是我们建的，去写新闻稿’，那个过程实际上应该是相反的。” 

亚马逊创始人：贝索斯

为什么要先写新闻稿呢？就是在你还没组建团队，还没有动手做产品时，先想象未来某个时间点，当你踌躇满志向市场发布你的产品时，你期望你的客户听完你的新闻稿，为你提供的价值而欢呼的胜利场景。

因此当团队成员取得每一次小小的获胜场景时就要及时鼓励和反馈，就像我们观看比赛，为每一次进球欢呼那样。反思自己这块做的不够好，作为领导者更要关注团队成员做的好的行为和结果，因为我们更关注获胜场景，让团队聚焦在取胜的创新思考上，而把各种分歧放在更适当的场合探讨甚至推迟讨论，利用双向门决策理论，先做再看反馈，再调整，如此循环。

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共鸣之三：“工合”文化，学习和创新

“工合”（gung-ho）文化是二战期间，时代周刊褒扬中国战士富有战斗激情和合作精神而创造的一个词。用在团队中，就是鼓励透明管理，关注事情本身，追求把事情做得更好，保持好奇心，持续学习和不断创新。

团队学习和创新的一个障碍是无谓的情绪，比如总纠结别人不尊重你，别人越级，别人爱出风头等等，总结起来就是有情绪，团队成员无法聚焦事本身，而过多消耗在无谓的情绪斗争中，阻碍了团队合作和做事的积极性。

日常工作中有太多这样的案例，比如架构师和销售之间，研发和运维之间，架构师和实施团队之间等等，“午夜漫步者号”团队给到我们的一个启示是，哪怕和自然斗争状况最激烈的时候，也要学会说：”我想就刚才发生的事情稍微讨论下，谢谢！“

情绪有时很难管理，尤其是面对危机和挫折，但团队成员之间可以公开讨论任何事情的症结，哪怕引发激烈的讨论，尤其有事实数据支撑的团队思考探讨需要得到鼓励，而不会事后受到打击报复；

避免无谓的情绪，老大的一句 “永远保持积极乐观 - Always Be Positive” 是心法，“向前看 - Looking forwad” 是深呼吸之后的行动指导。

还记得带研发团队时学到的六顶思考帽工具，开会时，把每个人贴上不同的颜色标签：白色代表中立、绿色代表创造和想象、黄色代表价值和肯定、黑色代表质疑和批评、红色代表直觉和感受、蓝色代表控制和调节（相当于主持人），是“创新思维学之父”爱德华·德·博诺博士创造的一种全面思考问题模型，可以有效帮助团队避免浪费时间在互相争执上，为寻求一个可行的发展路径而达成一致，运用好六顶思考帽工具可以帮助团队理清楚混乱思维，使争论变成集思广益的创造性探讨。

打造学习型团队，并不是那么容易，尤其是达到自动驾驶状态的高效学习吸收，实践反思、经验沉淀再到推广普及，但值得坚持做下去。

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共鸣之四：评估风险，驶入风暴

如果你不愿意驶入风暴，你就不可能赢得冠军；我们所在的行业是一个新兴行业，必然面临很多需要开拓的新市场和赢得客户，同样，不愿挑战今天的不可能，就没有团队的未来成就。

还记得火热的风口论，站在风口，猪都能飞上天，但近期外部环境剧烈变化，让大家的目光又回归如何更好的评估风险，实现业务敏捷，当风暴来临，我们选择直面进入呢？还是退出保生存？无论何种选择都无可厚非，那如果团队要能像“午夜漫步者号”那样驶入风暴，需要具备哪些特质呢？

风险认知，为什么一方面我们认为风暴无可避免，但另外一方面又厌恶风暴，不愿意驶入风暴？比如哪怕到今天，很多企业还在担心公有云的安全性而拒绝尝试和改变。风险，分为心理风险和统计风险，比如很多人都害怕坐飞机，而觉得长途汽车更安全就是一个典型的心理风险，但真正的风险来自统计风险（概率和数据），据国际民航组织统计，民航平均每亿客公里的死亡人数为 0.04人，是普通交通方式事故死亡人数的几十分之一到几百分之一。

要测试你的船的极限能力，不是所有船都适合驶入风暴，埃里森的“沙扬娜拉”号的长度是“午夜漫步者号”的两倍多，面对疯狗浪更容易解体断裂，而且没有做过极限测试，而“午夜漫步者号”的船长更熟悉自己的船的极限能力，在极端天气下也足够灵活。

面对风暴场景，不能掉以轻心，时刻关注周围的情况，没有什么比详细的数据分析更能帮助团队理清思路，制定恰当的战略战术；“午夜漫步者号”面对大风浪时，采取了一个60°角航行，直击浪头和停滞不前都是不可取的，60°航行启示我们面对困难，避免硬碰硬较劲，要灵活变通，但一定要有进展，哪怕比正常的情况下要慢，选择一个可以推动事情发展的角度开始行动。

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共鸣之五：韧性，快速恢复的艺术

打造一个韧性架构一直是架构师的不懈追求，云端的韧性架构，是团队意识到 “故障总是在意料之外情理之中发生”从而正视故障场景，利用混沌工程，不断打磨测试系统，把问题在白天工作时间暴露出来，同时，改进发生故障时，系统的自动恢复能力。

同样对于团队，在遇到挫折和面对挑战时，是否能快速恢复是检验团队战斗力的一个重要指标；首先，正视问题，把问题看做正常事件；其次，意识到从挫折中恢复时长来判断团队的韧性表现；最后，也不能把船开坏了，正如跑步一样，当你意识到跑步是非常重要的一个运动习惯，也不能心急如焚，拼命锻炼而有所损伤，循序渐进把握自己的身体状况，学习跑步科学。

一个优秀的专业运动员，比如网球选手，心理学家研究过，比赛中，从捡球到准备发球这么几步的时间就能恢复正常心跳，从而快速使自己变得冷静。

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团队的每一个人都在塑造团队文化，正如《Supercell CEO亲笔信：十年学到的10条经验》所说的那样，十年来一直坚持的一个成功定义 “创造被玩家体验很多年、并且被永远记住的游戏”，在团队成员招募方面始终坚持高标准，但有个改变是，从最初的口号“优秀的人才打造伟大的游戏”，意识到，重要的不是招聘到最优秀的个体/人，而是打造最优秀的团队，优秀的团队打造伟大的游戏，但出色的个人并不一定能组建出好团队；打造优秀团队对于 Supercell 来说还在试错和不断摸索阶段，但一个确定的事情是 打造一个紧凑和功能完善的核心团队，被他们称为“神奇双人组”，从合作最好的两个人开始，彼此信任有默契，同时又有不同见解和看法，让彼此变得更好；

“生命是短暂的，享受这个过程。找到激励你的人，让你做的更好，让自己成为更好的人。我们不知道自己在做的是什么，所以专注于打造一个优秀的团队，和尽可能创造最佳的环境让团队成功”。

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申明

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