五分钟商学院(基础---商业篇)

商业篇

消费心理学

心理账户：让用户从最有钱的那个心理账户花钱

概念：心理账户我们会把钱分门别类的存在不同的心理账户里面。

生活必要的开支账户，家庭建设和个人发展账户，情感维系账户，享乐休闲账户等等。虽然这些账户都是在一个大账户之下，但其实各个子账户都是独立存在的。

案例：
听音乐会前、丢失了200块。当丢失的是价值200块的公交卡时，大多数人会选择继续前往观看；当丢失的是用来打算来购买音乐会门票的200块时看了。大多数人选择不看了

运用：场景

小结：心理账户，就是每一个人其实把同样的钱在心里面，分门别类地存在了不同的账户里。

你要改变顾客对你商品的认知，让他从不愿意花钱的心理账户，转移到愿意为此付钱的那个心理账户里面去，这个时候，你就会发现：可能曾经很小气的客户变得非常大方起来。

你的客户其实并不真的是小气，而是你的这个商品并不在他原意为此付费的那个心理账户里面。

沉没成本：不要为打翻的牛奶哭泣

概念：沉没成本人们在决定是否做一件事情的时候，不仅仅是看这件事情未来对他是不是有好处，同时也会注意自己是不是在过去，已经在这件事情上面有过投我们称之为叫做沉没成本，也叫做协和效应。

运用：
场景一：买衣服讨价还价
买衣服时，在店里反复挑选，反复试穿，不停地跟店员沟通。店员在你身上花费了大量的精力，为了不让这部分沉没成本损失掉，可能会给你更多的优惠。（直接走店员没有成本，不会给你优惠）

场景二：跟客户收定金
很多商业机构在客户稍微有一点购买欲时，就会想方设法收客户一点点定金，可能1万元的东西只收500块定金。当客户回到家里，购买的冲动消失，为了不损失500元的定金，很有可能就会购买你的商品。

场景三：举办盛大婚礼

两个人结婚，举办隆重盛大的婚礼，投入了巨大的时间、精力、金钱等。婚后，如果闹别扭想要分手，很可能会觉得再办一次婚礼太麻烦，就不想分手了。

小结：认识沉没成本

第一，我们要认清沉没成本其实没有好坏的区别，你可以把它叫做既定成本，或者是已经发生的花费。

第二，因为这种心态的顽固性，有目的性地制造对方的沉没成本，有利于提高交易的成功率。但是，最后我们还是要反说来说，你如果真的能够克服这种沉没成本所带来的心理偏见，不被这种情绪所左右，将有可能做出更加理性的商业判断。

比例偏见：贵和便宜，是相对的

概念：比例偏见是指，在很多场合，本来应该考虑数值本身的变化，但是人们更加倾向于考虑比例或者倍率的变化，也就是说人们对比例的感知，比对数值本身的感知更加敏感。

案例：同一款闹钟，A商店卖100元，B商店卖60元，很多人会选择花10分钟的时间，从A商店到B商店去购买闹钟，来节省这40元。同一款名表，C商店卖6600元，D商店卖6550元,同样10分钟的路程，而且可以省50元。但很多人仍然会在C商店购买名表。

运用：场景
场景1：与1000元的锅，送50元勺子的方式相比，加一元换购50光勺子的方式，更容易打动消费者。

场景2：200元的4G内存条，顾客单独购买的可能性很小，附加在电脑上，4G内存的电脑4800元,8G内存的电脑5000元，电脑性能提升一倍，只需要多加200元，消费者会觉得特别的划算。

小结：运用方法
第一，促销时，价格低的商品用打折的方式，可以让消费者感到更多的优惠感，而价格高的商品，可以用降价的方式让消费者感到优惠。也就是价格低的时候讲比例，价格高的时候讲数值

第二，用换购的方式，让消费者在心理上把注意力放在价钱变化比例很大的小商品上，这样会产生很划算的感觉。

第三，把廉价的配置品，搭配在一个非常贵的东西上面一起卖，那相对于单独卖这个廉价商品

规避损失：得到100元，可以弥补失去的100元吗？

概念：损失规避得到的快乐其实并没有办法缓解失去的痛苦，心所带来的负效用是同样收益所带来的正效用的2.5倍。

案例：
老人家想赶走来公共草地上玩耍的小孩子们，于是先后给出10块钱、5块钱、1块钱。最后痛苦要远远大于拿到10块钱的快乐，于是小孩子们再也不来草地上玩耍了。

运用：场景

场景一：家具商场要收取20元的配送费，直接触发消费者对于损失的厌恶心理。可以换种做法，将20元的配送费增加到产品的价格中，如果不需要配送，还可以便宜20元。

场景二：
消费者买家具时，会担心坏了怎么办。可以换种做法，提供7天无理由退换，消费者购买回家后，如果不是因为商品质量有问题，来退货的人是寥察无几的。

场景三：消费者很喜欢你们的沙发，想要买，但是家里已经有了一个，丢掉太浪费了。你可以提出以旧换新的服务，旧沙发抵值800元，这比你直接在沙发上打800块钱的折扣，对消费者来说更有诱感。（规避了损失）

小结：优化策略

第一，用换购（以旧换新）的方法来替代打折的方式。

第二，用获得的表述框架来替代损失的表述框架。

第三，条件成熟的时候，说不定比可以试着大胆退出无理由退货服务。

价格锚点：拉个垫背的，显示你便宜

概念：价格锚点

价格锚点是在1992年的时候，有个叫托奥斯基的人提出的，他认为消费者在对产品价格并不确定的时候，会采取两种非常重要的原则，来判断这个产品的价格是否合适。

原则，避免极端，权衡对比。

案例：出差住酒店，选择酒店上网付费方案，一个是80元1小时，一个是105元1整天。我毫不犹豫地选择了105元1整天的方案。付费后立刻发现，80元唯一存在的价值，就是让我觉得那105元非常划算，80元就是所谓的价格锚点。

运用：
场景1
原来只有1399和2288两款净水器的时候，大家都买1399的那款，而你特别想卖2288那款。最简单的办法是。让产品部门再去生产一款4399的净水器。这时候，你就会发现2288的版本会卖得比以前好很多。

场景2:假如你有个体检的产品是600块，如果你这样说：“您一年愿意花6000元的价格来保养您的汽车，为什么却不愿意花600元来保养您自己呢”？很可能会打动很多人。这会让客户觉得，我花6000块钱保养车子，难道人还不如车子吗？这时候，600块钱的体检方案，价值感就会非常明显。

小结：引导购买的两个原则

第一、避免极端。就是在有3个或者更多选择的时候，很多人不会选择最低或者最高的版本，而更倾向于选择中间的那个商品。

第二、权衡对比。当消费者无从判断价值是高还是低的时候，他会去选择一些他认为同类的商品去做对比，让自己有一个可衡量的标准。消费者其实并不真的是为商品的成本付费，他是为商品的价值感而付费。

商业世界五大基础逻辑

流量：比电商更先进的零售方式是什么？

概念：零售的基本逻辑，是流量成本。

流量成本指的是我们每获得一个客户，要为此付出去的基本价格。如果把你的销售过程比喻成一条河床的话,那么这个流量，就是从不同渠道、不断流入河床的那个水源。你的河床设计的再科学再完美，但是只要没有水源，一切商业模式都是摆设。

案例
比如，你是一个磨刀老头，你一整天走街串巷，一共遇到了10个人把你拦下来。假如说你去做快递，一天的快递工资是500块，就等于你放弃了500块的机会成本。我们拿这个成本，除以一天所能遇到的潜在客户数10个人，获得一个潜在客户的流量成本就是50元。
换一种商业模式，开个卖鞋子的店，这个店的流量成本，该怎么来计算呢？就拿他一个月的租金，比如说10万除以他这一个月预许有可能到店的人人数，比如说5000人，那么获得每一个潜在客户的流量成本就是20元。

运用:如何获取低成本的流量?

在这个与用户交互方式日新月异的时代，流量来源再也不是开一家店而已，也绝不是把线下的店搬到网上那么容易，你有很多方式：比如说社群，比如说自媒体电商，比如说通过直播来销售，比如说通过口碑获得更多新客户，比如说通过和老客户的互动产生重复购买，比如说到3456线城市租金低的地方去开店。

如何选择?

用流量的逻辑来统一所有的零售方式，并且懂得计算每一种流量来源的流量成本，将是所有企业的基本功。

小结：最优选择

什么是流量？就是进入你的销售漏斗的潜在客户的数量。

什么是流量成本？就是在每一个渠道，获得一个潜在客户的价格是多少。

什么是先进的零售商业模式？就是你做完以大堆的计算之后后，找到了一种最便宜的方式，从流量的大河中间取水灌溉。

倍率：那有什么一分价钱一分货

概念：定倍率

定倍率是商品的零售价格除以成本价的那个倍数。 100块成本的东西，卖500块，定倍率就是5倍。鞋服行业：一般是5～10倍。化妆品行业：一般是20～50倍。

案例

买国际品牌登山鞋，专卖店打折后2182元，京东价1188元，线上比线下便宜一半左右。因为线下的成本结构，导致5～10倍的定倍率是很合理的，而线上的成本结构，同样导致3倍是一个合理的定倍率。运营方式不同，带来运营效率不同，就产生了定倍率的巨大差异。某非常著名的化妆品品牌，有一款产品，建议零售价大概在1000块钱左右，它的成本价大概只有20多块钱人民币。（这些数字可以在网易的成本控栏目中查阅)

运用：场景

出版行业，是由作者、出版社、印刷厂和新华书店组成的。最核心的知识是作者创造出来的，可是作者只能拿到这本书价格的10%左右，也就是说，出版行业的定倍率大概是10倍。这合不合理呢？这非常合理，分配规律。分配规律。新华我店，基本都是原价售卖。到喜马拉雅这是这个行业多年形成的。当当网，因为没有巨大的线下运营成本，新书上架至少八折起，甚至有七折或者六折的价格。Kindle电子阅读器，连纸张都不需要印刷了，电子书比打折的纸质书更便宜。起点中文网，一群人写连载，一群人付费读，连出版都不需要。同样的内容，科技的进步，举起了倍率之刀，不断地砍向定倍率，让消费者可以用更便宜的价格获得同样的价值。

小结：如何制定产品的定倍率？

我们应该把定倍率做的更高好呢？还是做的更低好呢？这要看你手中的武器:如果你手中的武器是创新，也就是说，你能做一个别人做不出来的东西，那么请大胆地提高定倍率。如果你手上的武器是效率，你就有资格拿起倍率之刀，一刀一刀砍向在今天的科技之下、显得低效的环节，获得颠覆性的竞争优势。

价量：该把货卖的更贵还是更多？

概念：价量之秤
一个公司的存在，是以有利润为前提的，只要商品的毛利乘上销量大于这个经营成本，这家公司就是赚钱的。
怎么做呢？
1、尽量提高每件商品的毛利率;
2、扩大这个商品的销量。
通俗来说，就是卖得更贵，或者卖得更多。

案例：
这世上有一个行业，把所有的砝码，都加在了卖得更贵的那边，奢侈品行业。曾经有一则消息称，北京新光天地某著名奢侈品专卖店遭遇失窃，其店长报警说，一个价值2万多的包被偷了，但是最后警方并没有刑事立案，因为那个包的进价也就几百块钱。使用同样逻辑的还有钻石行业。曾经有一位消费者，拿着他花了10万块钱买来的钻石到典当行去典当，结果典当行只给出了2万多的估价。

运用：销量行业

应用场景1：好市多
在美国，有一家非常术的连锁会员超市叫做好市多，商场挺大，但是里面的品类很少，每一个品类的商品都是他的老板亲自挑选，这就导致每一件商品的销量都巨大无比，所以能够跟厂家去拿更便宜的特价。它所有商品的加价率大概是6%或者7%，最高不超过14%。

应用场景2:小米充电宝
一款很高品质的电芯，加上很好工艺的铝合金外壳的充电宝，零售价69块，相当于当时市场价格的1/3。把砝码加到了价量之秤的极端之后，给小米造成了巨大的收益，据说这款充电宝卖了将近5000万支。

小结：该卖得更贵，还是卖得更多？在这里我想给大家3点建议:

第一，要根据这个产品的性质来判断。比如，以情感为主、以不可替代的技术为主的产品，你可以考虑把手上这些有限的砝码，放在提高价格这一端。

第二，当你选择销量为商品模式的时候，你一定要确认这众市场，是不是有足够的容量以及足够的消费频次。也就是说，确认更低的价格，确实会带来更大的销量的提升。

第三，当你要选择毛利为商品模式的时候，你也要确认支撑这个价格的品牌溢价，是不是已经为消费者所接受。

风险：风险可以买卖，但你必须有一双风险之眼

概念：库存搏差价(风险)

总代所做的生意，其本质就是告诉品牌商，把你的库存风险卖给我，就算最后卖不出去，这个钱我照付给你，风险我来承担，但是作为交换，请你给我更大的差价空间，这种用库存搏差价的商业模式，其实就是在买卖库存风险。

案例：
美国西南航空公司，为了避免受到原油市场太大的影响，到原油市场去买进期货，当油价猛涨多年，已经从25美元涨到60美元，它85%的用油仍然能够以26美元的价格可以拿到，其实它所买走的就是价格风险。

运用：场景

场景1：总代生意，本质是买卖风险，要在第一天，就建立一个风险管控机制。 比如说，全周期库存管理，一旦销量下滑到什么程度的时候，就启动大规模的促销来对冲风险,除到另外一个什么程度的时候，就启动和合作伙伴之间的交叉销售，再降到什么时候。就把这批货作为礼品搭送给其他的商品。这个所谓全周期的库存管理，其实就是一套风险管控机制。没有金刚钻，就不揽瓷器活，没有这套全周期的库存管理机制之前，千万不要随便去玩用库存搏差价的风险买卖。

场景2：如果你有一双能够透过数据、看透人性的眼睛，能够更准确的判断谁会借钱不还，那么你就可以成立一家小贷公司，把不还钱的风险从那些有钱！人的身上买过来，并因此获得利润。之所以网上有很多P2P公司倒闭跑路，就是因为没有这双风险之眼却想做这个生意。

场景3：或者你是个数学家，你比所有人都能够更准确的判断某一种癌症的发病几率，你可以试着用保险的方式，把这种风险从每一个害怕得癌症的人那里买过来，并且靠做这个买卖赚钱。

小结：买卖风险

风险也是可以买卖的，如果想要创业做买卖风险的生意，前提是你必须有一双风险之眼，能看透别人看不透的风险，并有一套独特的机制来解决这个风险。商业世界里面，有太多的风险，买卖风险，就成了促进整个商业世界良性运转的一个重要的底层逻辑。

规则之缝：黄牛，商业世界的黑客？

概念：规则之缝（黄牛经济）
黄牛是一种不可忽视的商业现象，他之所以能存在，是因为无论我们怎么去精心设计，一切商业规则的背后，都是可能有其漏洞或者是缝隙的。黄牛或者说套利者，就是靠此缝隙获利的那个人群。大家千万不要觉得黄牛就是倒买倒卖而已，他甚至是一切复杂规则的探伤器，商业世界的黑客。

案例：

国庆期间，某通信运营商推出充200元话费返还200元购物券的活动，于是黄牛就利用规则的漏洞，来套取利润。具体操作是，给黄牛200块，他给你充400块话费，凡找到来充值的人，就给代理费20块。也就是你给黄牛200块，黄牛再掏200块，给你充值400块，然后黄牛再给代理20块。即黄牛总共掏出220块，但黄的购物卡。的购物卡。2打光节得到一张400块黄牛拿着400块的购物卡，699250去买售价400块、但新设价至公雙350顷的充电宝，再以320块卖给商店。最终，黄牛付出了220块的现金，却很快得到了320块的回报，净赚了100块钱。不要小看这100块，他通过代理的方式放大了自己的套利能力，在节假日的几天之内，可能就会净赚几十万。

运用：场景

假设有3个外汇交易市场，美元兑日元，日元兑英镑，英镑兑美元，汇率始终是在快速波动的,这就有可能通过快速自动化的操作，来赚取中间的差价，可能100美元只有几分钱的利润，但规模很大的时候，收益也可能巨大无比。当然，我们谈的是一个理论上的可能性，因为这种套利可能性的存在，反而导致3个外汇交易市场之间的价格，始终是均衡的。

小结：凡有力的地方就一定有反作用力凡有力的地方就一定有反作用力。

凡有正向的商业价值就有反向的套利，我们只有理解了规则之缝的存在和套利者的失存逻辑，才能更完整的理解这个复杂的商业世界。

互联网世界五大基本定律

信息对称：在美国你会吃麦当劳吗？

概念：信息对称

所谓信息对称，就是说，在市场条件下，想要实现有效的交易，交易双方掌握的信息必须对称,信息如果不对称，掌握信息比较充分的人员，往往会处于比较有利的地位。

案例
到美国去出差，吃饭时遇到牛排店和麦当劳,我会选择麦当劳，因为牛排店的信息我一无所知，但是麦当劳，只要在全球任何一家店吃过，我就会知道它的口味和品类。但有了大众点评后，我可以知道一些吃过的人的评价，这时我就有可能会走进这家牛排店，因为牛排店也开始信息对称了，我可以做出更理性的判断。

运用：场景

你是一个新创品牌，你做的商品的品质并不比大牌差，你做的产品卖500块，那些大牌贴上标签就要卖1000块，这500到1000之间的差价，我们称之为叫品牌溢价。很多人愿意买大品牌1000块的，是因为宁愿多花500块也要买一个品质有保障的。互联网赋予了你一个可以挑战大品牌的机会，你只需要选择一个有用户评价的体系，比如大众点评，比如支付宝，如果你的商品真的很好的话，一个没有品牌的好产品，将有可能迅速战胜一个有品牌的平庸之作。

小结：怎么解决信息不对称的问题?
过去，我们通过品牌连锁经营和担保交易等等一系列的手段，来解决这个信息不对称的问题，但是今天的互联网，给我们提供了一个全新、高效率地让信息对称的手段，让创造这些手段的互联网公司，以及善于利用这些手段的好产品，有机会以小胜大、获得消费者的认可。信息对称是互联网改变商业世界的底层逻辑。

网络效应：互联网与生俱来的洪荒之力

概念：网络效应
某种产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品的其他用户的数量，在经济学中，我们把它称之为：网络效应。用户越多，越有价值；越有价值，用户越多；不断地积累用户的黏性。甚至，一旦用户总数突破一个临界点之后，会最终进入“赢家通吃”的状态。正如著名的投资人克里斯·迪克森所说：为工具而来，为网络而留。

案例
微信，使用的人越多，对你就越有价值，当好友数量达到一定程度时，你们之间就形成了一张错综复杂的网络。就算有一天，你打算从微信换到另一个更好用的社交软件上，也很有可能因为大部分朋友都在微信上，而不得不回来。

运用：场景

场景1：旅行工具App

你做了一个功能强大的旅行工具App，可以查询航班等相关信息，用户粘性很差，当竞争对手有了新的功能时，用户就会调头转向对手。那么，为了增加用户的黏性，要想办法在工具App中加上一些“网络效应”。比如，通过这个工具App，可以知道你的哪些朋友也正好在机场候机，或者有没有到达目的地的乘客有同样拼车的需求，再或者有没有职业、专业相仿的人，想要在飞机上聊上一两个小时。这样，你就慢慢地在你的工具里面建立了一个网络，利用他们之间的“网络效应”，留存用户。这些用户就不会因为你的竞争对手推出了非常强大的新功能而瞬间离去，这就给了你一个非常重要的时间窗口，可以迅速修改产品，缩短和竞争对手之间的差距。

场景2：线下女装品牌店

你开了一家线下的服装店，你的用户基础还形不成网络效应，这时候，你可以试着用“异业联盟”的方式，建立更大的用户基础，构建这个效应。有一家叫零时尚”的女装品牌，鼓励他们的每一家门店，和附近的美容院、理发店、健身房等等建立联盟关系，让他们的用户可以彼此之间享受优惠，消费积分。联盟之后，用户基础大大增加，网络效应开始明显，用户黏性显著增强。

场景3：航空公司国航、深航加入了星空联盟，东航、南航加入了天合联盟。

小结：如何利用网络效应创业？

如果你打算利用互联网“网络效应”的这种神力创业，一定要注意这股力量的两个特点：

第一，网络效应会带来一种特殊的现象，叫：赢家通吃。用户越多就越有价值，越有价值，就会不断膨胀，一旦突破临界点，最终会吃掉绝大部分市场份额。

第二，因为赢家通吃的效应，互联网世界就有了一个基本策略：先下手为强。谁能够最先积累用户，谁就会最先达到赢家通吃的终点，后面的对手再强大，都几乎无法超越它。 比如，阿里先下手为强，做了个淘宝，买家和卖家的数量过了临界点后，形成了跨边网络效应，这时虽然腾讯很厉害，但至今无法超越淘宝。反过来说，腾讯先下手为强，做了个微信，用户数量过了临界点后，形成了单边网络效应，这时阿里虽然很厉害，但同样的道理，至今依然无法超越微信。也有人把这种利用单边、或者跨边网络效应构建的商业模式，叫做；平台经济。

边际成本：理论上，你可以服务全人类

概念：边际成本
==边际成本指的是每多生产或者每多卖一件产品，所带来的总成本的增加。边际成本的结构性改变，是互联网经济对传统经济最重要的一个冲击。

案例|1、苏宁 VS 京东

苏宁的门店，只能服务半径20公里的用户，想要服务更多用户，就只能在20公里外再开家店。把单店的运营成本，摊薄在每次销售上，“边际成本”一定不为零。所以，单店是否盈利，非常重要。但京东不同。它理论上可以覆盖全中国，甚至覆盖全世界。京东商城前期投入巨大，一直不赚钱，但投资人依然对京东有很大的信心，是因为京东商城所能覆盖的用户数，理论是无上限的，所以“边际成本”会不断递减，最终接近于零。9000万不赚钱，那1.2亿呢？1.5亿呢？总有一个数字，最终会让京东赚钱。从那一天开始，京东每卖一样商品，他的边际成本，几乎为零。

2、电报 VS 短信 VS 微信

中国邮政的电报，是按字算钱，非常贵。后来中国电信、中国移动，通过大规模光纤的铺设，连通了全中国，虽然固定投入巨大，但是边际成本很低，每条短信只要1毛钱。但是腾讯公司，在电信、移动的数据网络基础上，又推出了微信，边际成本几乎为零，聊天免费。

运用：场景。

场景1：Uber ，Airbnb VS 传统出租车公司，传统酒店。Uber 增加一辆车和一名司机的成本，Airbnb 增新更加一间新的出租屋的成本，都基本为零。但是，传统的出租车公司和传统的酒店，就不一样了。

场景2：5分钟商学院 VS 线下商学院

如果选择开一家线下商学院，一堂课如果有100人报名，酒店成本、人员成本、差旅成本、我的时间成本，导致每一个学员的“边际成本”会非常高，所以收费也必然会很高。可是，利用互联网得到APP的平台，让每一个《5分钟商学院》订阅的边际成本几乎为零，所以这199元，在以前看来完全不可能的价格，因为“边际成本”为零，让每个人都有机会用和朋友吃一顿饭的钱，学习如何做自己的CEO。

小结：如何利用这个“结构性冲击”，成就生意？

互联网带来的用户规模理论无上限，“边际成本”几乎为零，给传统企业带来了成本的结构性冲击。认真梳理你的每一件商品的生产、销售的边际成本，看看互联网是否能把它降为零。如果可以,你将有机会通过极大降低边际成本，挑战传统经营模式，并获得巨大收益。

长尾理论：商业未来是小众市场？

概念：长尾理论
互联网的出现，使得企业规模化地满足人们个性需求成为了一种可能。无论是畅销款还是冷门产品，99%的商品都有机会被进行销售，那些原本冷门的、位于需求曲线中长尾部分的产品因此可以咸鱼翻身，成为被寄予厚望的新的利润增长点。

案例1、楼下修理铺 VS 万能的淘宝

你家有一个老款电视机的遥控器坏了，在楼下的修理铺买不到，在“万能的淘宝”却可以买到。是因为，修理铺的销售“边际成本”不为零，所以，他必须陈列少量的、销量最大的“畅销品”，用20%的产品，谋求80%的利润。而在淘宝店陈列一件商品的“边际成本”几乎为零，所以有什么都可以上架。对这家淘宝店铺来说，全中国买这个“偏门”的遥控器的人加在一起，其实不一定会很少；对淘宝来说，全中国所有这种卖“偏门”产品的店加在一起，销量很有可能大于某些所谓的“畅销品”。

2、传统广告公司 VS 谷歌

过去，小微广告主的宣传需求无法得到满足;后来，谷歌用一种完全自动化的方式，把广告销售的“边际成本”直接打为零，不再关注恐龙的头部，而是把长长的尾部收集起来，用关键字匹配的方式，自动发布广告，并因此成为全球最大的广告公司。

3、传统书店 VS 亚马逊

过去线下卖书，因为陈列成本的缘故，绝大部分的书，你这辈子都没有机会知道。后来，亚马逊把销售的“边际成本”直接打为零，让很多“冷门书”重见天日，也让很多消费者的个性化阅读得到满足。

运用
场景1：小众市场就是大众市场

场景我有个朋友是做办公椅的，现在同质化很严重。问我怎么办？我说，做小众的大市场。比如，“优秀员工椅”，特别高大上，人体工程学、自动按摩、还镶着金边，远远看到就羡慕。公司用这把椅子激励本月的优秀员工，不断流动。互联网把销售的边际成本降为几乎为零，如果你能把这把椅子做到极致，也许会有不可想象的市场回报。这也是很多人说的：爆品战略。精准是核心。

场景2：快速满足个性化

网上著名的“韩都衣舍”，把机构打散成280多个小组，不断捕捉长尾需求，快速设计、快速下单、快速销售。所有这些准确捕捉的快时尚需求，收集起来，就是大生意。快速是核心。

小结：如何运用呢？

长尾理论的成立，有三个前提：没有陈列成本，导致边际成本降为几乎为零；打破地域限制，小需求能被收集；个性化能被规模化满足。

小企业应用长尾理论，建议两个方法:1、借助大平台，做小众爆品。 2、借助多团队，做快速个性。

看金句：互联网的出现，使得企业规模化地满足人们个性需求成为了一种可能。企业要抓住机会，从原本冷门的产品中找到新的利润增长点。

所有的免费，都是“二段收费”

概念：免费
免费经济学，最早是克里斯·安德森提出的。他是写《长尾理论》这本书的作者，他的另一本书《免费》，同样撼动了整个互联网业。雷军把这两本书，称为互联网的理论基础。

在克里斯看来，免费，是指将免费商品的成本进行转移，比如转移到另一个商品，或者后续服务上。免费的真正精髓，其实是一个“二段收费”：

第一段，是某些企业先用钱，购买了你的注意力，你的朋友圈关系，你未来的需求等等。
第二段，你再拿着这些钱，去购买“免费”的产品。

这也是为什么很多人一提起免费，就会说：羊毛出在猪身上，让狗买单。

案例
以前的游戏，基本都是按盒来卖的，一盒游戏288元。但是，当时因为付款形式、交易方式、知识产权环境等原因的影响，靠卖盒装游戏赚钱，实在是太难了。后来，盛大公司做了一款游戏，叫做《传奇》，游戏免费，改为卖点卡，玩1小时游戏，两毛九分钱。这并不高。但是你架不住这款游戏据说同时平均在线有100万人，算下来人均成本只有4分钱。也就是说，一些时一人净利润两毛五分钱，1天24小睡；160万人同时在线，盛大就能从这款游戏万。陈天桥一度成为中国首富。(海来,巨人会同也做子个游戏，叫《征途》，游戏免费。那怎么赚钱呢？如果你游戏中打不过那些玩的时间久的人。你可以买游戏道具，比如屠龙刀、软猬甲等等。

运用：场景
场景1：交叉补贴

如果你想得到的，是用户以后持续的重复购买，那你就可以把这个产品的基座免费。比如免费剃须刀架、免费租用专业打印机。这些所谓的免费，只是：1）你用钱购买了他以后买耗材的可能；2）他再用钱买了你的刀架、你的打印机。

场景2：先免后收

如果你想得到的，是用户对于高端产品的购买需求，那你就可以把低端版本免费。比如视频网站基本服务免费，但你想同步收看《太阳的后裔》，请付费；大部分云服务基础服务免费，但你的东西不够放了？更大的空间，请付费；教育版的软件免费，但等你长大了、毕业了，请付费。阅读片段免费，阅读全文收费。带广告免费，去广告收费。低质量MP3免费，高质量MP3收费。网络内容免费，打印出来收费。注册免费，加V收费。这些所谓的免费，只是：1）你用钱购买了他以后买你高端产品的可能性；2）他再用钱买了你的基础视频服务、基础云服务、没钱的时候的免费服务。

场景3：三方市场如果你想得到的。是用户的注意力、行为习惯、人际关系，那你就可以把你对他的一部分产品免费。比如你把微信公号的文章免费，再在公号上做广告向第三方收费。俱乐部，对女士免费，向男士收费；博物馆，对孩子免费，向父母收费。这些所谓的免费，只是：1）你让第三方，用钱购买了他的注意力，他的人际关系；2）他再用钱买了公号上的文章、女士的俱乐部门票、小孩子的博物馆门票。

小结：如何运用？

免费，就是将免费商品的成本进行转移。天下没有免费的午餐。所有的“免费”，都是“二段收费”。应该怎么实践免费的商业模式呢？记住三点：
1、交叉补贴。
2、先免后收。
3、三方市场。

行为经济学

结果偏见：抓老鼠的猫就是好猫？

经典经济学有两个基本假设：

1、信息总体是对称的，也就是说你知道的，我大概也会知道。

2、人总体是理性的，我们总是能够做出对自己最有利的那个选择。

行为经济学的研究却告诉我们：其实人在很多的情况之下，并不真的那么理性。

概念：结果偏见
我们看到一个人获得了成功，就会立刻认为他过去所有的行为都是那么地有道理，可成功者自认为的那个经验，也很有可能是他没有获得更大成功的绊脚石。

案例：
销售团队月底发奖金。平常自由散漫的销售A，业绩特别好。平常打法凌厉、很有章法的销售B，业绩很不好。业绩奖金当然发A，但最佳员工奖，你会发给谁？如果只看结果，那么应该发给A。但是你调查后发现，A的做法很危险，只有20%的成功率，B的做法很严谨，有80%的成功率。正确做法：克制自己的结果偏见，给经验可供推广的B发最佳员工奖。原因：不能不管黑猫白猫，抓住老鼠的就是好猫。要分清楚哪些是努力，哪些是运气。因为瞎猫也会碰着死耗子，而瞎猫一辈子能碰到几次死耗子呢？

运用：如何避免结果偏见?

第一、在归纳法之后，加上演绎：从结果中推导出原因的过程叫做归纳法，但得到原因一定要再推演一下；看这个原因能不能真的推出正确的结果。比如很多人说，谷歌的成功是因为招了最优秀的人，在你接受这个原因之前，试着推推看，在谷歌刚创立、并不被看好的时候，真的会有那么多优秀的员工加盟谷歌吗？

第二、用3个问题来武装自己：

这个结果，真的有一个人为可控的原因存在吗？

这个分享的人，真的知道那个人为可控的原因是什么吗？

他引以为豪的，会不会恰恰是这个宝玉上的瑕疵呢？

小结：避免结果偏见的两个方法

归纳之后再演绎
学前3问

适应性偏见：为什么我们会喜新厌旧？

概念：适应性偏见

适应性偏见，就是人们对好的、坏的环境，最终都能适应的强大的行为心理。

一个人对任何一件事，有了之后就会习惯。好东西久了，也会习惯，坏东西久了，也会习惯。正如西汉的刘向所说：入兰芷之室，久而不闻其香，入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。听上去很高大上啊，其实这就是我们常说的“习以为常”。

案例：
你有一个员工，最近几个月表现非常出色，给公司创造了不小的利润。而且他的工作方法，也非常值得向其他员工推荐。你要奖励这个员工，是给他涨工资呢？还是给他发奖金呢?如果你选择给他涨工资，几个月之后他就会适应涨工资所带来的新的消费方式。到时候，涨工资的激励作用，就会完全消失。正确的做法，应该是为突出的业绩发奖金。工资是用来支付给责任的，责任越大，工资越高。涨工资，是因为承担了更大的责任。发奖金，才应该用来奖励突出的业绩。

运用：一个心法、三个方法

一个心法：打破别人和自己的适应性。

三个方法：

1、延长幸福感。拿到年终奖之后，不要选择一次性把购物车里的东西都买了，而是一件一件的买，买完一件，充分享受，直到适应之后，再买第二件，这样会更有幸福感的。

2、意外幸福感。年底要给员工发红包，如果把红包直接加到工资里面入贸工会因为已经有每月都发工资的一适应性，而而员工对红包一点感觉都没有小所以，更好的做法应该是，拿一个真正的红包送过去，并说上一些祝福和肯定的话语，这样员工的感知会更大。

3、对比幸福感。比如360安全软件，一开机，你的开机速度打败了全国92%的电脑。自豪啊。腾讯的会员等级制度、勋章制度，是为了让更忠诚的用户，产生对比的幸福感。这种因为对比而产生的幸福感，动态波动，永远不会被“适应”。

只有得到的那一瞬间才会快乐，只有失去的那一瞬间才会痛苦，之后终会适应。

鸡蛋理论：为什么妈妈们喜欢在朋友圈晒娃？

概念：鸡蛋理论
鸡蛋理论，是源于消费者的一种行为特征：我们对于一个物品付出的劳动或者情感越多，就越容易高估该物品的价值。

为什么会这样？美国行为经济学家丹·艾瑞里认为，我们对某一事物付出的努力不仅给事物本身带来了变化，也改变了自己对这一事物的评价，付出的劳动越多，产生的依恋越深。

这种现象，同样也出现在宜家的身上。人们热衷于购买宜家的半成品家具，回家自己组装。鸡蛋理论，也被很多人称为：宜家效应。

案例：
上世纪50年代，某家食品公司发现，他们的蛋糕粉一直卖不好。研发人员对配方不停改进,用户就是不买帐。这问题难倒了食品公司。最终，美国心理学家欧内斯特发现，蛋糕粉的滞销，真正原因是，这种预制蛋糕粉的配方配得太齐了，家庭主妇们损失了“亲手做的”那种感觉。于是欧内斯特提出：把蛋糕粉里的蛋黄去掉？这个想法被称作“鸡蛋理论”。虽然这为烘培增加了难度，但家庭主妇们觉得，这样做出来的蛋糕，才算是我“亲手做的”嘛。蛋糕粉的销量获得了快速增长。后来，一位叫桑德拉的美国大婶，根据鸡蛋理论，提出了一个“70/30法则”。就是说，如果你使用70%的成品（比如蛋糕粉）和30%的个人添加物（比如鸡蛋），你就能用最少的劳动，把工业化的“食品”变成个性化的“美食”。

运用：两个方法

第一、让用户有参与感。小米就是一个经典的案例，让早期用户参与它的手机操作系统MIUI的功能和体验设计，获得一批忠实的种子用户以成为扩散的起点。另一个案例是苹果的iPad。苹果公司提供一项免费的服务：激光镌刻。消费者可以自己构思和创作一段文字，苹果公司快速进行激光镌刻后发货，增加消费者的参与感。

第二、让用户付出劳动。浙江有一个烘焙零售业的民企老板，开了几百家连锁店。他的门店里面，有着一张巨大的操作台，一排椅子。这个老板说，顾客可在这里动手，自己制作蛋糕，然后再花钱，买走自己做的作品。据说这项DIY业务的毛利颇高，比门店卖成品蛋糕更高。其实，如果你没有操作间，最简单的方法，就是在蛋糕里放一卷奶油，让他们可以自己在蛋糕上，写上“生日快乐”四个字。

心理概率：全世界一半的娃，都丑到了平均水平一下

概念：概率偏见

事实上，我们的直觉和客观概率常常是不相符的。行为经济学家把人类自以为的概率，称之为：心理概率。心理概率，和客观概率的不吻合，就叫做概率偏见。

案例：
你参加一个节目，很幸运获得上台抽奖的机会。台上有A、B、C三个道具门，一辆最新款的特斯拉就在一扇门后，猜对了，车就可以直接开走。每个概率都是三分之一，你选了B（还记得价格锚点里的“避免极端”吗）。这时，主持人打开另外两扇门中的一扇，空的。主持人额外送了你一次改变的机会，问你是坚持选B，还是选另一扇门？你会选择换吗？统计显示，大部分人会选择不换。理由是，现在只有两扇门了，特斯拉在每扇门后的概率应该是50：50，既然选什么都一样，还是相信直觉，坚持第一选择。恭喜大部分人……你们都错了。正确的答案是：换。从B换成另一扇门，抽中特斯拉的概率，会提升一倍。限于篇幅，就不在这里做数学推理了。很多人一定觉得很惊讶：为什么啊，这和直觉不符呢！

归纳：三个原因

诺贝尔经济学奖得主、行为经济学家丹尼尔·卡尼曼认为，这种偏见主要来自于三个原因:

第一、代表性偏差。很拗口的名字，其实就是说：以偏概全。比如，你发现几个好朋友都是双鱼座的，就会觉得，我和双鱼座比较合得来。这也许无伤大雅，但也是以偏概全。你在赌场连赢三把，觉得今天运气真好。如果你因吡坚持玩下去，代表性偏差就会请真实的概率，狠狠教训你一顿

第二、可得性偏差。也是很拗口的名字，我把他称之为，眼见为实。比如，如果飞机失事，必然会引起关注，这时，你多半会觉得飞机很危险。但事实上，论每公里死亡率，坐飞机比坐汽车安全22倍。

第三、沉锚效应。还是很拗口。我叫它：先入为主。也就是说，第一印象，会导致你对一些人的喜好的判断，对一些事的好坏的判断，脱离现实，甚至不可撼动。比如，你第一个男友是渣男，你就会觉得：男人没一个是好东西。

小结：如何做出更正确的商业决策？
1、学好数学，尤其是概率与统计。对有办法验证客观概率的，求助数学，不要依靠主观判断。
2、对没有办法验证客观概率的，也不要过于相信自己的主观直觉。问问专业顾问，或者身边更多朋友的建议，用他们的人生经历，对冲你的先入为主。

凡勃伦效应：不买最好，只买最贵

概念：凡勃伦效应

一百多年前，美国经济学家凡勃伦在其著作《有闲阶级论》提出炫耀性消费：消费者购买某些商品的目的，并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。这种现象被称为：凡勃伦效应。

案例：
假如，你是一家中高端服装连锁品牌的老板，经营很久，但衣服销量一直不温不火。为了销量和利润，你打算重新定位产品。你是会选择降价，用低价格带动高销量；还是会逆向涨价，多赚一点是一点呢？也许你会说，这个价格都卖不好，再涨价，那不是更卖不出去吗？当然是降价了。在“价量之秤”上，有一个神奇现象，在某些特殊情况下，商品越贵，反而卖得越好。这种现象叫做：凡勃伦效应。你也许可以做个大胆、当然也有很大风险的尝试，把店铺重新装修，越奢华越好，给产品赋予一个神奇的品牌故事，在价格标签后面直接加两个零。也许，有一定可能性，会有意想不到的热卖效果。

运用：如何有效提高市场份额？

第一，贵不是目的，能炫耀才是。贵，但不能炫耀，是不会有人买的。所以，贵的东西，必须能做到让外人一看，就知道这东西贵。比如、LV的包，Burberry的围巾，有了这些经典的标志，别人才知道我买了大牌。

第二，穷人也有“炫耀需求”，这种需求有另外一个名字，叫作：装。装，是一种刚需，一种就算没有钱，也要展示自己优越感的强烈需求。比如，年底朋友圈很多犬晒书单，但是，中国42%的成年人，下年其实都看不完一本书。你V方度穿住：帮助他装，不要揭穿。

第三，如果你是医生，你甚至还可以用这种“不买最好，只买最贵”的“凡勃伦效应”治病。曾有研究者对12名帕金森症患者进行实验，一针1500美元的“贵药”，比一针100美元的“便宜药”，改善情况要高9%-10%。但其实，这两种药都是生理盐水，都是安慰剂。人们喜欢“贵”的心理，居然能帮助治病。

小结：凡勃伦效应的本质

什么是凡勃伦效应？这是一种因为“炫耀性消费”心理导致的，东西越贵，越好卖的现象。

运用凡勃伦效应时要注意，贵不是目的，能让消费者恰到好处地炫耀，不露声色地装，是核心。你做到了这一点，商品就能越贵，越有人买。

微观经济学

供需理论：看见那只看不见的手

微观经济学中最核心的概念开始：供需理论。这个概念重要到什么程度呢？著名经济学家萨谬尔森曾说：你只要教懂一只鹦鹉说“供给”和“需求”，它就能成为经济学家。

概念：供需理论

供需理论是一个经济学模型，是说在竞争性市场中，供给和需求的相对稀缺性，决定了商品的价格和产量。

这种供需关系通过价格和竞争自我调节的现象,就是亚当·斯密在《国富论》里所说的那个著名的：看不见的手。

案例：
拿破仑的铝碗法国皇帝拿破仑，宴请客人的时候，餐桌上客人的用具几乎全是银制的餐具，唯有他自己用一个铝碗。你可能觉得这是拿破仑谦卑的表现，但其实这是为了显示他的“尊贵”。200年前的拿破仑时代，治炼金银已有很长历史,银器在宫廷中比比皆是。但那个时候，人们才刚刚学会从铝矾土中炼出铝来，技术非常落后，所以，铝碗非常罕见。

运用：淘宝的效率

网上曾有一篇文章，叫《淘宝不死，中国不富》，大意是说淘宝让商家们进行非常惨烈的比价，把所有商品的价格压得非常低，商家们就都赚不到钱。因此淘宝如果不死，中国就富不起来。但是，如果你理解了供需理论，并看见了那只“看不见的手”，就会明白，中国很多企业赚不到钱不是因为淘宝，而是因为供需关系。

我们的商业有个问题，只要有人做了个东西赚了钱，全中国的同行和外行就一拥而上，以迅雷不及掩耳盗铃之势进行模仿，导致到处都是一模一样的山寨。供给极大增加，远超出有效需求，价格迅速下跌。

但在过去，这只“看不见的手”忙不过来，调节市场有些慢。淘宝说，放着我来！它做了个叫“价格排序”的按钮，帮助“看不见的手”,提高干掉过度产能的效率。后来天猫、京东、一号店等等说，我也来帮忙。

中国企业赚不到钱，不是因为淘宝。淘宝只是提高了市场自我调节的效率。中国企业赚不到钱，是因为供给侧太同质化，产能严重过剩。这也是为什么国家要把“去产能、去库存”的供给侧改革，作为重要发展战略。

供给少会导致价格上升，价格上升会导致需求下降和供给的攀升。供给多又会导致价格下降，价格下降又会导致需求上升，供给减少。如此往复，最终平衡。

小结：如何调节商业策略呢？

1、提供稀缺的商品或内容 比如，你是一个微信公号的运营者，除了苦苦写文章，看着订阅数量一个两个增长外，也要思考一下，你供给的是不是稀缺内容。看不见的手,正在把你往真正稀缺的原创优质内容调拨。你要听它的话。

2、提供稀缺的能力或方法。如果你不想在这个博弈游戏！疲于奔命。那请你想一想，你到底拥有什么稀缺的东西，可以提供给消费者比功能更稀缺的，是体验，比体验更稀缺的，是个性化。比如，大家今天稀缺的不是免费的商业知识，网上太多了。大家稀缺的，反而变成了用来把这些知识内化的“时间”。《刘润·5分钟商学院》，其实就是提供了一种稀缺的能力，能帮你用最少的时间，学到最有用的商业知识。

边际效用：为什么麦当劳的可乐可以免费续杯？

边际效用：就是指你每多消费一件商品它给你带来的额外的满足感

比如很多人可能听说过七个馒头的故事。你饥肠辘辘看到一家馒头店于是对老板说你让我做什么都行求你让我吃个馒头吧，吃了一个你觉得非常满足接着是第二个还是不错，到第四第五个的时候他给你带来的额外满足感就大大下降，到第七个的时候馒头已经不能带来任何满足感。如果是十个呢那这个额外的满足感可能就为负了，你会对老板说让我做什么都行求你别再让我吃馒头了。虽然十个个馒头生产成本都一样但给消费者带来的满足感却完全不同。人对物品的欲望会随着欲望的不断满足而递减，物品的数量无限欲望可以得到完全的满足欲望的强度就会递减到零。

那么我们可以怎么来运用这个边际效应的逻辑来提升我的商业策略呢？如果你是电信公司虽然每分钟通话成本对你可能都是一样的，但你可以试试用边际效用的逻辑来定价。比如对国际长途通话的第一分钟收10块钱，因为这一分钟的效用是最大的。第二分钟1块钱，第三分钟开始一毛钱。本来很多人为了省钱说完最必要的话就挂了你现在可以向这个最必要的话收很贵的费用，向后面边际效用递减的废话收便宜一点，并因此鼓励大家多聊一会儿，获得更多的收入。

如果买衣服的一个女孩子买了一件非常漂亮的衣服一千元，你试一试如果他买第二件直说八百元。千万不要觉得凭什么呀，分明进货价都一样为什么要便宜啊。你要想第二件衣服对这个女孩子的边际效应已经大大降低了，他可能已经不会为降低的边际效用再付出另外的一千元。第二件衣服的满足感在他心中可能就只值八百元，价格降低利润降低，但是你做了一单本来做不了的额外生意。

如果你是开电影院的一场电影100元你试一试第一场100元第二场五十第三场石块第四场免费清理看你会发现本来大部份人一天只看一场电影的现在有可能会看两三场而免费的第四场因为他给观众带来的边际效用已经几乎为零甚至为负所以就算免费真正留下来看的人也会非常少

边际效应就是指你每多消费一件商品它给你带来的额外的满足感，这个额外的满足感是不断下降的，欲望被充分满足后边际效用为零商品就会免费。

机会成本：你到底是赚了，还是赔了？

概念：机会成本
机会成本是指你做了某项选择，而不得不因此失去的其他利益。比如，如果做出选择A，就必须放弃B的话，B就是A的机会成本。

对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收益。

案例1
我听到过最让人潸然泪下的创业故事是，10年前，一位创业者以80万元的总价卖掉自己深圳的房子去创业。几年白手起家的努力后，公司开始走上了正轨。辛苦打拼到去年，终于赚到了400多万元的利润。他非常高兴。最近他用这些钱做首付，把自己当初卖掉的那套房子又买回来了。很多人说，房地产已经成为中国经济的鸦片。为什么这么说？大家都能赚点钱，不是挺好的吗？要理解这句话，你首先要理解经济学中的一个重要概念：机会成本。为什么很多人说房地产是中国经济的鸦片？是因为如果在房市里赚钱太容易了，两年居然可以投资翻倍，那每年50%的投资收益率，就是所有其他行业的“机会成本”。相对于这个机会成本，中国绝大部分行业都在亏钱，稍微理性一点点的商人，都会关厂炒房。但如果整个中国经济都躺在床上吸食房地产，没有人办厂、创业，经济最终会崩溃。房地产有不少好处，但其很大的一个问题，就是提高了整个中国经济发展的“机会成本”。

运用：场景

场景1：如果，你卖的是相对较贵的东西，你可以通过强调便宜的东西隐藏的“机会成本”，来获得客户。比如你卖昂贵的西装，你可以告诉客户，如果你贪图便宜，买过于便宜的西装，你可能是因为穿着不讲究，无法赢得客户尊重，而丧失生意的机会。丧失生意机会，是买过于便宜的西装的机会成本。

场景2：对个人来说，时间，是最大的机会成本。建议你用自己的年收入，除以一年的工作时间，大约2000小时，看看自己一小时的“机会成本”是多少。比如，你年薪20万，那你一小时的机会成本就是100元。然后，你做每一件事情的时候，都问问自己，做一小时这件事情，值不值100元。如果不值，大方的花钱请别人来做。付费，就是赚钱。费，就是赚钱。

小结：如何善用机会成本？

什么是机会成本？如果做出选择A，就必须放弃B的话，B就是A的机会成本。对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收盛。

如何善用机会成本?
第一，你要知道你每一项选择，都有机会成本，天下没有免费的午餐。
第二，你要懂得计算机会成本，比如你的时间成本，替代方案的投资收益等，然后通过权衡收益和包括机会成本在内的各项成本，做出理性的决策。

激励相容：自私是共同获利的原动力

概念：代理两难
你拥有店面资产，是所有者，他拥有经营能力，是经营者。这种“委托-代理”机制有个重大的问题，委托人觉得收益主要是投资回报，代理人认为收益主要是劳动成果，都觉得被对方占了便宜，所以委托人不愿与代理人分享利润，代理人不愿意为委托人尽心尽力。这种现象又被称为“代理两难”。

比较著名的代理两难现象，叫做“棘轮效应”。比如，代理人呕心沥血经营，今年业绩特别好，最后的结果是，委托人会根据今年的业绩，调高明年业绩预期。这种业绩指标只涨不降，做得越好越找麻烦的现象，就像机械装置中的棘轮，朝一个方向转动，到位就被锁住，然后继续转动。代理人如果理性的话，他的最优选择是：想尽一切办法，降低委托人对业绩的预期，即便因此会损失市场的机会。

运用：如何解决“代理两难”？
我有个朋友，他在广州有家公司，做传统压缩机、泳池热泵等设备。为了企业发展，它成立了一家子公司，探索新业务。和那家服装店老板一样，他也面临“激励相容”的问题；怎么才能让子公司负责人的私利，和公司的公利真正一致呢？他说，要用和总经理共担风险的方式。对一家初创公司来说，每天都是风险。如果“激励不相容”，总经理就会无视创业风险。那怎么办呢？总经理必须购买股份，成为股东。公司注册资金1000万，请你从家里掏100万买这新公司10%的股份。那如果一个人很有才,但是没钱，我送给他股份可以吗？千万不能送,借钱都必须要买。因为如果送，总经理没做出任何承担风险的决定。这一下子，员工就被分为两种，一种觉得，你让我干我就干，你不让我干我就不干，你让我掏钱干，我才不干呢。另一种觉得，我的贡献一直远大于我的收入，我早想分享整个公司的利润了。第二种人，更适合领导这个子公司。最后，总经理买了10%，核心管理团队也要买15%，加一起25%。这时，母公司出500万，占50%。还有25%怎么办呢？还有25%，请母公司高管，每人至少投5万元，加一起250万。某高管会想，这关我什么事啊？不投可以吗？不投可以，立刻开除。子公司以后一定有机会用到母公司的资源。你不激励相容”，你可能就不帮他，甚至使坏。必须投，于是1000万齐了。我问这个子公司的总经理，你当时为什么会答应？他说，因为我有信心。我原来在母公司年薪70万，掏了100万，成为子公司总经理后，要给自己开年薪了，因为对未来有信心，我给自己开了5万元的年薪。他所有的利益，都“自私”地和公司的长远利益完全一致了。这就是“激励相容”。我这个朋友用这种办法分裂出7家子公司，每家都盈利。

小结：认识“激励相容”
为什么会出现代理两难，是因为“委托-代理”机制设计时，没有做到“激励相容”。听上去很高大上，激励相容，其实就是指私利与公利的一致。每个人都有自私的一面，如果能有一种制度安排，你越自私，公司就越赚钱，这种制度，就是“激励相容”的制度。

激励相容，就是承认人性的自私，用正确的机制，让“自私”,而不是“集体主义精神”，成为大家共同获益的原动力。

交易成本：企业的边界在哪里？

概念：交易成本
交易成本就是你从自由市场上寻找、沟通、购买一项服务，为这个购买能够达成，所付出的时间和货币成本。通常来说，交易成本包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督交易进行的成本等等。科斯的“交易成本”理论，回答了经济学家一直争论的一个问题：企业的边界在哪里？企业应该做大还是做小？科斯说，是交易成本与管理成本的对比，确定了企业的边界。交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。

案例2
为什么亚马逊用FedBx作为物流支撑,而京东要花巨大的成本构建自己的物流体系？因为美国的物流体系已经非常发达，可靠度也非常高。可以很放心地用相对低的价格，购买到高品质的物流服务。因为成熟，交易成本，比如搜寻成本、决策成本等，都很低。自己做呢？第一，不一定做得比FedBx好，第二，自己组织团队来做的管理成本，可能比从外部购买的交易成本更高。所以，亚马逊用公共物流体系，而不是自建。而京东对物流的速度、品质要求非常高。它想在中国市场上搜寻到符合条件的公众物流公司，非常难。议价成本、决策成本，尤其是监督交易进行的成本，都会非常高。虽然管理很麻烦，但是自己组织团队来做的管理成本，还是比从外部购买的交易成本更便宜，所以京东选择自己来做。

运用：场景

场景1：雇佣设计师 VS 外部设计师

过去，因为偶发的小设计需求，找设计公司，人家不搭理你。而市场上也找不到合适的设计师，所以很多企业需要雇一个设计师。后来，有一家叫“猪八戒”的网站，用非常高效的手段，把即便是藏在六线城市的设计师都连接了起来。让偶发小设计需求，找到接散活还很便宜的设计师的“交易成本”，大大下降。雇佣一个设计师，就立刻显得低效了。于是，设计师的外部化，就成为了趋势。

场景2：IT部门 VS 云服务

过去，很多企业在自己办公室都有几台服务器,放邮件系统，办公系统，甚至业务系统。除了出钱请人开发，还要雇一两个技术人员，管理这些系统。后来，云计算出现了，公有云，基于互联网的邮件系统、办公系统，又便宜又方便。购买这些服务的交易成本，比维护自有系统的管理成本，少得多。于是，云计算，就成了趋势。

小结：企业的边界在哪里?
1、科斯认为，“交易成本”和“管理成本”的对比，决定了企业的边界。
2、根据科斯的逻辑，和我们对交易成本会不断降低的趋势的判断，可以得出推论：总体来说,未来企业规模会越来越小。也就是互联网人士说的，未来会是“自由人的自由联合体”。这是个理想的极致情况，但趋势是对的。
3、在今天，你必须找到那些你自己做，比市场更高效的事情，建构你的核心竞争力，而把那些你做得其实一般的事情，尽快扔回给市场。

宏观经济学

发现宏观经济学的世界里，掐架的特别多，再厉害的大师，都会被骂得狗血淋头。

有人把宏观经济学和微观经济学的关系，比作中医和西医，许小年甚至直截了当地说：宏观经济学，就是伪科学。所以，这一周我们讲的东西，都只是观点，不代表真理，你一定要批判地听。

节约悖论：居民越节约，国家越贫穷吗？

概念：节约悖论
节约悖论就是，对国家来说，越节约越穷，越消费越富。

认识几个基本概念
1.GDP。GDP，就是国内生产总值，一个时间段内，一个国家所生产的所有产品和服务的总价值。它的计算方法通常是：消费，加政府采购，加净出口，加投资。
2.乘数效应。你的消费，都是别人的收入。他的收入，又会变成新的消费，或者投资，GDP因此会越滚越大，这就是乘数效应。

看得见的手：张维迎和林毅夫在争辩什么？

概念：看不见的手(市场) VS 看得见的手(政府)、

亚当·斯密认为，政府做好“巡夜警察”，防范暴力、偷盗、欺诈并保护履行合同和提供公共事业，就可以了。至于经济，有一只“看不见的手”，会利用人的自私性，趋利性，最终有效地配置资源。

凯恩斯认为，任由市场自我调节的代价是贫富差距悬殊，大量失业发生，社会不再安定。那只“看不见的手”很危险，需要国家调控这只“看得见的手”的控制，才能让经济走势不会脱离正轨，减少患“经济危机”这个癌症的风险。

政府应不应该干预市场。

人口抚养比：四亿人不工作后，你打算怎么办？

概念：人口抚养比
人口抚养比，指的是一个国家非劳动的人口，占总人口的比率。今天，14亿人中有5亿人无法工作，人口抚养比是5/14，也就是35.7%。当9亿人无法工作时，人口抚养比将变为64.3%，几乎翻了一倍。

未来，会怎么样？

中国最大的生育高峰是1966年到1973年。这段时间，中国出生了一共大约3.1亿的人口。如果60岁退休政策不改变的话，那意味着2026年-2033年间，中国将会有3亿人，也就是今天中国人口的22%左右。将集体进入退休状态。今年是2016年，还有10年。劳动人口的供给大大減少，退休人口急剧增加。得到喜”微信”这两项变化叠加在一起，就意味着大约15年后，中国将从一个9亿人工作，5亿人因为各种原因（未成年，已退休等）而无法工作的国家，变成一个5亿人在工作，而9亿人不能工作的国家。今天，14亿人中5亿人无法工作，人口抚养比是5/14，也就是35.7%。当9亿人无法工作时，人口抚养比将变为64.3%，几乎翻了一倍。15年后，当90后和00后成为社会主流时，要保持今天的社会总财富，平均生活水平，他们一个人创造的社会价值，必须是今天的2倍。

小结：我们该怎么办?

第一，试着推演一下，如果人力成本翻倍，但是商品价格不变，你的商业模式是否依然成立。如果发现本来赚钱的生意亏损了，或利润严重缩水，那么你可能需要拉响警钟了。你有大约5～10年的时间可以调整。

第二，调整的手段，可以是通过互联网、大数据、人工智能、机器人的方式，提升效率，减少对人工的依赖。科技，必须取代少掉的那4亿劳动人口。

第三，仅仅提高效率是不够的。比如，很多人相信机器人可以拯救中国制造。我个人是存疑的。过去，大家之所以把原材料大老远运到中国来加工，然后再运回去卖掉，是因为制造必须依赖人工，而中国人工又最便宜。但如果以后制造不需要人工了，那美国人德国人可以用机器人在自己国家制造。为什么还要运到中国呢？真正能拯救中国的，是创造，而不是更高效的制造。我们要卖不可替代的产品，而不是可被机器人替代的劳动力

经济泡沫：用20年的储蓄，买几朵郁金香

概念：泡沫经济
泡沫经济，就是虚拟经济过度增长，最终脱离了实体经济的支撑，形成的虚假繁荣现象，最终,泡沫溃灭，导致社会震荡，甚至经济崩溃。

泡沫经济的三个阶段：

1、泡沫的形成阶段。当虚拟经济微胖的时候,主流经济学家认为这不是坏事。民众对未来发展有正向预期，会刺激实体经济发展，最终追上来填实泡沫。

2、泡沫的膨胀阶段。虽然此时资产价格已经严重超出其价值，但因为“群体想象”已经形成,而不断有人赚到钱，又继续强化这种“群体想象”，泡沫就越来越大。就算有人意识到了风险，也可能经不起诱惑，试图从泡沫中获益，成为推动膨胀的合谋。

3、泡沫的溃灭阶段。最后能接盘的人、资本始终是有限的。交易开始趋缓，价格开始停滞的时候，泡沫最终就会破灭。资产价格回归理性，大量的人破产。中间离场的人，赚的钱，都是来自没来得及抽身的人。

这种基于“群体想象”的泡沫形成机制，非常像一种经典的金融骗局：庞氏骗局。只不过，庞氏骗局背后，是有人用尽心计，构建故事，让大家对无价值的资产产生“群体想象”。而在泡沫经济中，这种“群体想象”是自发的，所以，泡沫经济，又被人称为：自发性庞氏骗局；

案例1
1985年9月，美，日，英，法，德五国的财政部长在纽约的广场饭店，签订了著名的“广场协议”，同意美元贬值。同时，日本央行采取了宽松的货币政策刺激经济，导致大量资金流入日本房市，房地产价格暴涨。房价越涨，越有人买，越有人买，就会越涨,到1989年，日本房地产价格已疯狂到了荒唐的地步。当时，国土面积仅仅相当于美国加州的日本,其地价总额，已经相当于整个美国的4倍。仅东京一地的地价就相当于美国全国的总价。一般日本人，花费毕生储蓄，也无法买下一套住宅了。到1991年，砰的一声，泡沫破灭了。房地产价格随即暴跌，日本房地产业全面崩溃，个人纷纷破产，企业纷纷倒闭，遗留下来高达6000亿美元的坏账。这次泡沫，还引发了日本历史上最为漫长的经济衰退，人们常称这次房地产泡沫是“二战后日本的又一次战败”,把20世纪90年代，视为日本“失去的十年”。

案例2

1637年，一个荷兰商人，用6000多荷兰盾,买了几十个郁金香球根。当时，荷兰人一家全年的开支才300荷兰盾左右。但是，就算让你穿越时空去提醒他，说这太离谱了，郁金香一定会跌的，他也不会相信。因为，他捧着这些郁金香球根，从街头走到街尾的时候，价格就已经涨了三次了。郁金香泡法晶终贼灭，千百万人被骗的倾家荡产。

原因：为什么大家都会陷入到泡沫经济中?

这么可怕的泡沫经济，就没人看到吗？就没有预警机制吗？谁应该为此负责?其实，身处泡沫经济中的人，是看不到泡沫的。因为这个所谓的“泡沫”，就是所有人的“共同想象”。所有人的脱离现实的“信心”，彼此激励，合谋，创造了“泡沫经济”。换句话说，就是你，和你认为最理性的朋友们一起，制造了可怕的“泡沫经济”。泡沫经济，就是“中国式过马路”，凑够一撮人就可以走了，和红绿灯无关。

小结：为什么要讲这个话题？

学习商业逻辑，可以使人理性。但我们也要对人性，心存敬畏。进入商业世界，就算获得再大成功，我们都要时时提醒自己，什么是可持续增长，什么是泡沫经济，要时时问自己：我会不会就是那个，用20年的收入，买郁金香的人。

再分配：你赞成给全国人民无条件发钱吗？

概念：再分配
福利经济学中的“再分配”，是指在基础收入上，政府为了社会公平，通过各种方式，实现财富转移的一个的过程。比如，你每月收入1万元，但你知道嘛，公司为你掏出的钱，其实是14410元，可到你手上，就剩7454元了。这中间差不多一半的钱，通过税收，和社会缴款（比如五险一金）这两种方式，被国家收走了，然后国家再把这些钱，分配给其他人。

凭什么啊？你可能会问。我努力赚的钱，凭什么要转移给别人啊。从社会公平的角度来说，你赚的钱不完全是因为你的努力，一部分是因为你拥有不公平的优势。比如，你出生在城市，他出生在农村；比如，你天生健康，他天生残疾。这些都是不公平。政府通过再分配的方式，来调节这种不公平。

调节社会不公平的手段：三次再分配。

第一次再分配，在你不知不觉中就完成了。比如最低工资标准，就是调高劳动和资本之间，劳动收入的比例。再比如保护农产品价格，就是调高农村和城市之间，农村收入的比例。

第二次再分配，则是通过税收、社会缴费等手段。比如个人所得税，有能力工作的人，交钱养没能力工作的人。比如社会缴费，五险一金等，年富力强的成年人交钱，养日渐黄昏的老年人。

第三次再分配，就是民众自发地做公益事业、慈善事业，实现对财富的再一次分配，进一步缩小现在的贫富差距，润滑社会矛盾。

公投：到底要不要全民发钱?

从经济学的角度来看，这个提案，其实就是试图用“第二次再分配”的手段，解决贫富差距的问题。但是，既然是再分配，就要知道：第一，怎么收钱，第二，怎么发钱。怎么发钱，这个方案里讲得很清楚了，但怎么收钱，也就是说钱从哪里来呢？方案里并没有提。

这个钱的来源，简单来说，有两个：收上来，或者印出来。如果提案获得通过，瑞士政府每年将为此支出2080亿瑞士法郎。其中，1530亿直接来自税收，另外550亿来自社会保险等。而瑞士今年的财政收入预计只有660多亿门。政府本身并不创造财富，他们只能再分配财富。也就是说，政府必须把发下去的钱，再收回来。或者说，把发给一部分人的钱少从另外一部分人身上收回来。这时候，800万人瑞士人就要做一个判断了：财富不会凭空创造，我最终是给出钱的人，还是拿到钱的人？最后，你知道，78%的瑞士人否决了这项提案。这说明78%的瑞士人觉得，这不是一个发钱计划，这是一个抢钱计划。那请央行印钱呢？央行印的钱，并不是财富，只是一种财富的记账符号。印的钱多，那每一块钱的购买力就会下降，所有人的财富都会缩水，但是相对来说，富人缩水的更多。所以，印钱的本质，也是从一部分人手上收钱，发给另一部分人。

小结：认识再分配再分配就是政府通过某些手段，把财富从一部分人手中，转移到另一部人的手中，以求缓解社会不公平的问题。再分配是一个很复杂的事情，做得不好，会带来更大的不公平。“全民发钱”，就是一种试图用简单的手段，解决复杂的再分配的一种想法。

金融法律

风险投资：最疯狂的心，和最冷静的脑

概念：风险投资

风险投资，是通过买走创业的“失败风险”，让创业者拥有往成功目标一路狂奔的金融工具。

创业的“失败风险”还能被买走吗？

案例
美团的创始人王兴，从2004年开始，到2010年之间，一共做了10个左右的项目，都失败了，屡败屡战6年后，直到2010年美团的成功。美团虽然成功了，那之前失败的项目呢？需要美团为之前的失败项目买单吗?当然不需要。因为王兴为之前的项目，从风险投资那里，买了“创业保险”。如果项目失败，风险投资接受这个亏损，王兴并不把这个失败，变成债务，带到下一次创业里去。但是，王兴也为此付出了高昂的价格，就是 “如果”这个项目成功了，因此获得的财富，请也分我一大块。

运用：“如果成功”背后的学问

互联网最大的优势，是效率的优势，它用极低的边际成本，网聚传统企业无法想象的庞大用户，突破引爆点，达成赢家通吃，并获得因此带来的巨额收益。投中一个阿里，一个京东，一个小米，都是几十倍、上百倍的收益。但是，如果失败了呢？前期的投入，颗粒无收。而这种颗粒无收，其实才是大概率事件。也就是说，你可能有1%的机会，赚100倍的投资收益，但还有99%的可能性，颗粒无收。风险投资把99%的企业烧掉的钱，作为成本，换取压中下一个马云的不到1%的可能性。所以，风险投资，其实都是理性的赌徒，他们在创业公司身上押注。各种各样的“独特方法”，比如对趋势的判断，对团队的判断，都是提高赌中“同花顺”概率的独门绝技。而这些独门绝技的差异，最终体现在谁能把1%的成功率，提高到2%，3%，或者5%。如果说创业者有最疯狂的心，投资人就有最冷静的脑。基于这个概率游戏后，投资者设计了复杂的“创业保险”的产品体系，比如：天使、A轮、B轮、C轮等等。越往后的险种，风险越小，收益率也就越低。

小结：希望大家记住几点
第一，千万记住，创业是99死1生的游戏。如果姑断更你要去创业，建议一定不要动父母养老的钱，留好给妻儿生活的钱，然后去找风险投资，用稀释掉的股份，去买一份“创业保险”。

第二，每个创业者都认为自己会“一将功成”，但大多数人最终都是“万骨枯”。如果10个投资人都不看好你，可能是他们没眼光，但更可能是你自己不靠谱。借助他们的经验修正你的看法，而不要爱上自己的PPT。
第三，融资，甚至上市，都不是成功的标志。这些都只是新阶段的开始。盈利才是公司的存在意义，而客户和产品，才是盈利的核心。把拿风险投资的钱当成商业模式，和骗保的性质差不多。

第四，也要记住，一旦拿了融资，公司就不完全是你的了。你的节奏，和投资人期待不符的时候，你可能会怀疑，到底谁是老板。这也是为什么有些人一怒之下，又把公司买回来。

合伙人制度：资本和人才，那个更重要？

概念：合伙人制度

合伙人制度，就是分享而不是独享公司所有权和收益权的一种组织形式。公司到底是资本的，还是人才的，一直是管理学界争论的话题。工业化时代，因为要买厂房，买流水线，买原材料等等生产资料，所以资本似乎更重要，甚至人才，也只是资本购买的一种特殊形式的生产资料而已。但是，到了信息时代，尤其是互联网时代，在价值创造中，人才越来越变成决定性因素。资本和人才的博弈，正在不断往人才倾斜。合伙人制度，就是这种倾斜的产物。

延伸：有限合伙人

有限合伙人是一种特殊的合伙形式。11世纪的欧洲，海上贸易盛行，但有钱人老了无法出海，能出海的年轻人又没钱。怎么办呢？“康孟达契约”出现了。有钱人买船、买货，交给年轻人出海通商。赚钱了，有钱人拿3/4利润。亏钱了呢，有钱人亏完有限的本金为止，所以叫“有限合伙人”。年轻人呢，不出钱，只出力，赚钱了，拿1/4利润，很可观。但如果亏钱了呢，有钱人用本金还。本金还不够呢？那年轻人就必须砸锅卖铁去还钱了。这种出钱的人和出力的人的合伙制度，康孟达契约，成为了今天风险投资业的基本管理模式。做投资，光有钱是不行的，还要有眼光。所以,有钱的人，做有限合伙人，也就是LP，出资99%，有眼光的人，做管理合伙人，也就是GP，出资1%。如果赚钱了，LP拿80%，GP拿20%。相当于GP用1%的出资，博取了20%的收益，但代价是，如果亏了，LP的钱赔完后,GP承担无限责任，要倾家荡产去还钱。

运用：面对想要离去的员工该怎么办
一位朋友要辞职去创业，很诚恳地来咨询我的意见。我有点尴尬。因为我认识这个朋友，也认识他的老板。我知道，我在帮助他和一个人合伙,也就是在帮助他和另一个人散伙。合伙，是今天非常流行的一个词。其实，散伙也是。虽说聚散离合很正常，但你一定不希望你的团队，尤其是最优秀的那些员工离开。他老板如果还想挽留他，也许只有：第一，打心眼里承认，价值主要是他们创造的，而不是资本;第二，用合伙人制度，出让公司股份，或者项目股份，与他共享收益，当然，也共担风险；第三，如果他去意已决，那就投资他吧，不能成为他的“普通合伙人”，那就成为“有限合伙人”。还记得我们讲的“激励相容”吗？不管是普通合伙人制度，还是有限合伙人制度，其实都是在资本和人才之间，找到通往“激励相容”的路径。

小结：如何利用“合伙人制度”平衡资本和人才的矛盾呢？

比如，你是一家房地产公司，那可以学学万科的“事业合伙人”制度。它让2500多名骨干员工持有了超过4%的股份，成为第二大股东，并用跟投制度，让员工参与公司项目。在这个“事业合伙人”制度下，只要有人揩了公司一点油,就会有人举报，你在占我便宜啊。

比如，你是一家零售企业，那可以学学永辉超市的“一线员工合伙人”制度。永辉让一线6万多名员工成为店铺、柜组的股东，分享利润。员工为自己干，货品轻拿轻放，损耗下降到最低，服务态度又好，业绩好了许多。

商品证券化：可以只买LV两个字，不买包吗？

概念：商品证券化

商品证券化，就是把商品通过金融化包装，变成了有明确价格的权益凭证。比如月饼券，就是有价格的，可以兑换成实体月饼的凭证，是实体月饼的证券化。

月饼厂用月饼券的方式，对月饼进行了“商品证券化”。并用这张证券，代替月饼，完成了情感价值的流传和销售。

价值的流转和销售。从逻辑上分成两个部分。实体部分是可以吃的理性价值，也就是月饼本身。虚拟部分其实是只能体会的感性价值，是公司送给员工的一种节日关怀。月饼厂用“商品证券化”的方式，剥离了月饼的理性使用价值，然后让月饼券承载着感性的情感价值，这个节日关怀，流转了一圈，完成了虚拟产品的销售。最后，把完成历史价值的证券，回收销毁。而员工呢？收到价值100元的月饼和关怀后，转手把实体月饼用40元卖给了黄牛，把价值60元的虚拟关怀，收下了。

月饼券，提高了这个关怀的交易效率，并消除了不必要的生产浪费。这就是商品证券化。

运用：还能用在哪些行业呢？
场景1：礼品行业你去拜访一个朋友，到他家附近想总不能空着手去，于是去超市看看能买点什么，你看中了一大盒的营养品。如果这个营养品的厂家使用商品证券化的逻辑，他就会让这个促销员讲完这个营养品的神奇功效之后，让你带去付款的，是一张精美的提货券。

你带着这张提货券去见朋友，朋友很高兴。当你走了之后，这个时候他有两个选择：如果他真的很需要这个保健品，他会去超市提货；如果其实并不真的需要，他就有可能去把提货券再兑换为现金。这个时候，他仅仅收下了你的关怀。

场景2：特殊的商品领域

比如黄金，黄金今天有一定的使用价值，但是更多的是虚拟价值。对于虚拟价值大于使用价值的黄金，一样可以用商品证券化的方法来提高流通率。于是金融机构发明了纸黄金。其实就是你拥有一定量的黄金的凭证。炒黄金的人，拥有这种证券之后，就无需扛着金子买进卖出了，极大提高了效率。

小结：如何运用？

1、哪些商品的类别可以使用商品证券化的方法？那些虚拟价值大于使用价值的商品都可以，比如月饼，比如粽子，比如某些高档的烟酒，比如保健品营养品，比如黄金等等。

2、那如何实现商品证券化呢？发行这种商品的提货券，并且设计最终回收的那个闭环。互联网时代，你甚至只要发行提货码，然后提供回收提货码的网址，可能就更高效了。

庞氏骗局：金融界的万骗之祖

概念：庞氏骗局

庞氏骗局，是指那些通过金字塔式扩张，用后入者的本金，伪装成先入者的收益，不断滚雪球的一种骗局，俗称“拆东墙，补西墙”。它也被称为万骗之祖，因为它能把每一个参与者变成合谋。

运用：生活中有哪些庞氏骗局

场景1：硅谷创业公司
硅谷有一家创业公司，雇佣了很多优秀的毕业生，给他们发很低的工资，但给一笔股票期权，许诺未来可能的高额收益。因为工资很低，公司的产品，就可以卖得很便宜，还有钱赚。赚了钱后，创始人把一半分给所有拥有期权的员工，另一半给管理层作奖金。然后，公司员工越来越多，公司赚的钱也越来越多……但最后，公司破产了，员工全部失业,期权一文不值。啊？怎么会？赚钱的公司为什么会破产？因为，它是一个庞氏骗局。要看透这个骗局，你必须首先要能一针见血地理解，这家公司到底在靠什么赚钱？因为工资低，产品价格才低,顿识共多。它赚到的钱，本质上了是贫工的底工资，和社会平均工资之间的那个羞额。这个差额，公司创始人拿走了一半，另一半分回给员工。在这种工资低，产最价格才能低的模式中，员工永远赚不回自己的工资。老员工成为这个骗局不知情的合谋者，不断把自己作为案例，吸引新员工的加入，扩大骗局的基数。而创始人骗走的，是沾满血汗的管理层奖金。

小结：怎么识别庞氏骗局？

1、对所有号称没风险，但年收益超过8%的项目，都要心存警惕；

2、有巨额收益，但自己不卖房子卖地，却掏心掏肺拉你加入的，基本都是骗局；

3、庞氏骗局不一定有策划者。还记得“泡沫经济”吗？那就是没有策划者的，自发性庞氏骗局。

金融的世界很精彩，同时也很危险。你看中的是钱的收益，而骗子看中的却是你的本金。你一定要有一双慧眼，看透骗局，不要让辛苦所得，血本无归。

互联网金融：金融的本质，是风险买卖

概念：互联网金融

互联网金融，就是拥有更高效的“风险买卖”模型的金融。金融的本质从来没有变过，只是自大到认为自己可以藐视本质的人越来越多。

运用：更有效的“风险管控机制”

场景1：假如微信要做P2P假如，我是说假如，微信也要做P2P了。它可以怎么做呢？我今天想借1万元钱，愿意给出8%的年化利率，10天归还，按天计息。谁愿意借给我？年化利率8%，至少比放在银行好，但你很担心，万一刘润不还钱怎么办？微信说，这样，那就拿刘润在微信里，和他沟通最多的20个朋友的沟通权利做抵押你看行不行？10天之后，不管什么原因,我没来得及还钱。这时候既然我之前已经授权了，微信就可以给和我来来回回沟通最多的20个人发条消息；你们这个叫刘润的朋友啊，欠了人家1万元钱，到现在没还，你们不是他好朋友嘛，能不能帮忙提醒他一下？这20个人，可能是我的家人，我的朋友，我的同事，或者我的商业伙伴，甚至是我的客户。他们也许会觉得，这个叫刘润的家伙，居然连1万元都还不起啊！本来要和我做生意的，都不做了。

小结：金融的本质

金融的本质，是“风险买卖”。真正的互联网金融，或者科技金融，或者任何一种“新金融”,都应该基于更高效的“风险买卖”模型。否则，不管它叫什么，都是死路一条。

企业能量模型之产品

企业能量模型：你陪客户喝酒，是因为产品没有流汗

概念：企业能量模型
企业经营，就是一个能量生产、能量转化的过程。产品生产势能，营销和渠道，把势能转化为动能。想象一下，一个人正在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。

案例

前段时间，在后台留言影概荣是大意是这样：我在某个传统行业看不到前景。第一限材料价格高，导致利润下降；第二，市场饱和，进入人太多，导致市场饱和，价格下降，第三，业务全靠关系，有时还拿不到钱，第四，人才很难找，高工资还没有责任心。请问，我应该如何借助互联网，找到出路？

每次看到这样的问题，我都会深深叹一口气。很想帮助他，但不知道从何说起。他的问题是互联网可以解决的吗？商业的世界很美妙，但也有它弱肉强食的残酷一面。可对不少弱肉来说，他们的问题首先不是弱，而是根本不知道自己弱在哪里。

他的根本问题是产品势能不足。然后产品不足，营销补；营销不足，渠道补，最后只好陪客户喝酒、吃饭、搞关系，但还是卖不出去。喝酒、吃饭、搞关系都卖不出去的东西，互联网，也帮不上什么大忙。

对“企业能量模型”不偏不倚的自我认知，是如此重要。弱肉必须知道自己弱在哪里，才能变强。

运用：如何把企业做好？

第一，把产品这块巨石，推得越高越好。产品的创意、独特性、品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级。没有势能的产品，是卖不出去的。就算能卖几件，其实卖的不是产品，是人情。

第二，然后你在山顶一推，巨石开始下滑，势能转化为动能。营销，就是用来减小下滑的阻力。广告、公关、线下活动、热点营销、加入行业协会，去拿各种奖项，都是为了提高客户对你的优先选择概率。

第三，巨石开始水平滚动。这时，C你用渠道继续减小阻力，通过大量铺设渠道的方式，线上、线下，电话、互联网，上门推销，甚至到达田间地头的方式，让消费者一旦有了购买欲望，你的商品就触手可及。

产品、营销、渠道，这三件事情，哪一件最重要？其实这个问题是有问题的，我们只能问，这三件事情，哪一件“对你”最重要？

小结：理解“企业能量模型”

首先，你要有个不偏不倚的自我认知，理解自己的能量水平，和转化效率。接着，思考，产品、营销和渠道，到底哪一个,对我来说是最重要的。然后，有目的地加强最重要的部分。

品牌容器：不被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标

概念：品牌容器
品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。越是从了解，到信任，到偏好，这个容器的价值就越大。不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标。

案例
比如，今天你去逛家电商场，看中一台冰箱,海尔的，耗电量，容量，大小都符合你的要求，价格2000块。刚要买，一个售货员冲过来：千万别买啊，他们的冰箱，都是我们给代工的，你看我这台，耗电量、容量、大小，甚至材质，完全一样的。我们只卖1500。买我的吧。你会买哪一台？我会买海尔的。为什么呢？因为，你说一样就一样啊？为了判断你们俩是不是真的一样，我需要花很多时间，像专家一样的了解，然后基于了解产生信任，基于信任产生偏好。这个过程，就是我买那台没有品牌的冰箱的“交易成本”，估计可能花费的金钱、时间，800元都打不住。而海尔，通过这么多年的运营,把“了解、信任、偏好”都装进了这个叫“海尔”的品牌容器里。我看到这两个字，就直接产生“偏好”，虽然贵了500元，但是相对于无牌厂家的800元交易成本，还是便宜的。

运用：建立“品牌容器”的三种方法

第一，从你的产品中，抽取一种叫做“品类”的特殊价值，装进品牌容器。品类指的是，你做的产品，和别人不是一类。你解决的是也许很细分，但是很独特的需求。你希望你的客户，在这个细分的品类选择上，因为对你的了解，而越来越信低，最后它里偏好。比如“怕上火，就喝王老吉”。饮料无数种，但是王老吉创建了一个品味”，然后通过广告、营销、赞助综艺节目，不断往这个容器里注入品类价值，让消费者最终产生偏好。特劳特甚至根据“品类价值”，提出了著名的“定位理论”。

第二，往品牌容器里注入“品位”价值。 品位价值比较感性。有些人特别喜欢一个品牌是因为它的品牌故事，比如Chanel创始人香奈儿女士的才华、名利、恋情和女权思想一直被人们津津乐道；也有人喜欢的是品牌背后的设计模式，比如说LV包包，经典耐看的图案，GUCCI时装的性感奢华；还有人喜欢品牌带来的同伴认可，比如戴上万国手表让朋友们觉得他很有品位。品位价值，甚至产生了我们在第20期讲的“凡勃伦效应”，不买最好，只买最贵。

第三，往品牌容器里注入“品质”价值。 20世纪80年代初，日本经济增长处于停滞状态，无印良品在1983年应运而生。无印良品的口号是“物有所值”，强调“品质”价值。它的产品拿掉了商标，包装设计非常简洁，去掉了一切不必要的加工和颜色，降低了成本和价格。强调“去品牌溢价”，仅突出品质的无印良品，今天反而因此成为了著名品牌。我们提到的海尔,显然，他的“品牌容器”里，满满的都是品质价值。

爆款：长尾爆款，才是真正的未来

概念：爆款
爆款，就是一种用大比例资金，投注在小部分产品上，以期赢家通吃的策略。

为什么会出现爆款？是因为在互联网时代，产品的生产和销售的边际成本急剧降低，导致最优秀的头部产品，可以在它覆盖的市场里，赢家通吃。

案例：
华纳兄弟总裁霍恩，每年把大比例的预算，都投在小部分他认为的爆款电影上。这种豪赌，当然是有风险的。赌对了，盆满钵满。赌错了，血本无归。随着华纳兄弟出品了《哈利·波特》、《暗黑骑士》等系列，以及《盗梦空间》等超级大片，2011年，华纳兄弟创下了历史上唯一连续11年超过10亿美元全美票房的纪录。华纳兄弟获得了巨大成功。这种将大比例的资金，投注在小部分产品上的策略，就被称为“爆款策略”。

运用：长尾理论？还是爆款？

假如你是一家创业公司的CEO，手上有一项能保护眼睛的LED照明专利，所以一心想做好护眼台灯。这时候，你有两个选择，第一是尽可能覆盖，做各种价位、各种款式的护眼灯，几十款砸向市场必有一款适合你。另一个，则是只做一款，并倾尽全力，把它打造成“爆款”。也许你可以考虑的策略是，寻找过去满足大众需求的台灯市场，不能足够覆盖的长尾中，你认为你最擅长的一种，然后一头扎下去，做到最好，成为爆款。

延伸：

长尾理论和爆款，是“边际成本”这枚硬币的两面。互联网带来了边际成本地急剧降低，导致长尾需求越来越容易被收集，而好的产品也越来越容易赢家通吃，形成“需求间的越来越长尾，需求内的越来越爆款”的现象。找到一个长尾需求，做成爆款，我称之为“长尾爆款”，才是真正的未来。比如，虽然华纳兄弟因为互联网，作为头部资源，赢家通吃了电影市场，但是同样因为互联网，开始出现了网剧这种小人物拍大电影的长尾，出现了“Papi酱”，出现了《万万没想到》，出现了《谷阿莫讲电影》，让很多人根本不用走进电影院，就能享受娱乐。再比如，过去“5分钟商学院”，太长尾，没人做，做了也没几个人会订，不赚钱，所以大家只能走进家门口的商学院，花巨额成本去学习。但是因为互联网，我们有机会在得到APP上，把长尾需求高效地收集起来，开创了一个本来根本就不存在的品类，并成为这个品类里的爆款。

小結：怎么才能利用爆款，做到赢家通吃识呢？

第一，找到足够细小的长尾。比如台灯，孩子用的，还是老人用的？放在书房的，还是放在床头的？插电的，还是电池的？不要希望能做成国民爆品。因为连以做爆款著称的小米公司，在小米手机后，都出了红米系列，Note系列，Max系列，以及C系列，S系列，青春系列等等无数型号，覆盖足够的长尾需求。

第二，满足最长尾的需求里，最大众的痛点。你要真正解决了一个问题，而且是解决得最好的。比如行李箱，我就是在所有能带上飞机的箱子中，最能科学收纳的，一寸空间不浪费，谁都没我能装。

第三，利用互联网，降低边际成本。借助电商平台，社交媒体，口碑宣传等等一切的手段，收集这部分你本来接触不到的长尾用户，把小需求,变成大市场。

用户代言人：转身，成为用户的代言人

概念：用户代言人

只有当用户轻轻松松就可以从一个平台、一个产品切换到另一个平台、另一个产品的时候，而企业每天因此如临大敌、如履薄冰的时候，用户才真正是上帝。

案例
我在《互联网+战略版：传统企业，互联网在踢门》这本书里写过，在过去，出租车开在路上，视野范围内看到谁就接谁，这是出租车司机B2C的世界观。有了打车软件后，你点“我要用车”，所有出租车就跳出来，供你选择,这是C2B的世界观。尤其是专车，你上车后,司机会问，你冷不冷啊，要不要喝水啊，车上有WIPI你要不要用啊，为什么这么体贴？因为你下车后可以给他评价,如果评价差的话,他接下一单就会变得困难。滴滴打车今天这么少实质是把选择从司机手上夺过来，交给了用户。它转身，把自己从现机的低理人得到的代言人。更变成了用户的代言人。

运用：转身，从产品代理人，变成用户代言人

场景1：
比如上海有一个做生鲜水果的社群电商，叫虫妈邻里团。他们先让微信群里的用户们下单，然后带着用户的需求，再去一级批发市场，和商家谈判，帮助用户用低价采购他们想吃的优质水果。虫妈邻里团还曾尝试绕过批发市场，直接去农村包下草莓大棚，用户们因此吃到了又安全、又好吃、又便宜的草莓。

场景2：
又比如“必要商城”代言了愿意为品质买单、但不愿为品牌溢价买单的一群人，然后再去找中国一流的代工厂定制商品。必要与某品牌眼镜代工厂携手推出的运动眼镜售价259元，而相同配置的带有此品牌的眼镜，据说市场价约好几千元;某大品牌代工厂生产的男鞋在必要只卖三四百元，而据说相同品质的此品牌男鞋售价两三千元

场景3：这样的例子还有很多，比如支付宝。淘宝成功的核心，是它开发了担保交易手段“支付宝”。支付宝的逻辑是，你一下单，货款就打到支付宝，锁死但并不支付给卖家，你确认收货后，卖家才能拿到钱。淘宝用支付宝，无条件倾向于买家，成为买家代言人，并获得了巨大成功。

小结：如何变成用户代言人呢？

第一，可以学习互联网公司，或者软件公司，设立“产品经理”职位。这个职位，本质是用户在你公司内的代表。你不应该考核产品经理的销售水平，你只应该考核他有多大程度上真的代表了用户，并据此和其它部门战斗。微软有个著名的三驾马车理论，产品经理、开发、测试，是三驾马车，开发代表产品，测试代表质量，产品经理代表用户，彼此制约，迭代前行。

第二，在某些条件具备的行业，从B2C的爆款思路，转变为C2B的大规模私人定制思路。“爆款”思维，还是工业时代的思维。在用户为王时代，基于工业化4.0的发展，我们可以考虑，如何为每一个用户都定制只为他生产的产品。不是第一，而是唯一，从而消灭爆款。这就是马云说的C2B，就像红领西服用柔性生产线，生产私人定制的西装；海尔用无灯工厂，生产私人定制的洗衣机一样。

最小可用品：用最快的速度，最低的成本犯错

概念：最小可用品
最小可用品，是《精益创业》里提出的一个，通过做能满足最基本功能的产品，不断接受用户反馈，快速迭代，直到做出真正符合需求的好产品的方法论。

案例
小米公司2010年成立后，推出了一款基于安卓深度定制的智能手机操作系统，叫MIUI.因为MIUI很符合中国用户的使用习惯，推出后，在发烧友群体中，引起了巨大的反响。也因此，小米在推出手机产品的时候，使用了一个非常重要的策略：操作系统每周更新。周五，小米公司通过互联网推送更新。然后，狂热的发烧友们率先使用，并积极地和小米互动，提出很多修改意见。小米收到后，快速修改，第二个周五，再推送一个新版本，如此往复，几乎从不间断。今天的MIUI，不是小米工程师设计出来的，而是和用户共创，自然生长出来的。

运用：“最小可用品”的逻辑

场景1：甚至可以不是一个产品

硅谷有一家做文件分享的云存储公司，叫做Dropbox。它的创始人有这个想法后，并没有立即组织团队把产品开发出来，然后到处宣传。创业非常大的一个忌讳，就是爱上自己的想法,而不是爱上用户的需求。所以，他找人拍了一段3分钟的视频，他亲自做旁白，演示这个想法。这段视频，引来了几十万人的关注，大量的都还不能叫用户的关注者，给他提意见，让他了解用户的真实需求。产品公测版的排队名单，从5000人，一夜之间涨到了75000人。这段视频，就是“最小可用品”，用最经济的方式，最快速度的犯错，并且纠正。

场景2：也可以尝试小范围的试用

美国有一家叫做“桌上美食”的美食定制公司。难知说他们打算通过系统。计算出最匹配每个家庭的食谱八然后，通过这些食谱，卖打折食材。你一眼就能看明白，这个商业模式最核心的地方在于，系统算出来的食谱，靠谱吗？

在最开始的时候，公司好不容易找到一位早期使用者，CEO每周都亲自登门拜访，人肉分析其喜好，给他配食谱，然后听取反馈。这么看似乎很低效，但是却对这个“系统”的算法，起到很大帮助。随着顾客越来越多，团队无法人肉服务时，规模化、标准化才提上日程，最终打造出了一款影响力巨大的服务产品。

明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬起来，才有机会做出真正受欢迎的产品。

小结：两点要注意

第一，不要认为你真的了解你的用户。乔布斯也许可以，但大部分人不是乔布斯。既然不了解，一定要犯错，就抛出最小可用品，最快地，最低成本地犯错，然后再最快地改正。

第二，也不是所有行业都适合用“最小可用品”的逻辑。我给大亚湾核电站授课的时候，看到他们墙上贴着一张海报：一次性地把事情做对。说得好，我很难想象，大亚湾核电站用“最小可用品”的逻辑做核电站，是什么样的场景。

企业能量模型之定价

渗透定价法：把自己逼疯，对手逼死

概念：渗透定价法
渗透定价法，就是以低价进入市场，把价量之秤的砝码，尽量加到量的极致，获得极高的销售和占有率，又导致成本降低，价格接着降的定价方法。

渗透价格的缺点，是企业只能获取极低的毛利。但是，也有两个显著优点：首先，低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位；其次，微利阻止了竞争者的进入，增强了自身的市场竞争力。渗透定价法的极致，就是免费。雷军曾经说过:互联网公司从来不打价格战，我们直接免费。

案例：
我有个朋友叫叶国富，2013年，他创立了一个新的日用品零售品牌：名创优品。于是，这就涉及到定价的问题。日用品周转快，销量大，我们在第8期讲过“价量之秤”，量大，定倍率可以相对较低。这个行业平均定倍率大约是3倍。

那定多少呢？叶国富决定，使用渗透定价法：只定1倍定倍率。定倍率，就是零售价相对于出厂价的倍数。1倍，就是零售价等于出厂价。这太疯狂了吧，能做到吗?叶国富用两年时间，开了1100多家名创优品的门店，然后聚合这些门店的订货量，去和工厂谈，别人都是二三十箱一次拿货，我要一万箱，你做不做？工厂估计高兴坏了。他说，但有一个条件，同品质情况下!您把价格打为原来一半，能做到吗！。

过去，工厂很在乎毛利率。但在如此大单下，他更在乎利润绝对值。而且，他还可以用这个量和上游的原材料企业谈判，压低进货价。所以，不少工厂是可以做到的。然后，名创优品在0.5元出厂价上，加8%～10%的毛利，覆盖总部运营成本，中国七大仓库运营成本等。再然后，直接供给1100家门店，用IT系统去掉一切中间代理。门店加32～38%的毛利，覆盖店员工资，租金水电，和最后一段物流。别人是1块钱出厂价，卖3块钱。但名创优品，是5毛钱出厂，加10%，再加38%，最后到消费者手上的价格，还不到1块钱，不到别人的出厂价。那你能赚钱吗？关键是量。价量之秤拨到了极致，他说，只有周转率足够快，销量极其大，一年销售10亿以上，那就能赚钱。名创优品2013年底创立，到2015年底，年收入已经近60亿。预计2016年的收入，会将近100亿。

运用：如何用渗透定价法呢?

场景1：惠普公司研发了一款高科技打印机，很纠结，是凭借新技术优势，用250美元高价入市呢，还是保持185美元常规售价不变？当时市场上打印机大约150美元，惠普的新打印机虽然技术领先，但如果定价250美元，暴利的诱惑，会吸引大批追随者进入，一窝蜂投入巨资研发，然后为了市场份额，必然是价格战，最后市场极度混乱，直接损害惠普优势。最后，惠普定价185美元不变，用这样的方法。吓退追随者。如果真有不长眼的追随者还是要进入，惠普就会立刻下降到160美元，让对手无法收回成本。

场景2：可口可乐进入中国后，也一直采用渗透定价法,以相对的低价格迅速占领市场。后来百事可乐公司也进入中国，但是作为市场追随者，他们在定价上只能跟随。但由于市场份额小，还需要投入很多宣传吸引消费者，所以百事可乐在进入中国后的十几年，一直没能盈利。这就是可口可乐的“渗透定价”策略。

小结：使用渗透定价法时，需要注意几点 第一，这个市场必须足够大；第二，消费者对价格敏感，而不是对品牌敏感;第三，大量的生产，能降低成本；第四，低价策略，能真的吓退现存及潜在的竞争对手。

撇脂定价法：为什么手机越卖越便宜？

概念：撇脂定价法
撇脂定价法指的是，当生产厂家把新产品推向市场时，利用一部分消费者的求新心理，定一个高价，像撇取牛奶中的脂肪层那样先从他们那里取得一部分高额利润，然后再把价格降下来，以适应大众的需求水平，这就是所谓的撇脂定价法。撇脂定价法，又常常被称为高价法，是一种与“渗透定价法”截然相反的定价策略。

它的特点是：

1、可以实现短期利润最大化；
2、可以用高价格提高产品身价，激起消费者购买欲；
3、可以用高价来控制市场的成长速度，使当时的生产能力足以应付需求，减缓供求矛盾；
4、为价格的下调留出空间。

案例1
有次，我在网上看到一个故事，觉得恍若隔世。一位网友回忆说，1988年，海飞丝的洗发水，是被当作奢侈品来卖的。当时她妈妈的工资一个月128元，而海飞丝卖28元一瓶，比他们家一个月买菜、买肉的钱加一起还多。所以她们全家都觉得，用海飞丝洗过的头，和别的头，就是不一样，她还常常向同学们炫耀:你闻闻，你闻闻，不一样吧。为什么会这样？是因为当年宝洁公司进入中国时，选择了用一种叫做“撇脂定价法”的定价策略，切入市场。

案例2
二战结束后的第一个圣诞节、美国酒费者很希望能买到一些新奇别致的商品，送给朋友家人(瞬首它做逛到了度过这个来之不易的和平圣诞宁蒙叫“雷诺”的公司，看准了这个机遇。他们从阿根廷引入了一种叫“圆珠笔”的神奇产品。这个在今天再平常不过的东西，在二战的时候，美国人却从没见过。雷诺在美国量产了圆珠笔，成本只有0.5美元。雷诺决定，把成本0.5美元的圆珠笔，用10美元的价格批发给零售商，再用20美元的价格，卖给美国消费者。你可能觉得雷诺公司疯了。但是，他们觉得，圆珠笔这东西在美国还是新鲜事物，大家没见过，奇货可居，而且又是圣诞节，卖多贵，估计都有人买。果然，这个成本价0.5美元，零售价20美元，定倍率高达40倍的产品，风靡全美国。当然，后来自然是竞争对手蜂拥而至，圆珠笔的生产成本也从0.5美元，降到了0.1美元，而市场价也因为激烈的竞争，降到了0.7美元。但是，雷诺公司早已赚得盆满钵满。雷诺公司使用的，就是著名的“撇脂定价法”。

运用：可以用在哪些行业？

在过去，使用撇脂定价法最多的行业，就是高科技行业。比如英特尔的芯片，诺基亚的手机，和索尼的彩电等等。这些行业，天然符合撇脂定价法能够成立的几个前提：第一，因为高科技产品通常酷炫新奇，所以消费者愿意支付较高价格；第二，高科技产品虽然贵化但还没有贵到像房产一样，大部分消费者是有能力支付的；第三，没有采取较低是价的竞争对手存在。高科技产品通常有一定的技术先发优势，竞争对手跟进需要时间，所以给先入者一个“撇脂”的时间窗口。当然，在高科技行业，也有小米这样的“渗透定价法”的高手，不按照行业规则出牌，对所有撇脂定价市场，发起攻击。今天中国的高科技市场，从定价策略角度看，本质上是在“价量之秤”战场上，“撇脂定价法”与“渗透定价法”之战。

小结：认识撇脂定价法的好与坏

撇脂定价法有什么好处和坏处？好处是显而易见的，可以获得超额利润。坏处也是显而易见的，撇脂定价法，简直就是邀请竞争对手入场的镶着金边的邀请函。而且根据价量之秤的逻辑，撇脂定价法会牺牲一定的销量。撇脂定价法和渗透定价法，哪一个更好？没有哪种方法更好。撇脂定价法有个前提，就是你必须因为品牌、科技、创新、创意，而拥有定价权。撇脂定价法，是拥有定价权的产品，提款的手段，与没有定价权的产品基本无关。

组合定价法：自己装配汽车花的钱，能买12辆整车

概念：组合定价法

组合定价法，就是通过把不同商品组合在一起，集合定价，获取最大销售利益的定价方法。

案例：
你去快餐店吃饭，看见一个新出的汉堡，售价18元；一份薯条，10元；一杯可乐，售价8元。觉得挺贵。再往下看，一份超级套餐，包含上述的汉堡、薯条、可乐，加一起15元。你怀疑自己看错了，包含汉堡的套餐，居然比单独的汉堡还便宜。你赶紧购买，觉得占了便宜。我想，这时你一定想起了“价格锚点”，并且立刻明白，那只汉堡被标价18元，就是为了让你觉得那15元的套餐便宜得逆天。你的决定,从“要不要吃”，就变为了“吃汉堡还是吃套餐”的选择。而且，你当然会在这两者之间，毫不犹豫地选择了套餐。汉堡店通过组合的方式，实现了有效的定价。

运用：组合定价的七招拳法

第一招，产品线定价。比如电视，30寸、40寸、50寸、60寸，一直到120寸，甚至在每个尺寸里，再区分低、中、高配，仔细平衡消费者对价格的承受力，产品差异带来的价值感，和生产成本之间的关系，最大化消费者的购买。即便在“爆品”时代，这依然是在大多数情况下有效的商业策略。这种定价策略，还可以用在服装上，中高低档；用在杂志图书上，平装版、精装版、收藏版等等

第二招，备选品定价。
比如，你的手机一不小心摔坏了，去修，发现换个屏幕的价格居然接近整只手机的价格。某国际大牌轿车，你把配件买回来，自己组装一辆车,价格是整车的12倍。成品便宜，把备选品，也就是配件的价格，定得远高于成本，就是所谓备选品定价。这种定价策略，还可以用在餐饮业，比如烧烤便宜，啤酒贵。吃烧烤口干，啤酒成为烧烤的利润点。

第三招，互补品定价。
这个例子就太多了。最著名的例子，就是吉列剃须刀和惠普打印机。吉列的剃须刀架和惠普的喷墨打印机，都很便宜。他们这么定价的原因，是想通过与之互补的，需要不断消耗的刀片，以及打印机墨盒赚钱。还记得我们在“互联网五大基础逻辑”里讲到的“免费，都是二段收费”吗？互联网领域的免费，尤其是游戏，基本都是互补品定价。这种定价策略，还可以用在空气净化器、净水器、胶囊咖啡机等需要持续购买耗材的领域。

第四招，副产品定价。如果你去买一条胖头鱼，鱼贩一刀把鱼头剁下来，鱼身的价格可以便宜很多，因为鱼头更有价值。所以，为了鱼头这个更有价值的“副产品”，鱼贩可以把鱼的其他部分的价格定得更便宜。这种定价策略,还可以用在肉类、石油、化工等行业，因为它们常常伴有副产品。假如副产品的价值高，就可以将主产品定低价，从而占领更多的市场份额，而将副产品定一个高价，从而获得利润。

第五招，捆绑式定价。比如，一开始我们说到的快餐厅，利用价格锚点的心理，推销套餐，就是一种捆绑式定价。再比如电影院销售的年票，健身房销售的年卡等等,都是其捆绑价格比单次购买便宜得多的捆绑式定价。这种捆绑式定价,可以用在几乎所有零售行业,超市门口的水果礼盒，情人节花束，帮你配好的文具盒、书包，搭配了语音、短信、上网时长的电信套餐等等。

第六招，分部式定价。进公园时，先买门票，然后一些特殊项目，再额外收费，就是典型的分部式定价。以前装电话时，先交“入网费”，然后打电话时，按分钟收费。后来变成每月交“月租费”，然后再按分钟收费。这种定价策略，可以用在自助餐厅，一口价之外，特别菜品，单独收费。廉价航空公司，除了机票之外，飞机上的每一样东西，包括水，行李空间等等，都要额外收费。

第七招，单一价定价。这是一种特殊的“组合定价法”，它把价值接近的商品组合放在一起，浮动毛利率，让零售价保持一致，比如美国的99美分商店，中国的名创优品，很多商品都是10元钱。这种定价法，让消费者避免对价格思考和比较，只需在心理价位内，选择价值感。这种定价策略，还可以用在回转寿司店，麻辣烫，二手书店等等场景。

价格歧视：让有钱人为同一件商品多付钱

概念：价格歧视

在理解“价格歧视”之前，我们要先理解另一个概念：消费者剩余。

一件商品成本10元，你最多愿意付30元,结果15元成交。那么成交价，到你的心理价位之间的差价，15元，就是消费者剩余。但同一件商品，B的心理价位20元，如果也是15元成交，那么这个B的消费者剩余，就是5元。价格歧视，就是研究如何尽量吃掉消费者剩余，

核心在于：区隔消费者。

案例：

软件公司为了区隔付费能力低的家庭，和付费能力高的企业，把边际成本明明一样的软件，自残掉很多功能，成为家庭版，让企业办公场景无法降级使用，并藉此，向支付能力更强的企业用户，收取更多费用。软件公司，用自残软件的方式，区隔消费者。

航空公司规定，打折机票需要提前两周预定,并且不能退改签，并且有的航班还要经停。他们知道，商务旅行常常突发，无法提前两周确定；而且还会变动，不能退改签很麻烦；他们时间宝贵，经停难以接受。这样，他们就可以把打折机票卖给个人旅客，把全价机票卖给商务旅客了。航空公司用制造麻烦的手段，区隔消费者。

听到这里，你可能张大了嘴：真是无奸不商啊。但是，经济学认为，合法的价格歧视，其实有助于资源的有效配置。

运用：价格歧视的三个级别
第一级，个体歧视，让每个人付出他能付出的最高价格。这种方式极其少见，通常通过讨价还价，拍卖等方式完成。比如电信公司拍卖手机靓号，腾讯公司拍卖QQ靓号，都属于此类。

第二级，销量歧视，买得越多越便宜。这种方式相反，极其常见，我们以前说的第二件半价，也属于此类。价，也属于此类。

第三级：区隔歧视。这种特殊的价格歧视充满套路。请允许我来介绍几种。

比如，地域歧视。鞋子，衣服，甚至汽车业，常在商品上做记号，给不同区域，用不同价格，发不同的货，然后督查，发现“串货”，也就是特供欠发达区域的便宜商品，被卖到发达区域，就对相关代理商严厉惩罚。

再比如，人群歧视。老人票、儿童票，是一种典型的人群歧视，本质是向掌握支配权的成年人收取更多费用。优惠券也是，让低收入阶层通过收集、保存、携带、使用优惠券这些复杂动作，让低收入人群付出低价格，而让高收入人群因为怕麻烦，付出高价。

再比如，时间成本、机会成本的歧视。电影院的上午场、夜场就便宜，下午场和晚场贵，就是把贵的票卖给时间成本高的人，时间成本低的，你可以早起或者熬夜。持有“青年机票”的旅客，可以等候即将起飞的航班，如果有空座位就能飞，没有就回去。给机会成本低的人低价，给机会成本高的旅客定高价。

小结：认识价格歧视价格歧视是一种让每个群体，甚至个体，付出他能接受的最高价的定价方法。它有三个等级：个体歧视，销量歧视，和区隔歧视，其核心在于如何把有支付能力的人找出来。

消费者定价：定价权，能交给消费者吗？

概念：消费者定价

消费者定价，是自古就有的一种定价策略，叫做：拍卖。拍卖，是一种特殊的定价策略。这种策略中，蕴含着信息经济学、激励理论、博弈论等等重要学问。

延伸1：荷兰式拍卖
在供小于求，也就是一物难求造成的卖方市场下，拍卖，可以帮助商家尽量缩小“消费者剩余”。比如，你想出售一只迈克尔·乔丹的签名篮球，非常稀缺，所以想卖得越贵越好，也就是尽量缩小“消费者剩余”，怎么做呢？你可以试试：荷兰式拍卖。荷兰式拍卖，就是先从一个最高价开始，不断往下喊价，只要有人接受，就成交。这种拍卖法的好处是，价格从高往低，一旦落入消费者心理价位区间内的最上限，他就会购买，因为万一此时保守，侥幸等待更低价，商品就可能被别人买走。

延伸2：维克瑞拍卖

著名经济学家威廉·维克瑞因为研究拍卖，在1996年获得了诺贝尔经济学奖。他还专门提出过一个著名的“维克瑞拍卖”法。比如你想把自己的房子卖了，7、8个人都想买。你怎么才能把房子卖出最高价呢？也许你觉得价高者得就好了吗，但问题是，大家都会很保守，故意不喊高价。这时候，你试一试,用“维克瑞拍卖”法。还是拍卖，最高出价者得房，但是，以次高价格付款。维克瑞说，更大的动机。被喊出高价，抢购这种拍卖制度下，报低价不但不能赢得拍卖，还将让出高价者用锁吗的低价获得商品，所以，买房者会有更大的动机，报出高价，抢购你的名字。

升级:逆向拍卖
在美国有个公司，叫Priceline。我今天飞到西雅图，约微软老友一起吃饭。西雅图的五星级酒店假设200美元一晚，我拿出手机用Priceline出价80美元要住，估计没人搭理我。没关系，我边吃边等，九点钟可能就有酒店搭理我了吗？还没有？继续等。酒店的房间，就是库存。这种库存和衣服不同，一旦过了半夜，就彻底清零了。所以，十点，它基本确定今晚有库存风险后，就可能接下我80美元住一晚的订单，至少比空在那里好。它决定晚上十点接单，旁边的酒店就想，我提前半小时行不行？他为了生意，可能九点半就接了。而另一家呢，可能九点钟就接了。你发现没有，我在西雅图一晚花多少钱住酒店,是我定的。Priceline把这种特殊的定价策略，起了个名字,叫“Name your ownprice”（客户定价），并在1998年就申请了专利，限制其他企业20年内不得使用相同模式。Priceline也因此成为了美国最大的在线旅游公同。这个看上去很神奇的Priceline模式，还可以用在别的地方吗？

有一家叫ScoreBig的公司，就是帮助消费者用最低价格买到各种活动、比如演唱会的门票。据说，他们帮消费者平均节省40%的费用，但同时让活动上座率和收入都获得最大化收益。还有一家叫做Greentoe的公司。就是帮助消费者用最便宜的价格买到商品。比如佳能的相机均价550-600美元之间，你试试报价450美元看，还真的会有商家卖给你。

Pirceline’, ScoreBig，Greentoe这些公司防断身的“消费者定价”的逻辑能够成立，都有一个大前提：商家有巨大的库存压力。尤其是酒店房间、机票、演唱会门票，一旦过了时间，库存彻底报废。这种“逆向拍卖”的本质，都是用一种特殊算法，把商品的库存压力，和消费者占便宜心理，用不影响正常售价的方式，巧妙地结合了起来。

小结：认识消费者定价消费者定价通常实现的方式是“拍卖”和“逆向拍卖”。

拍卖，就是在供小于求，一物难求，卖方主动的情况下，通过消费者竞标的方式，获得最高成交价的一种“消费者定价”策略，比如荷兰式拍卖、维克瑞拍卖等等。

逆向拍卖，就是在供大于求、库存压力大、买方主动的情况下，通过商家竞标的方式，尽量用低价满足价格敏感者，实现消化库存的目的。典型的案例有Priceline、ScoreBig、Greentoe等等。

企业能量模型之营销

如果说商业是一场战争，渠道就是地面部队，它的最高任务是堵门，用最优性价比，在一场又一场巷战中，抢占所有与消费者之间的触点。而营销，就是空中部队，它的最高任务是洗脑，利用“国军节节败退，我军又下一城”的炮弹，全面攻占消费者大脑，写入“只能买我”四个字。

定位理论：占领市场之前，占领心智

概念：定位理论

定位理论就是，不能成为品类第一，就创造一个新品类。

定位理论有效的基础，是消费者的5大心智模武！

第一，消费者只能接收有限的信息；

第二，消费者喜欢简单，讨厌复杂;

第三，消费者缺乏安全感；

第四，消费者对品牌的印象不会轻易改变；

第五，消费者的心智容易失去焦点

案例：全球最高的山峰是哪一座？大部分人都知道,珠穆朗玛峰。第二高呢？估计很多人就不知道了，是乔戈里峰。第三高呢？估计情况，是公类的心智模式决是的。不仅生活。我们把在市场中占据的份额叫的Market Share，把在大脑中占据的份额，叫做Mind Share。显然，占据第一大脑份额的，也就是成为你心中的“品类第一”，必然会获得巨额收益。2015年，我和我的十几位朋友一起去攀登了非洲第一高峰，乞力马扎罗，海拔5895米。乞力马扎罗虽然是非洲第一高峰，但是它的海拔，放在珠峰面前，简直就是找虐。那怎么办呢？聪明的非洲人在登山界开创了一个品类，叫做“人类徒步可登顶的高山”，说起乞力马扎罗，是地球上人类可徒步登顶的最高峰。这什么意思？其他山再高，都要借助缆绳、悬梯、冰镐才能登顶。靠双脚就能走上去的，我是全球最高。不服来战。这就一下子给乞力马扎罗造成了极大的话题性，来徒步挑战者如云。

运用：利用定位理论的四个建议
第一，从消费者心智出发，不要从产品出发。比如你是做化妆品的，还有什么用户需求，是你的竞争对手未能满足的？比如补水？让你的肌肤一天喝八杯水？比如你是做餐饮的，消费者怕油怕盐？那么蒸的，才是健康的？关注消费者的买点，而不是产品的卖点。

第二，基于这个没有被满足的需求，或者说痛点，创立一个干净的品类。比如，降火凉茶。把这个品类先打扫干净。然后开始与自己作战，不断树立自己可以代表这个品类的消费者认知。

第三，占领消费者认知的武器，也就是信息，要知饮极度简单。极度简单防断更微5记得吗？消费者只能接受有限信息，消费者喜欢简单，讨厌复杂。比如，“怕上火，就喝王老吉”。“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，“恒源祥，羊羊羊”。重复10000遍，别总是觉得自己这也好，那也好。优点太多，消费者记不住。

第四，要欢迎竞争。虽然是你创立了这个品类，但是消费者心中其实留了两把椅子。比如团购品类，大众点评和美团；电商品类，天猫和京东；旅行网站，携程和去哪儿；更不要说可口可乐和百事可乐，宝洁和联合利华，奔驰和宝马。有个对手，品类才成立，而且会共同教育市场，做大蛋糕。

说到底，定位，是一种基于消费者心智的差异化竞争策略。

饥饿营销：金杯银杯，不如排队的口碑

概念：饥饿营销
饥饿营销就是，通过故意调低产量，造成供不应求的“假象”，维持高利润和提升品牌附加值的营销手段。

它的本质，是“边际效用”理论在营销领域的应用。看上去饥饿营销的目的，是通过严格控制产量，让供给端始终远小于需求端，产生供不应求的假象，把消费者“饿”晕，然后抬高价格，获得暴利。但实际上，因为饥饿本身也限制了销量，所以利润未必大。所以，饥饿营销真正目的，不是为了利润，而是为了品牌附加值。

案例1
去年有一家品牌商想请我吃饭，我特别忙，本来都要礼貌地拒绝了，但是瞟了一眼餐厅的名字，立刻从座位上跳起来，爽快地答应了。这家餐厅，是我定了几个月都没订到的一家餐厅，它被很多美食杂志评为全球最佳的几十家餐厅之一。如此盛名，但是至今，它每晚只接待一桌共10位客人，所以你可以想象，大上海2000多万人，多少人在翘首排队。别人排队，是排几个小时，可他们排队，据说至少要排到几个月。因此，用餐的价格，也到了六、七千元每一位的天价。你可能会问，至于吗？真的有那么好吃吗？我一个月山珍海味，也未必吃得了六七千啊。还有，这个老板傻吧，既然这么火，赶快换张大桌子，多加几双筷子，或者搞个千人大厅，再开几个V666，V888包房，然后全国开连锁啊。你再贵，一天就10个人啊。赚不了什么钱啊

这家餐厅的老板真是个傻厨子吗？其实不是。他懂得一不，你都未必真懂的营销策略：饥饿营销。

运用：如何来运用饥饿营销呢?

运用: 商学院的商业高手。比如爱马仕，他们把“饥饿营销”做到了极致。爱马仕有一个经典包款Birkin 和Kelly，定价7万到30万元，但长年处于缺货状态，很多人在排队。长长的排队名单，更刺激了人们的渴望，据说排队三五年都很常见。你问他为什么，他一定苦着脸告诉你，这包太难做了，很难量产。很难量产，是很多机构给“饥饿营销”起的别名。

小结：使用饥饿营销的前提和副作用

使用饥饿营销有三个前提，产品具备不可替代性、消费者心智不成熟、市场竞争不激烈。

饥饿营销也有不少的副作用，值得注意。

第一,客户流失。过度饥饿营销，就是将客户“送”给竞争对手。
第二，顾客反感。过度饥饿营销，会让消费者饿到冷静，觉得被愚弄，对品牌产生厌黑。

技术采用生命周期：跨越死亡之井

概念：技术采用生命周期“技术采用生命周期”，是新技术推向市场时，必然会面临的五个阶段，每个阶段，面对截然不同的消费者。

第一阶段，面对的是创新者。创新者天生对新科技充满了好奇。他们一直在搜寻。所以，并不是你找到了他们，而是他们找到了你。他们甚至愿意参与创造。这群人，大概占所有用户的2.5%。

第二阶段，面对的是早期采用者。你身边总有一两个特别懂电子产品的，特别懂车的，分得清楚每一款空气净化器优劣的。他们是意见领袖。他们享受新科技的优点时，也包容新科技的瑕疵。这群人占整个市场的13.5%。获得这群人的认可，千万不要沾沾自喜。因为,他们，并不真的代表大众。

第三阶段，才会面对真正的大众，摩尔称之为：早期大众。他们只关心需求，根本不关心技术。所以，相对于现有产品，你的技术必须有明显优势，并被反复验证稳定可靠，他们才会购买。这群人占整个市场的34%。

早期采用者，和早期大众之间，有一个死亡之井。没能纵身一跃，把意见领袖喜欢的“有趣的科技”，变成普罗大众喜欢的“有用的产品”，是现象级产品昙花一现的真正原因。

第四阶段，面对的是后期大众。他们更保守，对风险更敏感。身边很多朋友做激光近视手术三五年了，他们还是会说：20年后再看吧。这群人，也占整个市场的34%。

第五阶段，面对的是落后者。他们对所有新技术充满了敌视。你试图说服他们使用移动支付，却发现，他们居然还只用现金，连可以绑定移动支付的银行卡都没有。这群人占整个市场的16%。

杰弗里·摩尔在1991年提出的“技术采用生命周期”理论，今天依然完美解释着各种新技术进入市场时的处境。

案例：你还记得那些曾经被热捧的科技产品吗？比如，把激光投射在桌面上，酷到没朋友的投影键盘？比如，一夜之间就火遍微信朋友圈，一夜之间就又销声匿迹，仿佛什么都没有发生过的脸萌？很多“现象级”产品，都在它最美丽的瞬间消失，昙花一现。为什么会这样？夏天的火爆之后，难道不应该是秋天的收获吗？到底是什么原因，导致了他们快速成功，又瞬间失败呢？杰弗里·摩尔说，那是因为，这些勇敢的创业者，在技术创新的道路上一路狂奔时，掉进了“技术采用生命周期”的“死亡之井”。

运用：如何运用这个理论呢?
第一，你要懂得分辨用户处于哪个阶段。怎么分辨？问个很简单的问题：你会购买电动汽车吗？如果他说：早买了，我在家和公司都装了充电桩，那他多半是个创新者，或者早期采用者。如果他说：等路上随处可充电时，我就买。他是个早期大众。如果他说：等汽油车被淘汰，加油不方便时。我源共享就买。他是个后期大众。如果他说：这种反人类的东西，死也不买。不用间，这是个落后者 。

第二，我应该怎样跨过死亡之井，把有趣的技术，变成有用的产品呢？摩尔说，你可以试试:诺曼底登陆法。首先，找到一个空白细分市场，就像诺曼底海滩一样，准备登陆。在著名美剧《硅谷》里，创业者有一项巨牛的文件压缩技术，可用来做音乐分享，也可用来做企业存储。这项技术红透了整个硅谷，然而依然不成功，直到他们找到了自己的诺曼底海滩，把这项技术用于视频直播的时候,他们成功登陆了“早期大众”这个战场。然后，要打造整体产品，集团作战。早期大众对科技无感，他们痛恨死机重启。所以你要懂得，除了提供解决核心问题的功能外，提供整体的产品体验，优秀的售后服务，充沛的配件，无微不至的培训，完善的用户社群等等。坦克兵、步兵、医务兵、粮草，要整装待发，而不是游击队。再然后，找到你的精准打击战术。你在主流市场中要替代的竞争对手是谁？你的产品的定位，有没有直击他没有满足的用户痛点，选好自己主攻武器，和打击策略。最后，登陆诺曼底之后，认真铺设营销和渠道，做好打一场又一场艰苦巷战的准备。

小结：什么是死亡之井？一项新技术进入市场时，会按顺序面对创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者。包容的早期采用者，到挑剔的早期大众之间，有一道“死亡之井”，跨不过去，新技术就会昙花一现。想要跨过去，可以学习诺曼底登陆。一，找到无人海滩；二，构建整体战队；三，运用致命武器；四，开打艰苦巷战。

危机公关：撒硬谎，道软歉，就是作死

概念：危机公关

危机公关，是营销中的一个特殊职能，是指企业面临危机，尤其是声誉危机时的公关手法。它的本质，是大众情绪管理。互联网时代的危机公关的核心，是阻断传播。而互联网时代的传播，不是来自媒体，而是来自大众自身。所以，阻断大众心中的转播欲念，是根本。阻断这个欲念的手段，不是解释，而是获得原谅，甚至同情。

运用；那应该怎么办呢？

危机公关的第一步。就是要认倒霉。那种“别人还不如我呢”的失衡心态，会扭曲之后的正式回应。移动互联网时代，媒体，即便是央视的3·15晚会，都只是这个危机的导火索。公关部门需要清晰地认识到，真正的危机，开始于不受任何媒体控制的、在互联网里如洪流一样急速传播的情绪。媒体只管杀人，不管刨坑。一旦点名了，忘了中央电视台吧。真正的危机还没开始。是你下面的回应，决定了这个危机是否开始，如何开始。不能撒硬谎，还是认错吧。

在一亿双眼睛下，用“撒硬谎”这样的手段危机公关，都是作死。你的公关总监一定是竞争对手派来的。认错回应的每个字都非常重要，尤其是字里行间传递的情绪。危机公关，本质就是大众情绪管理。你没有办法通过影响中心化媒体的手段影响大众情绪，就只能通过这短短的一段文字来影响了。如果你在第一步“认倒霉”这个步骤，认得还不彻底，你就会把情绪带到文字中，你自己觉得有理有据有节，进退分寸拿捏得当的一篇声明，因为那种不服气的情绪，在大众眼中，很可能就是一篇防卫性极强的申辩书。这种“道软歉”，会招来一片谩骂，引发真正的危机。这是往刚刚燃起的火星上，用高压油枪浇油。应该怎么认错呢？先认倒霉；再认错。发自内心、声泪俱下地，往死里认错。不要申辩，不要申辩，不要申辩。每一何申辩，都是往火上浇的一桶油。找到被曝光的这个问题的根源，提出一针见血的解决方案，然后自扇耳光，打到消费者看傻了，于心不忍为止。让刚刚冒头的火苗，熄灭在开始的地方。

小结：什么是危机公关?危机公关是指企业面临危机，尤其是声誉危机时的公关手法。危机公关的本质，是大众情绪管理。移动互联网时代，大众情绪如洪荒之力，只有情绪能够引导情绪。

如何回应央视3·15点名：
1.要自认倒霉，那种“谁谁更差你们不管”的失衡心态，会扭曲后面的回应;
2.别玩手段，错把勉强道歉当成捍卫尊严的开场白；
3.照死认错，万众瞩目之下小错也是大错，道歉到消费者于心不忍为尺度。

一切心存侥幸，试图移花接木把不满情绪引向央视的，都是作死。那些撒硬谎、道软歉的公关总监，还是立刻派去竞争对手那里吧。

独特销售主张：只溶在口，不溶在手

概念：USP-独特销售主张独特销售主张，就是从你的产品里，找到一个有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处。
第一独特的销售主张。你必须向消费者提出一种主张，让他们能够意识到产品给他们带来的真正好处。
第二，必须是竞争对手还没有提出来的，或者甚至无法提出来的。也就是说，它必须独特。
第三，必须有巨大的说服力，能够让消费者立刻采取行动，成为你的客户。

案例
1995年，感冒药的竞争激烈，康泰克、丽珠、三九等雄踞市场。这时，有一家叫盖天力的实力并不雄厚的药厂，也做了一款感冒药。但它想在感冒药这个用户的“心智阶梯”里，爬到第一、第二，比登天还难。盖天力苦苦寻找，终于找到了一个独特的销售主张：白加黑。这个理念其实很简单，它把感冒药分为白片和黑片，并把有可能导致人昏昏欲睡的镇静剂“扑尔敏”只加在黑片中。其他，什么也没做。但是，这个看似很简单的动作，却给盖天力找到了一个非常独特的销售主张：白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。他们把这个销售主张，提炼成一句精炼的广告语：治疗感冒，黑白分明。这一下子，强行占领了15%的市场份额，获得行业第二的地位。这一现象，在中国大陆营销传播史上，堪称奇迹，又被称为：白加黑震撼。面对同样的市场，在消费者心中与其他感冒药几乎同样的定位，但是因为找到了一个独特的销售主张，白加黑获得了巨大的成功。

运用：场景

场景1：M&M巧克力、劳斯莱斯著名的M&M巧克力的独特销售主张，充分体现在那句著名的广告语中：“只溶在口，不溶在手。”美味，但是因为有糖衣，所以不易融化。劳斯莱斯说，“在一小时60迈的劳斯莱斯车中，最大的噪声来自于电子钟。”他的独特销售主张，是引擎高速运转时，车内还很安静。场景2：神州专车在专车软件领域，面对滴滴和Uber这样的巨头，神州脱颖而出的机会非常小。神州和滴滴、Uber最大的差别，也就是独特之处，就是神州专车的车是神州的，司机是神州的员工，你把它理解为直营的，而滴滴、Uber，是无数司机带车加盟的。带车加盟有个好处，就是闲置私家车的使用效率提升，但也给管理造成了很大的麻烦。于是神州找到了自己的“独特销售主张”就是安全。他通过一系列的广告，强调“安全”这个“有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处”，获得了很高的认知度。

场景3：OPPO手机在国际上有苹果、三星，国内有小米、华为，竞争已经白热化的智能手机市场，突然杀出来一匹黑马：OPPO。它的迅速蹿红，有很多原因，比如在3、4线城市的渠道策略，但也离不开它那句几乎人人都知道的广告“充电5分钟，通话2小时”。待机时间长，是OPPO的独特销售主张，是它“有巨大说服力的，竞争对手不具备的，对消费者的好处”。

小结：认识
USP-独特销售主张USP-独特销售主张，有别于定位，这是从既有产品中找到卖点的方法。运用USP-独特销售主张要记住三点：有巨大说服力的，竞争对手不具备的，对消费者的好处。

企业能量模型之渠道

深度分销：进入市场的毛细血管

概念：深度分销深度
分销策略，就是通过一整套激励和管控体系，让品牌商与海量的分销商之间，形成利益共同体，吸取每一处的微小流量，汇聚成滔天大河。深度分销的大前提，是靠大量利润养育和高定倍率。

案例
中国富豪榜上，最近十年变化很大。以前主要是房地产商，现在主要是互联网公司。但是，这两个行业之外，居然有个卖水的能跻身十大，甚至一度成为中国首富。他就是娃哈哈的宗庆后。我们在第7期课程中，讲过“定倍率”的概念。定倍率，就是零售价，比上成本价，或者出厂价的倍数。如果你上网易的成本控栏目看一下，就会知道，一瓶售价1.5元的矿泉水，里面的水的成本，大概是1分钱。如果用定倍率的眼光来看，这是要吓死人的。那我花的1.5元中，其他的1.49元，都付给了谁，买了什么呢？那1.49元，除了支付瓶子成本，广告成本，留存厂家利润外，60%，都给了渠道。营销是为了提高“或然购买率”，渠道是为了提高“商品可得率”。所以，这60%的钱，最主要的目的，是让娃哈哈无处不在，消费者触手可及。为此，宗庆后做了不少事情。第一，他在中国31个省市选择了1000多家有实力的经销商，把钱分给他们，让他们把大树的根系像毛细血管一样，触达所有有人的地方。第二，他把渠道不断下沉，最初娃哈哈面对省级代理，到后来直接面对市级代理，然后直接面对县级代理，每一个城市都有人深耕，销售总量，也因此几乎翻倍。同为曾经的中国首富，网易的丁磊曾对卖水的生意不屑一顾。但是，有一年,他去新疆旅行，在天山深处，口渴想买饮料时，发现买不到可口可乐，买不到百事可乐，但却能买到娃哈哈。丁磊从此对娃哈哈的渠道和宗庆后本人非常佩服。

运用：步步高系的OPPO和vivo
场景：最近有两家公司，在极其惨烈的智能手机的竞争中，绕开苹果、三星、小米、华为，居然花了几年的时间挤进了出货量前十，甚至前五，让很多人大跌眼镜。这两家黑马公司，其实都是老马，他们都是步步高系的OPPO和vivo。连雷军最近都在说，反思小米这些年的快速成长，我们有一个失误，就是只抓住了互联网上的20%的消费者，却没有对线下依然坚固的80%的消费者足够重视，线下渠道部署不够。如识共享雷军的反思很值得不委益联网公司深思。移动可联网把用户提升到20%，已经很快了,句以说是翻天覆地的变化。但是，还剩的80%今天依然是消费主体。OPPO和vivo只不过是使用了传统商业中一套极其笨拙，成本极高，但是极其有效的打法：深度分销策略。他们在线下分别拥有20万和15万，共计35万个销售终端，销售终端只要进一批OPPO的手机，比如10台，和摆放一个销售柜台，OPPO就派促销员上门。所以,你在很多城市，一旦进了一个手机连锁店，就会有人给你推荐买OPPO的手机。这种全面撒网、一杆到底的深度分销策略，让他们在互联网销售不能顺利触达的三、四线城市，成为王者。当然，成为王者的代价，就是它也必须提高售价，然后拿出足够的利润，分给饥渴的渠道。这也导致了OPPO和vivo被诟病，这样的性价比，可能只能在三四线信息不对称的市场获得成功。

小结：如何运用深度分销策略这个策略对大部分人的意义在于:

第一，理解互联网也是有边界的。触达互联网20%的消费者边界之外的80%的市场，传统渠道模式虽然看上去笨拙，但却依然有效。你可以称之为“农村包围城市”。

第二，理解中国是一个复杂市场。在一二线城市人尽皆知，在三四线城市可能还是新理念。所以，如果看不懂互联网。干脆反其道而行之，扎入三四线城市，寻发展。互联网时代深度分销的意义：虽然今天有20%的消费者习惯网上购物,而且越来越多，但毛细血管里依然有80%的消费者，习惯线下购物。收集这些流量，是深度分销的现实意义。

销售激励：如何把销售变成虎狼之师？

概念：直接销售对不少企业来说，我卖自己的产品，没有渠道，更没有深度分销。我就是雇了10个销售，让他们卖东西；如果雇了100个销售，就再多雇10个销售经理。我只关心一件事情，就是：卖货，卖货，卖货。 我们叫这种销售模式，叫做直接销售。大部分公司的直接销售,叫销售部。有些公司有分销渠道，也有直接销售，他们用直接销售面对最重要的客户，所以又被称为“大客户部”。

延伸：激励销售的两大流派：佣金派和奖金派

佣金派认为，销售人员的收入，应分为底薪+佣金。底薪是旱涝保收，佣金则是销售额的一个比例。比如，底薪3000元,提成5%。那么，如果销售员卖了1万元,就能拿5%，也就是500元提成，总收入3500元。如果卖了10万呢，就能拿5000元提成，收入可达8000元。对于产品线复杂的公司，比如化妆品，可以根据产品记点值，卖一盒眼霜30点，一只唇膏12点，然后把点数加一起，乘上单价，比如10元一点，就可算出佣金。佣金派的方法看似简单粗暴，但非常有效。激励相容，能燃起大家的斗志：卖越多，分越多。

但佣金派也有两个问题。
第一，无法对市场的贫瘠富裕，区别对待。比如，在上海卖化妆品，可能就是比青海好卖。按销售额拿佣金，那就没人去青海开拓市场了。每个人都会尽量“捡”客户，而不是“挖”客户
第二，无法判断业绩算是低，还是高。10万是这个地方的合理业绩吗？这个地方换个人,是否能卖到30万呢?

所以，很多机构做大了以后，都会加入“奖金派”。奖金派的基本逻辑，是底薪+奖金。设定一个销售指标，一个与之对应的奖金包，然后根据对指标的完成情况，按比例获得奖金。比如销售指标10万元，奖金包5000元。如果完成6万，可拿3000元奖金。那超过10万呢？还有超额奖金。奖金派很好地解决了区别化对待，销售业绩合理性的问题。比如上海销售指标100万，新疆10万，但奖金都是5000元。这样，在新疆卖5万拿到的奖金，和在上海卖50万一样。这就可以通过分别调节销售指标，以及奖金包，来鼓励优秀人才开拓新市场。同样，如果在上海卖100万太容易了，可以奖金包不变，单独调高销售指标。反过来，如果销售指标合理，奖金太低，吸引不了人才，也可以单独调高奖金包。

所以，如何激励销售，是有大学问的。在一些大机构里，甚至为奖金设了“及格线”，10万指标，如果你连6万都没做到，说明当时承诺时太草率，就别想奖金的事了。激励题到最后，都是数学题。但奖金制度也有重大的问题。销售一定希望指标越低越好，分解指标时，说不定都能打起来。公司也一定希望在指标完成后，拨动棘轮，不断提高明年指标。很头疼吧。东西还没开始卖，就这么复杂了。那怎么办呢？

运用：底薪+奖金+佣金的“鸡尾酒疗法”

公司给销售还是要定指标，比如10万，然后确定一个奖金包，比如5000元和一个提成比例，比如10%。如果销售完成了6万元，不到10万的指标，那么，按比例拿奖金，可得3000元。但如果卖得超过10万元，比如16万元，则10万元销售指标对应的5000元奖金全得。此外，额外的6万销售额，按照10%拿佣金，再得6000元提成。他就一共可得3000元底薪，加5000元奖金，加6000元佣金，共1.4万元。这种鸡尾酒式的激励制度，兼顾了底薪、佣金、奖金这3种方式的特点，被越来越多的机构接受。

小结：底薪+奖金+佣金之外，还要加上一个行为指标在底薪+奖金+佣金激励制度下，销售人员可能只在乎短期利益，会为了佣金和奖金，欺骗式销售，严重影响客户满意度。给企业造成长远伤害。于是，很多机构又加上了一些行为指标，比如用新客户相对于老客户的比率，衡量是否不断扩大到新市场;用利润指标，衡量是否大出血式销售；用客户满意度，衡量是否只在乎短期利益；用销售人员流失率，衡量团队是否可持续经营。

底薪，加奖金，加佣金，再加行为指标。你现在可能已经明白激励销售，不是“兄弟们，跟我上”这么简单。只有适合当下的，科学的激励制度，才能把你的销售团队变成虎狼之师，但又不会误伤自己。

全渠道营销：把一切的触点，发展为渠道

概念：全渠道营销

我们把整个商业，分为创造价值和传递价值两个过程。海尔主体是创造价值，苏宁主体是传递价值。传递价值主要传递三件事情：信息流、资金流、物流。

全渠道营销，就是利用最新的科技和最有效的手段，把信息流、资金流、物流重新高效组合，用一切可能的方法，接触消费者。

案例：

线下的母婴店，就是三流合体。消费者先来看东西，看价格，检查保质期，和售货员沟通，这是获得信息流；然后通过现金、信用卡，或者手机支付，启动资金流；母婴店把奶粉运到店面，消费者再把奶粉拿回家，是两段物流。母婴店，是一种形态的三流合体。

互联网的到来，把三流重新组合了。阿里在2015年推出一个活动，叫三八扫码购。3月8日那天，你冲进大超市，用手机天猫扫描商品条形码，就会发现,很多商品天猫更便宜，这时天猫鼓励你在网上下单，然后快递送到你家。过去，信息流，就是看东西，资金流，就是付款，物流，就是大包小包拎回家,都是在超市里完成的。但天猫通过扫码购的方式，让你在超市里完成了信息流的获取，却通过天猫下单，截获了资金流，并用快递给你补齐了物流。立刻，所有的超市，都变成了天猫的线下体验店。

后来，善用“规则之缝”的黄牛先生又如期现身了。他们非常敏锐地冲进超市，把所有商品的条形码都扫了一遍。然后，把天猫上更便宜的商品的条形码拍下来，印成了一本册子。黄先生们拿着这本册子进了北京地铁，问等地铁的市民：你们要不要扫一扫？市民将信将疑一看，都是比超市便宜的东西。黄先生说，一元钱扫一次。你想想：蓼先生手上的这本册子手上的这本册子。停金流,“顺丰完成了物流。府宝了资金流、顺丰完成了物流。

运用：如何借助全渠道营销，重新组合信息流、资金流、物流呢？

给你介绍两种方法，会员店和体验店。

第一，把信息流、资金流的一部分，搬到公共的或者自有的电商平台，用以获取更多客户、支付款项，但是物流依然放在线下，请直营店、加盟店提供线下服务，并因此把合理利润分配给他们。我们把这种模式，称为“会员店”。 统一价格，网上其实是会员管理系统。在过去，线下加盟店很抵触电商，是因为电商抢走了他们的客户。品牌商和零售商变成了博弈的关系。通过这种模式，品牌商从互联网上获得新的客户，依旧归属就近门店，线上线下协同，获得更多的流量，给客户提供更好的服务，增加利润。

第二，把信息流依然放在线下，把资金流和物流，搬到电商平台。我们把这种模式，叫做“体验店”。因为线上、线下的成本结构不同，线下销售的成本加成，几乎一定比线上高。所以，品牌商可以考虑把所有的加盟店收回，变成合作经营的体验店，以收集线下流量。体验店以展示商品的美好体验为主，而不再以销售为目的。你可以直接在网上买。如果不放心，可以去体验店进一步试用。觉得不错，可以当场拿走。你觉得，啊，线下怎么更贵啊？那是因为有店租，有库存。你不现场买可以，也可以闯到网上下单，会便宜一些e得骞，不靠你在哪里下单，买的，都是终个更睡商的。

小结：认识全渠道营销

全渠道营销，就是通过重新组合信息流、资金流、物流的方式，把一切和消费者的触点，发展为渠道，有机统一的经营。

今天介绍了两种线上与线下结合的全渠道营销方式：会员店和体验店。会员店，是从线上获得客户，反哺线下；体验店是从线下获得客户，反哺线上。把一切的触点，发展为渠道。

社区服务：离消费者越近，越有价值

概念：社区商务

社区商务，就是用距离上的“近”，来抗衡物流上的“快”，从而形成一道屏障,成为无法被互联网取代的商业风景。

案例：
我把离你家5公里的距离圈，叫作商圈。人们之所以去沃尔玛购物，是因为它的商品极其丰富，并且价格相对便宜。但是，你要开车5公里，或者坐班车才能购买。这种通过牺牲距离效率，获得现场观察商品机会的商业模式，最先受到互联网的冲击。1号店、天猫超市，品种更全，价格更低，而且第二天送货的物流效率，对大量懒人来说，比离家5公里更便捷，所以大超市开始普遍受到冲击。苏宁、国美、麦德龙、红星美凯龙等等“商圈”之王，也在受冲击的行列。我把离你家1公里的距离圈，叫作社区。我今天吃完晚饭下楼散步，特别想喝一杯酸奶，我想问你，这时候你会去1号店买吗？我不会，因为在1号店买，再快，也要第二天早上到。这时，足够地“近”，就开始发挥优势了。1公里距离圈，开始有效地狙击互联网的物流系统，体现出生命力。

运用：更极致的方式—小区和家庭
小区是100米之内的范围。现在有企业免物业费去做小区的物业服务，它赚的是各种服务的钱，比如业主订大家餐可以打电话给我，我再找相应的饭店买过来，赚饭店的钱。它还可以掌握小区业主的消费记录，衍生出各种商业模式。比如各种广告、快递箱，等等。地产商开发社区经济有天然优势。以社区商务为主要概念的“彩生活”在香港上市，以高达六十倍的市盈率发行，成为港股房地产类上市公司中的“黑马”。

比小区更近的是家庭。家庭，是真正的零距离。小米、华为、海尔都在做智能家居，这里面有很多商机，因为，未来离消费者最近的，可能就是智能家居。例如洗衣机、冰箱能上网之后，都可以成为新的渠道，向服装企业、食品企业下订单，你刚起念，就能完成下单。你想象一下，你的冰箱能智能识别冰箱里的食物，牛奶快要过期了，它提醒你喝掉，或者做一个奶白鱼汤吧；当鸡蛋只剩6个的时候，它自动向1号店下单；你在朋友圈说周末想吃酸菜鱼，它自动根据菜谱，买好相关材料，并在周五晚上送到。智能家居，是零距离的渠道。

小结：认识社区商务社区商务，就是在移动互联网时代，用距离上的“近”，来对抗物流上的“快”的一种商业模式。简单来说，从5公里的商圈，到1公里的社区，到100米的小区,到零距离的家庭，离消费者越近，越有竞争优势。

线下商业不会被替代。互联网在用信息对称加上高效物流的方式依断向零距离进攻具而线下在用更好的体验，死守最后一公里，并不断突围。真正的零距离，是渠道的终极竞争。离消费者越近，越有价值。

反向定制：根治“库存”顽疾的最有效方法

概念：反向定制
反向定制，就是通过柔性生产的技术，实现大规模个性化生产，把工业化的效率,和个性化的体验，结合起来的一种从用户订单，触发生产的商业模式。

案例
见过我的朋友都知道，我长得比较瘦。好吧，其实是非常瘦。所以，我很多衣服，尤其是西装、衬衣，都是定制的。定制合身，但就是价格比较贵，所以,一直没有完美的解决方案。我有个企业家朋友，叫做张蕴蓝。她在青岛有个西装工厂，叫做红领西服。有一天，她对我说，润总，你的西装啊,就交给我来负责吧。于是，她派了一个小姑娘，在我身上19个部位量了22个数据。然后，我们坐在电脑面前。你们知道，西装的领口可以选向上斜、也可以向下斜；袖口的扣子，是4颗、还是5颗，可以选；门前的扣子，一粒还是两粒，可以选；衣服的里衬，是麻的还是绸的，也可以选。然后，我的身材数据，和喜好数据，就通过互联网，进入了她的西装工厂。

运用：背后的商业逻辑

我专门请张蕴蓝带我去参观了她的工厂。一台巨大的机器，在我选的那块布上，一刀切下去。我参观过不少服装工厂。以前大家的做法，是在桌面上叠放了厚厚的一摞布，最上面，再铺上一张画好的衣版。然后，一个熟练的工人，推着一把垂直的裁刀，一路裁下去。最后，这一摞布，都会做出一模一样的衣服，这就叫：工业化。
但她不是，她就只为我裁一张布。裁完后，在布片上，钉上一个RFID的芯片，然后挂在杆子上走流水线。走到一个缝纫女工面前的时候，女工用这个芯片，“嘀”地碰一下缝纫机上的小电脑，电脑就会告诉这个女工，这块布，应该用什么颜色的线，套上什么样的扣子，和哪块布缝在一起。然后女工开始换线，缝布。就这样，一直到最后，走完整件西装的生产流程，我忍不住问张蕴蓝，你这么做，其实不是降低了效率吗？让一个女工，一天只做一个动作，效率不是最高的吗?她说，是的，生产效率确实降低了。本来一个女工一天可以做100件衣服的，现在只能做90件了，效率降低了10%，但是你知道吗，我干掉了服装业的这个顽疾：库存。从客户下单、付款开始，这件衣服并不存在，我收到订单开始反向定制，因为完全没有库存，我一件衣服的综合成本，通只有成衣的一半，甚至三分之一左右：

我们可以做到下单后的7天，衣服送到你家。你想想，花一半的钱，可以买到一件和成衣同品质的西装,还是完全为你定制的，你为什么还要买成衣。

小结：使用反向定制的几个建议
第一，反向定制的前提，是模块化。在3D打印之前，完全的定制，是无法工业化的。所以，所谓的定制，主要是基于对产品的模块化分解。你的产品，可以模块化吗?
第二，反向定制的技术，是柔性化。所谓柔性化，就是通过改造生产线，能够实现小批次，最好是单件的生产，能够缩短生产周期，比如7天，甚至1天。小批次，短周期的柔性化，是反向定制的技术基础。去掉渠道最大的顽疾：库存

市场营销互联网营销

社群经济：自带高转化率的流量

概念：社群经济
社群，就是因为某个共同点而聚在一起的人群。从我们今天说到的销售公式，“销售=流量x转化率x客单价”的角度来看,因为这个共同点，社群，就是自带高转化率的流量。

社群经济，是基于这个共同点，构建一个高频交互的人群，然后向这个人群销售高度吻合这个共同点的商品，以获得极高销售转化率的一种渠道模式。

案例

上海有一个很有意思的生鲜电商：虫妈邻里团。当大部分生鲜电商，一上来就想要席卷天下时，虫妈邻里团则是在偌大的中国找了个小角落，用社群经济的方式，苦心经营根据地。2014年，特斯拉还很稀罕的时候，创始人“虫妈”在家门口搞了一个“美女香车卖水果”的活动，吸引了很多邻居,邀请他们扫码加入微信群。都是邻居,看起来也确实不像是骗子，也就加入了。就这样，每天摆摊卖水果，每天吸引二三十个邻里入群。他们就用这种现在看起来很原始、低效率的方法，完成了种子用户的积累，形成了一个越来越大的社群。这个社群能聚在一起，因为有两个共同点：共同的兴趣，大家都担心食品安全，都想吃到美味安全的水果。共同的位置，大家都住在同一个社区，都是邻居。别小看这两个共同点，它们解决了生鲜电商的两个大问题。第一是库存问题。先批发水果，再摆摊零售，就一定会有库存和损耗的问题。虫妈邻里团把追求安全、美味的生鲜水果的人群聚在一起后，先收集他们的需求，再反向按需采购，这就解决了库存问题。第二是物流问题。对大型生鲜电商，即使这个城市只有一个客户，他都要部署复杂而完备的物流体系。但是，在虫妈邻里团，因为大家都是邻居，所以配送非常简单，物流成本极大降低。

中国4000多家生鲜电商中，只有%1实现了盈利。虫妈邻里团现在十几个群，1.6万户人家，却已经盈利。盈利关键是，下了单再采购，库存时间最短；送到固定提货点，物流成本最少

运用：背后的商业逻辑
我们知道，“销售=流量x转化率x客单价”。潜在客户通过某种渠道进入你的销售漏斗，比如进了你的门店，访问了你的网站，在微信里向客服咨询，就是“流量”。这个潜在客户可能会下单，也可能不会。有多少潜在客户，最后下单，就是“转化率”。你的商品，和客户需求的匹配度，很大程度上影响着转化率。
下了单，会买多少东西呢？买完衬衫，有没有搭配一条领带？买了领带，有没有配套一个袖扣？每一个客户，每一订单，消费的价格，叫做“客单价”。社群经济，为何让虫妈邻里团能成为赢利的1%？不是因为它比天猫有更大的流量，而是因为，它卖的高品质生鲜水果，非常契合这个社群的共同点：追求安全、美味食品的邻居。所以在销售公式中，虫妈邻里团极大提高了转化率。

小结：如何寻找社群经济呢?想要开始社群经济:第一，找到一个共同点；第二，用一个载体，比如微信群、公众号、网络论坛，聚集符合这个共同点的人群；第三，给这个人群提供最符合他们的共同点的商品

口碑经济：自带流量的粉丝

概念：口碑经济

口碑经济，就是产品好到了一个程度，让用户“忍不住”发到朋友圈，显著提高了销售公式中的流量和转化率。口碑经济是移动互联网时代，那些真正好产品的红利。

好产品的定义：在过去，在各行各业，好产品有很多不同的间接标准。但是在移动互联网时代，好产品开始有了统一的直接标准，那就是:好到用户忍不住发朋友圈。在传播上，一直有一个叫做POE的概念。P指的是Paid Media，就是“付费媒体”，比如在报纸上登广告、冠名赞助电视节目等；0指的是Owned Media，就是“自有媒体”，比如企业自己的公众号、官网等；E指的是Earned Media，就是“赢得媒体”，指不属于你，但你也没花钱，别人自发的传播。这是传播的最高境界。今天微博、微信朋友圈，就是被移动互联网放大了的赢得媒体。好到用户忍不住发朋友圈，就是获得了大量的“赢得媒体”

案例
我儿子叫小米，今年8岁，他参加了一个基于互联网的远程英语培训。你知道,教小孩子英语不简单，除了母语是英语外，你最好懂一些儿童心理学。小米参加的这个培训，是请美国的小学老师，通过互联网，教中国小孩子英语。我觉得很有意思，站在旁边看了一整节课,发现小米很喜欢，效果也确实不错。于是，我就“忍不住”，“忍不住”这三个字非常重要，拍了一张照片，分享到了朋友圈。我的微信里有几千个好友，很多都是我的企业家学员、各大公司高管、业内知名人士、商界大咖和领军人物。所以,我分享产品非常慎重，因为这代表我的信用。经常有企业家朋友对我说，润总，你朋友多，我们付钱，在你的朋友圈宣传一下这款产品可以吗？这些我都是拒绝的。因为，我宣传的每一样的东西，都被我的信用背书。所以，你知道为什么我常常会“忍住”。但这一次，没忍住。果然，发完后，很多朋友留言、或者私信我：润总，这是哪个网站啊？我也想给我家孩子试试。于是，我就告诉了他们。过了几天，他们又都回来了：润总，你当时是用哪个名字注册的啊？我说，你问这个干什么？他说，那个机构告诉他，他们会给推荐人也送10节课。我一听，这是好事啊。然后我的第一次忍不住，和第二次忍不住，是不一样的。第一次忍不住，是因为这个产品好到了一个程度，让我愿意用个人信用为它背书。第二次忍不住，是受到了奖励。

运用：如何利用口碑经济的逻辑，获得免费的“赢得媒体”？

第一，真正的站在用户角度，做好产品，不断交互，不断测试，让产品好到用户忍无可忍，觉得不发朋友圈，就是对不起自己的朋友。为此，要不遗余力。否则，口碑经济，就不是你的红利。

第二，在你的产品中，可以刻意加上一些值得传播的东西，比如“我出钱请5个朋友免费阅读”，“我今天走路的步数，击败了93%的好友”等等。

第三，也可以适当地使用一些激励政策,比如前面提到的赠送课程，比如饿了么、大众点评、滴滴打车，消费完都可以分享红包给朋友。

小结：认识口碑经济

口碑经济，就是移动互联网时代，因为传播成本被极大降低，好到让用户忍不住发朋友圈的产品，可以通过大量几乎免费的赢得媒体，获得巨大的流量，同时提高转化率的商业现象

运用方法，第一：当然，你的产品要真的好；第二，可以试着在产品功能外，增加一些传播元素；第三，适当的奖励，可以增加传播动力。

单客经济：终生免费的流量

概念：单客经济单客经济，就是利用移动互联网，建立直接的、高频的互动，从而促使消费者重复购买，发挥客户终生价值。

重复购买，是每一个企业家梦寐以求的目标：客户终生价值（Customer LifetimeValue），就是一个客户，一辈子一共在你这里买多少东西。

通用汽车的负责人曾说过，一个通用汽车客户的终生价值是7万美元。不过，这个问题在企业与消费者连接很脆弱的情况下，很难实现。

案例
你去水果店买水果，50块钱。老板说,加一下我的微信吧，可以便宜5块钱。你觉得挺好啊，就加了老板的微信，反正可以对他关闭朋友圈。晚上7点钟，他在微信里说，我有一批今天刚进的，没卖完的山竹。如果你喜欢，下来散步的时候，可以过来买一些，3折给你。这也太便宜了吧。这是因为水果今天卖不出去，明天就不新鲜了。3折就当清库存了。你觉得很划算，说不定会买一些。晚上10点钟，他又对你说，明天早上,我要去进一批深圳南山空运来的荔枝。你现在定的话，7折。为什么能7折？因为你先预定，他再采购，完全没有摆摊的损耗。你觉得很划算，说不定也会买一些。这家水果店的生意越来越好，旁边店的生意，越来越差。其他店都不知道发生了什么。这家店，通过直接、高频的连接，把你变成了“重复购买”的客户。这种通过互联网的连接效率，提高消费者重复购买率，增加单客总体销售额的现象，就叫做“单客经济”。

运用：实现单客经济的三个建议
第一，建立用户容器。 水果店老板加微信，就是一种最简单有效的方式。如果用户数量比较多，微信群也不错。但要注意，微信群里，坏消息有巨大的传染性。对自己产品信心不大的，慎用微信群。掌控欲望强一些，互动需求特殊一些，可以用自己的APP。但也要注意，独立APP获取初始用户，会漫长而艰难。如果你希望单向广播，朋友圈、微信公众号等，都是不错的容器。

第二，迈过黏性边界。 有赞的白鸦说过,10%的消费额，是黏性边界。你周边小区有多少住户，在你这里买水果的有多少家庭，一个家庭一年在水果上消费多少钱，如果是1万块钱，在你这里消费有没有超过1000块。如果不到10%，说明他对你没有黏性，或者说他对你没有那种信任感。随着人们对消费品质的遮求越来越高，更愿意老端帮那些习佛些舊任的东西是而不是最便宜的东西？当然便宜永远都是更要的?》但是有一个比便宜还重要的东西，就是“对便宜的信任”。没有这种信任，这个客户是会随时抛弃你的。

第三，满足关联需求。 怎么才能迈过黏性边界呢？企业应该想的是，我对这个单客的价值够不够大。你不能说，一个水果店，我就只卖这种水果，那不行的，你甚至可能发现水果店里应该卖零食啊。服务一个客群，提供丰富价值，总之我要覆盖超过他10%的消费。这个思路类似于前面提到的“社群经济”，基于所会聚人群的共同属性，为其提供多样化的产品或服务。

小结：认识单客经济

单客经济，就是利用移动互联网，建立直接的、高频的互动，从而促使消费者重复购买，发挥客户终生价值。单客经济提高了销售公式“销售=流量x转化率x客单价”中的第三个变量“客单价”的次数。单客经济，就是终身免费的流量。

运用单客经济的三个建议：建立用户容器，迈过黏性边界，满足关联需求。

引爆点：像病毒一样传播

概念：引爆点美国作家马尔科姆·格拉德威尔在2009年出版了《引爆点》一书。他在书中提到，想要引爆传播，有三个法则：个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则。

个别人物法则，就是在社交网络的六度空间中，那些真正的超级传播者。 这样的人有三种。

第一种，叫联系员。你总有一些朋友，“什么人都认识”。他们像收集邮票一样的认识朋友，并且花费巨大的精力和他们保持联系。他们是六度空间中的重要传播节点，这个角色可以把信息最快速地散布出去。

第二种，叫内行。你也有一些朋友，“什么事情都懂”。他们对某项知识特别有研究，也很乐于把这些知识与身边的朋友们分享。他们的朋友们在这一件事情上，都非常信任他的判断。

第三种，叫推销员。你估计还有一些朋友，“什么人都能说服”。他们也许没有很深的知识，但是就是有种神奇的能力,就是所谓“现实扭曲场”，总是能说服身边的每一个人。

附着力因素法则，就是有一些特别的方式，能够使一条具有传染性的信息被人记住。只要在信息的措辞和表达上做一些简单的修改，就能在其影响力上收到显著的效果。

环境威力法则，就是当你身处一个大环境的时候，你都不知道自己怎么就这样了。有一本著名的书，叫做《乌合之众》，它的核心观点是，虽然每个人可能都是理性的，但是个人一旦融入群体，他的个性便会被湮没，群体的思想便会占据绝对的统治地位，而与此同时，群体的行为也会表现出排斥异议、极端化、情绪化及低智商化等特点。也就是说，人们会被环境，在互联网时代，尤其是被“情绪环境”所影响，自己却不知道。每次互联网上出现热点事件，群众的关注度、事态发展、情绪走向，就相当于出现了一个不断变化的“环境威力”场，抓住公众热点和情绪的信息，特别容易获得传播。

案例
运用1：个别人物法则

今年罗永浩发布了最新款的锤子手机，整个发布会一如既往的精彩。但是，他的手机发布会，却意外捧红了一款应用：讯飞输入法。他在发布会上说，讯飞输入法，“由于一个错别字都没有，甚至显得有点假”，这就是“一个语音输入法正确率达到97%时的壮丽景观。”发布会后的一夜之间，讯飞输入法在应用商店里冲到了工具榜第三位，成为排名最高的第三方输入法！讯飞输入法之所以能引爆，不仅仅是因为产品好。产品好，从传播的角度来说，是不够的。或者说，至少是不够快的。想要快，就要找到类似于罗永浩这样“个别人物”。罗永浩是难得的三种特质兼具的人。他推荐的产品，能不引爆，都很难。

运用2：附着力因素法则

一位盲人，写了块“我是一个盲人，我需要帮助”的牌子，坐在路边等待施舍。路过的人，施舍非常少。有个女孩子路过，拿起牌子翻过来，重新写了一句话，再放回去。没想到，施舍的人突然开始多起来了，很多路人都会驻足，在口袋里翻找零钱。为什么会有这么大的变化？这个女孩子到底写了什么？却看不见。却看不见

运用3：环境威力法则

比如在移动互联网时代，像神一样存在的“杜蕾斯”，每次重大事件之后，它都能用它巨大的脑洞，用自家的产品演绎这个事件。常常让人拍案叫绝。以至于每出一件事，都会有人主动上“杜蕾斯”的微博,看看他们是怎么说。

小结：如何引爆传播？在移动互联网时代，引爆传播的三个方法：个别人物法则，就是找到超级连接者，联系员，内行，和推销员；附着力因素法则，就是让信息本身具有传播性；环境威力法则，在特定环境中，信息更容易被传播。

用一句话来总结：在最合适的环境中，把最适合传播的信息，扔给最适合传播的人群，然后，就听“嘣”的一声，引爆了。

红利理论：会冲浪的人，必须也要会游泳

概念：红利理论

红利，就是因为科技、政策、用户发生变化，形成短暂供需失衡，给商业机构带来的机遇。红利有很强的时间属性，迅速弥补这个失衡，就能占领市场，获得优势。这也是为什么张瑞敏说：没有成功的企业，只有时代的企业。

案例

微信是2011年成立的，到2016年，微信全球已经有了8亿用户。在2011年最开始，和2016年最近这段时间，微信用户增长是相对缓慢的。而在这中间，尤其是2013、2014年，微信用户突飞猛进增长。所以在那段时间，你随便做一个微信公众号，比如叫“冷笑话精选”，或者“假装在纽约”就可以有很多关注。因为在那个时候，你是在和荒芜竞争。那段时间，就是微信的红利期：用户已改变，而商家还没有。罗辑思维、吴晓波频道，都是享受了这段红利。但现在，微信里已经有了2000万个公众号。用户打开公众号的总时间不变的话，平均在每个公众号上的时间显著降低。今天，就算你比罗振宇更有才华,你比他好100倍，你都很难做个什么思维，超过他了。因为他是通过和荒芜竟争，获得优势，而你是在和充沛竞争。红利，已经被先入者吃完。所以，我想你已经明白，红利，是一个时间属性很强的东西。它是因为某些基础要素发生变化，而产生的短暂供需失衡。抓住这个短暂的失衡，迅速占据市场份额，然后建立护城河，就有机会成就新的商业帝国。

运用：如何抓住稍纵即逝的红利呢？

第一，关注科技的变化。
每一次重大的商业变革，无外乎都是因为一个基础要素发生了变化，比如政治，比如科技。一种新科技的商用化，可能会极大提高生产力。我们都学过，生产力决定生产关系。所以，科技的进步，一定会最终改变所有牢固的商业模式。比如，电商对零售业的改变。密切关注科技进步，保持思考：我的行业如何利用这项科技提升效率。

第二，关注政策的变化。

政策的变化，是商业变化的一个重要变量。比如，汇率的改变，可能会影响外贸生意；人口结构的改变可能会影响制造业成本；利率的调整，可態会影响固定资严锻资

第三，关注用户的变化。

美国一波的经济发展，是被战后婴儿潮带动的，中国也类似。60-70后是中国的购买主力。这些人到了什么年龄阶段，买什么，什么行业就赚钱。关注这些人消费习惯的变化，就有机会抓到消费趋势的红利。年轻的90-00后，全新生活习惯慢慢形成主流，也会带来新的红利。

小结：红利不是商业模式

抓住红利后，想要获得长久的成功，最终还是要回归核心竞争力。不要把红利当成商业模式，更不能当成是核心竞争力。要有抓住红利的能力，更要有区别红利和核心竞争力的智慧。会冲浪的人，必须也要会游泳

商业视野，所有现象背后都有商业逻辑

对赌基金：每一件事情背后都有其商业逻辑

概念：对赌基金

我是一个不怎么爱运动的宅男。除了偶尔去去南极、去去北极，攀登一下乞力马扎罗。在国内，我基本宅在家里，出差也很少出酒店。但是我知道，运动确实是很重要的。所以，我逼着自己有空就去打球。但真是坚持不下来。于是，我就拉了三五好友一起去。但还是坚持不下来。很痛苦，这可怎么办呢？

还好，我们是研究商业的。每一件事情背后，不是都有商业逻辑吗？我们可以用商业的方式，来解决这个问题啊。

商业的武器库一打开，里面琳琅满目。用什么兵器呢？就用第2期讲的“沉没成本”，第4期讲的“损失规避”，第17期讲的“适应性偏见”，和第24期讲的“激励相容”吧。挑出这4件兵器，于是，我设计了一只“对赌基金”。

我和5、6个朋友约定好，每人先交1000元钱，放入一个奖金池。然后大家每周六都去练球，只要去了，就可以从“对赌基金”里领取100元的“签到奖金”。这个规则很简单。理论上，只要每个人坚持每次去，10次之后，大家都会把自己的钱拿回来。但是呢，如果有一次，只要有一个人没去，一直去的人，超过10次之后，就可以拿别人的钱了。

“对赌基金”的四个兵器:
第一，它用了“沉没成本”。当我们每人掏出1000元钱后，我们都体出辽导笔沉没成本。如果不养，你会想，钱都给了，不去就等手浪费了啊飞？这就给每次“去和夯充作的决策，造成了正向的激励。

第二，它用了“损失规避”。如果我们有个土豪朋友说，都别掏了，我出所有的钱，你们来了就有奖金。这有用吗？这个的激励作用一定不如自己掏了钱，再拿回去来得大。因为损失100元的心疼，大于得到100元的快乐。

第三，它用了“适应性偏见”。还记得我们说过持续的满足来自于“对比幸福感”吗？什么，你总是缺席，到现在还没有拿回自己的钱？我每次都来，现在都开始拿你们的钱了。哈哈哈。这种幸福感的激励，会在损失回收后，持续激励运动激隋。

第四，它用了“激励相容”。如果把金钱的激励当作私利，把身体的健康当成是公利的话。这套激励制度，个人越想赚钱,身体就会越好。对利益的追求，和对身体的健康，完全激励相容。

运用：商业世界中的玩法

2013年，我设计了这套运动对赌逻辑后，就想，这套随便设计出来的逻辑，有没有可能用在真正的商业项目里呢？于是我把这个方法，告诉了我周围一些做运动的创业者。他们也开始把这个逻辑，用在自己的产品里。

后来，我关注到微信里也出现了一种类似的玩法,叫做不跑就出局

它的规则也很有趣：
第一，在“不跑就出局”的微信平台，加入或创建一个跑班，每人拿出一笔钱作为跑步契约金；
第二，使用跑步App记录跑步数据，依据班级要求完成作业，提交至“不跑就出局”微信公众号，按照提示完成打卡；
第三，少跑几天则扣除几天的契约金，纳入跑班奖金池；
第四，一周结束后，每人剩余契约金全部归还，成功坚持下来的跑友平分跑班奖金池。
是不是和我一年前设计的“对赌基金”有点像？
这个活动，引起了巨大的反响。截止2016年7月，参加“不跑就出局”跑步计划的，已经近10万人。这个计划的创始人因此拿到联想乐基金200万元投资。俞敏洪的洪泰加速器也跟投了100万元。

小结：熟读兵法、举手投足皆兵法

“运动对赌”不是“举个例子”，而是一件真事。这个规则得到我的朋友们的一致赞同。大家纷纷掏钱，我们真的实行了一段时间。在那段时间，大家去锻炼的积极性明显增加。我们的热情大增，运动也变得不再枯燥无味。所以，每一件事情背后，都有其商业逻辑。你熟读兵法，就会举手投足皆兵法。

雇佣客户：让客户帮你管理员工

概念：雇佣客户

雇佣客户，就是先给顾客一个预设的奖励，比如一盘水果，然后在他面前放一个计时的沙漏。这两个东西放在一块儿，给他奖励，给他工具，你的顾客就被雇佣上岗，来帮你检查上菜的时间了。

像刚才那个火锅餐厅，如果没做到10分钟上菜，餐厅就给你送盘水果。这水果并不贵重，点个果盘，可能三五十块钱，可这个果盘的成本，也许只有5块或者10块。你用5块或者10块的成本，雇佣了一个顾客成为你的“员工”，来检查这家餐厅的上菜速度。

这种方式的好处是，每一家餐厅的每一个时间点的每一桌菜品的检查率都是100%。这样，餐厅经营的行为指标，就是那个“上菜速度”，就可以得到非常好的贯彻。上菜速度得到提高，翻台率就会提高；翻台率得到提高，餐厅的经营效率就会提高；经营效率得到提高，餐厅的收入，也会因此大大提高。

延伸：翻台率

一家餐厅的总收入，大概可以用每桌所点菜品的价格，乘上餐厅的满座率，乘上每桌的翻台率。翻台率指的就是一张桌子，一天能接待多少波的客人。

餐厅中的翻台率，和零售业、投资界中的周转率，是类似的概念。一天的翻台率是两次，和三次，会有非常大的差别。我在上海投资了一家小龙虾店，所以我知道,如果增加夜宵，能把翻台率做到四次、五次，这可能直接决定了你的店是亏损，还是盈利。

提高翻台率有两个办法：第一个办法，是让客户吃得尽量快一点，比如在肯德基里面，放快节奏的音乐，用硬凳子等等，都是这个目的。但是，你只能暗示，客户吃得快和慢，这事儿不是你能完全决定的。第二个办法，就是提高自己的上菜速度，通过减少客户的等菜时间，来提高翻台率。上菜速度，是餐厅可控的，并且有效地提高翻台率的因素。

运用：“雇佣客户”的小逻辑
很多人都知道，在美国用餐，是有给消费习惯的。你根据自己的满意度，给服务员小费。这就相当于把餐费中的一个组成部分，服务员的工资，交给客户来发了。餐厅用“交易”的方式，“雇佣客户”给服务员发工资。不满意，就可以给服务员“扣工资”。国内大部分的餐厅,用“管理”的方式，主观考评服务员，导致有些餐厅的服务员，没给你端上来一盘蟑螂，就觉得对得起你了。

小费，是一种有效的“雇佣客户”，来提升服务水平的手段。

场景2：打分点评让服务更好

在中国没有给小费的习惯。但是，我们有打分的习惯。你下了车，付了款，专车APP会要求你对这个司机做点评。因为这个点评，专车司机的态度特别好，你冷不冷啊，要不要喝水啊，车上还有WIFI你要不要用啊。通过一个小小的点评，这个专车APP就“雇佣客户”来提升了司机的服务水平。代价，可能只是下次打车的红包。

小结：与客户交易我们第25期讲的“交易成本”，当管理成本，大于交易成本的时候，这件事情应该交给市场，在企业的外部完成，而不是自己来做。雇佣客户，就是把对员在的管理，变成与客户的交易。

农耕式经营：你是在狩猎，还是在农耕

概念：狩猎式经营、农耕式经营

狩猎式经营：用一个字来总结，就是：抢。猎人获取食物的方式，是去山里去打猎。没吃的了,就去打只兔子。如果一不小心，打到头野猪，可以吃好几天。吃不下的，就晒成肉干，留到冬天。在资源极度丰富的情况下，狩猎给了猎人很大自由度，但代价是不确定性。

对应到商业世界，就是狙击手式营销，打一枪换一个地方，四处投标。反正潜在客户多，枪法好，生意居然也越做越好。遇到难的和容易的，先挑容易的；遇到大的和小的，先挑大的。狩猎式经营，是市场足够大，竞争对手不够多时，企业抢夺市场份额的常用策略。

农耕式经营：用一个字来总结，就是：种。农民获取食物的方式，是下地里去耕种。春天种秋天的，秋天囤冬天的。耕种不像是狩猎，无法“立等可取”，那是积蓄千般辛苦，获得一朝收获。土地，是农民的生命。向土地索取产出，也要呵护好土地，是农民的首要责任。对应到商业世界，客户就是你的“地”。你被绑在这块地上，失去了自由度，但是换来了确定性。要想客户重复购买，就要依靠优秀的产品，和发自内心的卓越服务，不断提升客户体验，获得客户终生价值。农耕式经营，是市场格局稳定，竞争对手林立时,企业获得稳定增长的常用策略。

农耕式经营的三个兵器：市场从爆发阶段，走向成熟阶段，企业也从重视自由度，走向重视确定性，从狩猎式经营，走向农耕式经营。

那怎么做呢？我们又打开了“商业兵器库”，从里面挑出三件兵器：第32期的合伙人制度，第52期的销售激励，第58期的单客经济。

第一，单客经济。对销售的考核，从只考核总业绩，变为考核指定城市、指定客户的业绩。过去是“打土豪”，今天要“分田地”。每人分一块地，不管肥沃，还是贫瘠，这就是你的地。你要在这些指定的城市，指定的客户身上，用心耕耘，以追求同一客户重复产出的确定性，而不是今天运气好，又打了几只兔子。把客户关系，和重复购买放在第一位。这就是“单客经济”

第二，销售激励。分完地之后，再分钱。过去公司用提成制。侥幸猎杀一只霸王龙，整条腿切给你。于是大家都去找恐龙了，兔子没人理。现在，改为奖金制：设定一个销售指标，和一个奖金包，完成多少比例销售指标，就拿多少比例奖金包。根据情况，每块土地的销售指标、奖金包都不一样。这样，你就有机会在新疆种千斤哈密瓜，和在江南种万斤水稻拿一样的奖金了。土地再贫瘠、只要指标低，也有人愿意耕种了。多年耕耘，在贫瘠的土地也会肥沃。

第三：合伙人制度。分完钱之后，再分合伙人制度。分完钱之后，再分权。合伙人制度，就是一种“联产承包责任制”。你负责这块地，我只拿1000斤。超额部分，你拿6，我拿4。有了当家作主的权利后，他们会想尽一切办法，服务好客户，提高亩产。

农耕式经营，就是先分地，再分钱，再分权。也就是我们讲过的：单客经济，奖金制销售激励，合伙人制度。

运用：案例

我在领教工坊带领着一个私人董事会，十几位组员都是各行各业成功的企业家。有一位组员叫崔立建，他创立了一家叫做置诚城市管网的，做不给道路开膛破肚，就能往地下埋管线的，非常传统的工程企业。他在上海狩猎式的攻城略地，做得很成功。发展到一定阶段，他现在也开始慢慢进入农耕式经营。

他把公司从原来的三个事业部，拆散为若干个“联产承包责任组”，指定客户，然后用奖金制，和合伙人制度管理。这些小组，交足了公司的合理利润后的超额利润，小组拿60%，公司拿40%。这个制度，实行不到一年，整个公司的精神面貌大变，业绩暴涨了70%。

小结：狩猎式、农耕式狩猎式、农耕式，各有特点，适合企业不同阶段。从狩猎式走向农耕式，你需要三件武器：单客经济，销售激励，合伙人制度。

打开慧眼：美国有没有互联网思维

问题：美国有没有互联网

学习商业知识，我们能加持企业，更能擦亮看清世界的慧眼。那如何打开“慧眼”呢？我们练习一下。比如，我问你个问题：美国，有没有互联网思维？要回答这个看似简单的问题，要动用“商业兵器库”中的兵器却不少，比如，第6期的“流量之河”，第7期的“倍率之刀”，第8期的“价量之秤”，第11期的“信息对称”，第13期的“边际成本”，第23期的“机会成本”，第28期的“人口抚养比”和第53期的“全渠道营销”。容我慢慢道来。

首先，中美互联网，真有差异吗？给大家看张图。美国最重要的购物草e興墨學星期五。回到了中国很多年前。那中国呢？我们看另一张图。中国没有黑色星期五，但中国有双十一啊。双十一后的第二天，某个快递分拣站的包裹，满山满野。2016年双十一，一天包裹的量超过10亿件。

讲解：为什么会这样？

中国的互联网比美国更先进了吗？不是“先进”，而是“不同”。这个不同,体现在四个方面。
第一，“物流”。我在第53期“全渠道营销”里讲，所有的销售，最终都是信息流、资金流、物流的万千组合。从渠道的本质分析你就会发现，中美的物流成本非常不同。美国地广人稀，人工昂贵，开个车，送完一户到下一户，要再开半小时。中国呢？骑个小电驴，到了个小区，一栋楼好几件，一个小区估计就送完了。
居住密集，人工便宜，导致中国最后一公里的物流，非常便宜。原来一批廉价劳动在工厂里，现在跑到路上去了。这种状态能得久吗？估计难。我在第28期讲过“人口抚养比”，中国劳动力一代代减少，工资一年年增高。90后和00后,多半不愿意做快递，就算愿意，价格也会越来越高。今天你买个100块钱的东西，6块钱送到家。如果有一天，要60块钱送到家，你还会在网上买吗？居住密集度，劳动力价格，带来最后一公里物流价格不同，使中美电商出现巨大差异。

第二，“地产”。大概从97年开始，中国地产成本不断攀升，所以，今天所有线下零售，很大一块收入，都交了“地产税”。我在第23期讲“机会成本”时说,房地产，是所有行业的机会成本。线下要赚钱，收益必须大于租金。第6期“流量之河”里说，租金又是线下零售的流量成本。电商没这部分成本，于是形成巨大流量成本落差。互联网冲击线下零售，势如破竹。美国呢？房地产并没有如此疯狂，所以成本落差并不明显。这是中美互联网的另一个差异。这种状态能持久吗？不一定。线下零售无法盈利，纷纷关门，租金必然下跌，新平衡就会形成。

第三，“人口”。再给大家看一张图。这是一家德国的互联网公司。在它首页上，赫然写着：我们的使命，是成为全世界除了美国和中国之外，最大的互联网平台。

使命是一个公司所能想到的最远的未来,它能想到的最远，也不和美国、中国比了。为什么？因为互联网是一个人口游戏。我在第13期“边际成本”里讲，互联网非常重要的作用，是把边际成本降为零，所以，人口越多的国家，互联网效应越明显。我在第8期讲过“价量之秤”的逻辑，因为人口多，中国企业就可以用日本、德国企业，甚至美国企业都看不懂的方式，把“价量之秤”的砝码，完全拨到“量”的极端。人口数量，也是中美互联网的重要不同。

第四，“效率”。中国改革开放以来，零售业发展时间不长，还没出现沃尔玛这样的巨头，大量零售企业还在靠信息不对称赚钱，互联网就来了。我在第11期“信息对称”里说，干掉信息不对称，是互联网影响商业的底层逻辑。所以中国零售面临巨大冲击。美国呢？美国零售业已经非常成熟，效率非常高。沃尔玛，Costco都在极低毛利下运行，梅西百货40%的商品都是自营。相比之下，中国零售业的效率太低。所以,互联网拿起了第7期讲的“倍率之刀”,一刀一刀砍下去。

小结：打开慧眼美国有没有互联网思维？如果你能拿起“商业兵器库”里的“流量之河，倍率之刀，价量之秤，信息对称，边际成本，机会成本，人口抚养比，全渠道营销”来分析，看清楚中美在“物流、地产、人口、效率”四个方面的不同，就有答案了。

商业的世界，被无数规律同时作用着。你只学会一条，会觉得自己天下无敌了。随着你学到的规律越多，你眼中的世界就越清晰，你也越会说“看情况”，以不变应万变。思考时静若处子，行动时动若脱兔。

社会责任：用商业的理念做公益的事情

商业的逻辑，能不能帮到公益事业。

问题：你会怎么做呢？假如，你看到一段电视片，山区的孩子们张着渴望学习的大眼睛，却找不到一本可读的书。你的心灵深受震撼，决定做点什么。可是做什么呢？很多人想到的第一个办法，是到地铁口摆个摊，号召大家一起捐书。辛苦一个周末，收到了上百本书，非常高兴地寄给了孩子们。

一位商业人士说，精神可嘉，但效率太差。他找到一家服装连锁店的老板，说明了自己的计划，并打动了他，然后在全国上万家连锁店门口，贴上明显标志，变成固定捐书点。大家慢慢养成习惯，有书,就拿去这家店。用第6期讲的“流量之河”的逻辑去理解，有书可捐的目标人群，是捐书这件事的“流量”来源。在地铁口碰两天运气,获得的流量，并不多，而且有很大的偶发性。把上万家连锁店变成固定捐书点，放大了地域，放宽了时间，涓涓细流，汇成“流量”大河。效率明显提升，

享另一位有趣的商人说，勇气可嘉，但效率太差。根据我鄉车第12周，56、57、58三期讲的“销售=流量x转化率x客单价” 的逻辑，第二种方式虽然获得了更多的流量，但这些路人有书可捐的概率很小。转化率不高。

他找到一家图书馆。很多图书馆，每年都要购入大量图书，也会处理大量图书。馆长说，太好了，我们每年要处理掉几千本图书，你都拖走吧。而且，在第一、第二种方式中，路人捐的书，通常会是一直没舍得扔的课本和四大名著。山区小学现在充斥了各种版本的四大名著。但图书馆处理的书，就什么都有，非常多元。商业不是目的，商业是手段，用商业手段，高效地帮助更多人。

运用：用商业的手段，做高效的公益
2003年，我开始参与很多公益事业。有那么多人需要被帮助，而同时我身边，有那么多人愿意帮助别人。大家只不过找不到彼此。你应该立刻就想起，我们在第11期讲的“信息对称”的逻辑了。是的，匹配需要被帮助的人，和能帮助别人的人;消灭这种不对称，正好是互联网的强项。

2005年，我和朋友们共同创立了公益网站“捐献时间”，像淘宝一样匹配志愿者的需求和供给。这个网站成立一年后，超过4000人注册成为志愿煮、基申有564名志愿者，参与工创介机构组织的，227场志愿者活动,猜献了身己宝美的3071小睡,使得2多2人受到了帮助。这意味着，每逛3小时，就有志愿者通过“捐献时间”捐出自己的1个小时。每24分钟，就有1人获得帮助。互联网的力量第一次在公益领域产生了如此大的作用，无数媒体争相报道。中央电视台专门派人飞到上海，提出合作。

2007年，“捐献时间”移交给了央视。后来，我们看到很多基于这个模式的接力者，比如腾讯公益等等。这就是，用商业的理念，做公益的事业。但是，这种模式，能不能也用在资金捐赠上呢？不少公益基金会爆出丑闻，我认为其最核心的原因，是先有人捐钱，再去找项目，于是形成了资金“库存”。大笔资金放在眼前，不出问题很难。在第55期，我们讲过“反向定制”。能不能反过来，先有项目，再有钱，实现去资金库存呢？

2008年，我协助香港企业家、恒基中国董事长李家杰先生，在香港组建了“百仁基金”，2012年，我又协助上海宋庆龄基金会，创立了“泉公益”项目，就是秉承“先有项目再有钱”的理念，消灭“资金库存”。没有资金库存，就没有了腐败的温床。同时，我们也确实在泉公益平台上，发现了很多好项目。比如“支教中国2.0”。第53期我们讲“全渠道营销”时，理解了“信息流,资金流，物流”的逻辑。支教，主要解决的是信息流的问题。通过“物流”的方式把志愿者送到山区，效率很低，费用很高，而且志愿者来一批走一批，学生感觉也不好。能不能只做“信息流”呢？支教中国2.0决定，在山区小学捐赠远程教室，当地老师配合，志愿者远程讲课。有责任、无压力，志愿者范围和质量大大提升，费用也急剧降低。这就是用商业的理念，来做公益的事业。他们的项目在“泉公益”上募款，大受欢迎。我毫不犹豫地捐满了一所小学。

小结：社会责任商业不但可以让你更富有，更可以让这个世界变得更美好。这是每一位企业家的社会责任。用商业的理念做公益的事业精神可嘉；但效率太差。为呕瓣子搞书活动太好了，现们每年更处理掉几千本书？你都拉走吧这下都簇了金句:即便是公益事业背后，也有其商业逻辑。运用商业手段，匹配需要被帮助的人，和能帮助别人的人，能更高效地帮到更多人。

去中心化：商业的世界，必须要有一个中心吗？

从这周开始，我们终于要登高而望，把眼光从“前人”移开，去感知正在生成的“未来”。今天，我就从一个最近火得不行的商业概念开始：去中心化。

概念：去中心化

什么叫“去中心化”？我举个例子。今天因为食物、水、空气的质量，癌症发病率提高了。怎么办呢？你可以去买大病保险，获得金融保障。可除了买保险，还有什么别的获得保障的办法吗?我告诉你一个。我打算从《5商》十几万学员中，招募3万会员，成立“5商互助社”。你只要做出承诺“万一这3万会员中有人不幸！得了癌症，我就给他捐10元钱”，你就是会员了。从你做出承诺的那天起，经过一年“观察期”，你就可以拥有“被捐助”的资格。为什么要一年“观察期”？这是为了避免有些投机者，只想接受捐助，不想捐助别人，等得了癌症，再承诺帮助别人。

一年后，所有人都过了观察期。这时候，一个人很不幸得了癌症。我请每个人直接给他捐10元钱。不要把钱给我“5商互助社”；我不要，因为再少的钱，超过200人，就可能被定性为“非法集资”，你们直接把钱捐给这个不幸的人。我只是组织大家互助。这时候我问你，你会不会捐这10元钱？我相信大部分人都是会捐的。一是因为你有爱心，二是因为如果你不捐，我就会拿掉你“被捐助”的资格。你说我不是不捐，我是忘了，我想再加入。可以，请再等一年“观察期”。所以我相信，大部分会员，都是会捐这10元钱的。3万人，每人10元，就是30万。这位同学拿着30万去治病了,“5商互助社”再次进入等待下一个被捐助者的状态。你想想，从金融的角度看，这是什么？这就是保险。保险的本质，就是把小概率事件的高风险，在一群人身上平摊掉。在过去,这件事情因为组织效率的原因，特别困难。于是就出现了一个“中心化”的组织?保险公司。

但是，这么大的保险公司要保持运转，然要吃掉一部分保费，只能把剩下的部分,赔付给不幸者。那能剩下多少呢?很多保险公司最终能赔给大家的，也就是“赔付率”可能不到用户缴纳保费的50%。再回来看看“5商互助社”，30万，一分钱都没有损耗，全都到了需要帮助的人身上。它的赔付率，是100%。5商互助社”为什么能做到100%?是因为它充分利用互联网的连接效率，去掉了一切中间环节，实现了“去中心化”。

当然，我们并没有真的做“5商互助社”。我举这个例子，是为了帮大家理解，互联网带来连接,连接带来的“去中心化”趋势。

延伸：“区块链”和“比特市”

谈到去中心化，就不能不谈大名鼎鼎的“区块链”和“比特币”了。很多人听到“区块链”就头疼。很多人认为区块链是金融科技。我去给很多银行、保险、基金、证券公司讲课，不少金融从业者对区块链也是一头雾水。不过大家别怕，今天我不是来讲金融科技,也不是来讲密码学、算法，更不是来讲高等数学的。对大部分人，你只需要理解，区块链对商业世界的本质价值是：去中心化。比特币，就是基于区块链技术上的，“去中心化”的“货币”。

以后别人问你，什么叫区块链，告诉他一句话：区块链，就是一种分布武记账技术。他再问你,什么叫分布式”记账技术，你可以说：过去，我们有多少钱这件事，是存在银行账户。这个“中心化”的数据库里的。区块链。就是把你有多少钱这件事，通过互联网记录在了无数独立的电脑上，并通过密码学让它变得不可被篡改，从而让“中心”消失了，提高了效率，甚至降低了“中心”想骗你钱的道德风险。

那什么是比特币呢？今天的货币是由各国央行，也就是一个“中心化”机构来发行的。比特币，就是基于区块链技术的货币，是一个没有央行的货币系统，虽然它并不被大多数国家认可为货币。最后，你可以加上一句：不管是区块链，还是比特币，其本质都是：去中心化。说完后，像个未来学家一样，充满憧憬地望向远方，留他一个人在现实中一脸迷茫。

小结：认识“去中心化”

什么是“去中心化”？在连接效率不高的时代，中心化的“星状结构”，是组织资源的最有效结构，但到了连接效率突飞猛进的互联网时代，去中心化的“网状结构”，逐渐变得更加高效。越来越多的商业模式，都建立在去中心化的架构基础，甚至是哲学基础上，比如区块链，比如比特币。

零边际成本社会：未来会不会所有商品都免费？

概念：零边际成本社会

什么叫“零边际成本社会”?在第13课我们讲过什么叫“边际成本”。边际成本，就是每多生产，或者每多卖一件产品，所带来的总成本的增加。

比如，你是个歌手，你到某个节目里唱了首歌。你唱这首歌的边际成本很高，因为你为此付出了一整天，加上出差、排练，可能要2～3天的时间。因此，你期待获得不菲的报酬。后来，你把这首歌灌制成唱片，没想到大卖了1万张。一首歌被1万人听到，但你并没有因此唱1万遍，你还是只唱了一遍。多一个人听到这首歌，对你来说，所带来的总成本增加，只是一张塑料唱片的制造成本。听到你同样的歌声，每个听众付的钱大大降低。再后来,你干脆把这首歌放在互联网上供大家下载，连塑料唱片都不要了，导致边际成本直接降到几乎为零。你的歌瞬间被100万人下载、收听。这时，因为几乎完全没有成本,听众只需付极少的钱。从现场唱歌,到灌制唱片，到网络下载，听众听你唱歌的“边际成本”越来越低，商品的价格,也因此越来越便宜。

其实，整个工业革命，就是一个降低“边际成本”的革命。机器人技术、流水线管理,都是降低边际成本的努力。设备、机器人不断取代人的体力劳动，导致商品越来越便宜，人类财富爆发式增长。那么，未来呢？打开脑洞想一想，照此发展，会不会越来越多、甚至整个人类生产的所有产品的边际成本，全都降为零，因此我们进入一个“零边际成本社会”呢？所有产品的边际成本为零了,那会不会所有产品都因此免费了呢？所有商品都免费了，那我们一直期待的“各尽所能，各取所需”的物质极大丰富的时代,会不会就华丽地来临，而商品经济，就恶狠狠地消失了呢？有同学可能会张大了嘴：这脑洞开得.…简直比我的嘴还大啊！我在246课“商业书籍”中推荐过一杰书《第三次工业革命》，它的作者杰里米:里夫金专门写过一本书，就叫做《零考踪成本社会》，描述这个他推测的未来。

有的同学还是不敢相信，说：体力劳动，可以被机器取代，因此边际成本降低，商品越来越便宜；但是脑力劳动，应该无法被取代吧？人类用脑力劳动创造商品的边际成本，就是时间成本，这应该不会便宜到免费吧？

今年7月8日，著名畅销书《人类简史》和《未来简史》的作者尤瓦尔·赫拉利来到中国。我有幸和他同台演讲。他说，体力劳动已经被机器取代，大家觉得还有脑力，于是所有人转型做白领。但现在，人工智能出现了，脑力劳动可能也要被取代了。

举个例子。美国摩根大通银行过去每年购买30万小时的律师服务，帮助他们审核贷款合同，降低风险。但是，最近他们开始使用一家叫做“COIN”公司的人工智能律师服务，以前律师要花30万小时审完的合同，人工智能几秒钟就审完了,而且对风险把握得更准确。也就是说，最典型的靠脑力劳动创造价值的律师,也要被取代了。所幸，在人工智能大举进入商学院领域之前，我即将录完《5分钟商学院》第一季，否则后果不堪设想。当体力劳动和脑力劳动，都被取代，物质极大丰富的零边际成本社会，说不定真的会到来。到时，人类无需工作，你工作也是添乱，效率太低。你只管消费就好。

运用:脑洞大开的网络游戏

如果那一哭真的正在到来，那我们应该如何应对呢?我们将被逼再次重新理解商业的本质。人类的劳动有两个作用：创造财富和分配财富。如果以后人类不需要通过劳动创造财富了,那财富该如何分配呢?按需分配吗?圣雄甘地说过:“地球可以满足每个人的需要，但不能满足他们的贪婪之心”。再多的财富，在贪婪、攀比之下，都是不够分的。分配财富，可能是那时商业社会存在的第一目的。怎么分呢？继续脑洞大开，那时的人类社会，可能会创造出一种计算机模拟的“虚拟劳动”，大家在电脑里创造虚拟财富，通过竞争获得“积分”，然后根据“积分”高低，分配实际财富。你可以给这个“虚拟财富”起个名字：网络游戏。那时候，主宰人类财富分配的，可能是：王者荣耀。

小结：认识零边际成本社会零边际成本社会，就是随着科技的发展，商品的边际成本越来越低，最终几乎为零。这可能导致所有商品都将免费，商业社会的基本功能，从创造财富和分配财富，变为只需要分配财富。而分配财富的方式也许会是:打游戏。

人工智能：你的工作，会被人工智能取代吗？

我们顺带谈到了一个最近不能更火的话题：人工智能。一说人工智能，大家第一个问题就是：人工智能到底会不会毁灭人类?在今天的课程中，我们将…“不”回答这个问题。我们今天只讨论，这个让人惊喜也让人惊恐的人工智能，到底将如何影响商业世界。

概念：人工智能

今天我们提起人工智能，大概是指四件事：语音识别，视觉识别，数据挖掘和机器学习。

语音识别,很多人都见识过了，科大讯飞的语音输入法，可以每分钟输入400个汉字，准确率极高，几乎完全可以取代速记员。加上机器翻译,就可以取代同声传译。视觉识别，今天也越来越普遍了。比如在240课“云服务”，我讲过用人脸识别将照片分类存放。其实，视觉识别远远不止能识别人脸。你输入“海边”，它还能找出所有海边的照片。无人驾驶技术，就严重依赖视觉识别。

数据挖掘，就是从已有数据中提取出模型。大家最常举的例子是,通过数据挖掘,沃尔玛找到了啤酒和尿片销量的正相关性,把这两样商品放在一起，提高了销量。

机器学习，这个就厉害了。人工智能如此火爆，大部分功劳要归它。AlphaGo在2016年下赢李世石，2017年下赢柯洁，就要归功于它每天自我对弈100万盘,神速进步的“机器学习”能力。很多人害怕，这样进化下去，会不会哪天，人工智能的智商会超越人类？网上流传这样一段描述，文艺,而令人毛骨悚然:人类唯一战胜阿尔法狗的那个寒夜，疲惫的李世石早早睡下。世界在慌乱中恢复矜持，以为不过是一场虚惊。然而在长夜中，阿尔法狗又和自己下了一百万盘棋。是的，一百万盘。第二天太阳升起，阿尔法狗已变成完全不同的存在，可李世石依旧是李世石。从此之后，人类再无机会。李开复老师在他的书《人工智能》中说，有这样担忧的同学，过于乐观地认为科技永远会指数型发展，而忽视了必将遇到的重大瓶颈。与其担忧人类是否会被灭绝，不如担忧我们的工作会不会被取代，以及如何在别人忧心忡忡时,抓住商业机遇。我非常认同这个观点。那么，哪些工作有可能被取代呢？或者反过来说，我们应该携人工智能，取代哪些人类做起来低效的事，从而创造巨大的商业机会呢？

运用：建议创业者关注几个领域
对于创业者，建议大家立刻开始关注几个领域，你会看到处处都是掘金的机遇；而对于保守者，你会看到屠城一般血洗的危机。

第一，金融。2016年12月，高盛公司发布报告说，保守估计，到2025年,机器学习和人工智能将通过节省成本和带来新的盈利机会，创造大约每年340到430亿美元的价值。金融分析师们还自我安慰说，在人工智能和人类一样聪明之前，金融业不会被攻陷。而美国一家叫Kensho的公司，已经开始利用人工智能，每天早上8:35，给高盛的雇员们，提供自动化的投资分析报告了。当有些金融机构还要用户到柜台办各种繁琐手续时，蚂蚁金服已经开始利用人脸识别进行远程身份验证了。当很多银行还在雇佣大量员工，疲于奔命地接听客户电话时，有些先行者，已经开始提供人工智能客服，大幅度降低成本了。

第二，医疗。IBM开始利用其著名的人工智能系统Watson，辅助癌症研究。Watson一周时间，阅读了2500篇医学论文，并为300多位病人找到了医疗方法。此前的一群医生却束手无策。人工智能，在X光片识别、准确诊断、个性化医疗、甚至手术上，都有巨大的发展空间。

第三，生活。这个范围就广了。不久的将来，机器翻译会好到，你不再需要学习外语；人脸设别将能做到，瞬间识别几十万张人脸，大面积抓捕或者寻找走失儿童变得轻而易举；语音智能助手,能做出比你更懂你的决明得到薯李开复提出了一个“5秒钟原则”，他说:大新更微信“部分人类需要思考5秒钟以下的事情，都可以由人工智能代劳。也许所有这些事情,都是未来巨大的商业机会。讲到这里，也许你会担忧，什么都让人工智能干了，那我干什么呢？到底还有哪些是人工智能干不了的，我怕了你，我让我的孩子以后专门学这些，还不行吗？

那么，哪些事情，人工智能做不到呢？下面七个领域，人工智能在可预见的将来，很难超越。我们人类队，还可以暂时领先： 1)跨领域推理；2)抽象能力；3)知其然，也知其所以然;4)常识；5)自我意识;6)审美;7)情感。

小结：认识人工智能今天，我们登高远眺，发现人工智能不在远方，早已兵临城下。它有四组大军：语音识别,视觉识别，数据挖掘和机器学习。这些突飞猛进的技术，在金融，医疗以及生活的方方面面，给我们带来了巨大的不确定性。这些不确定性，是挑战，但也是商业的机遇。

奇点降临：据说2045年，“奇点”将要来临

谈“人类最远的未来”,就不得不提一个人:雷·库兹韦尔。这个最远的未来有多远呢?库兹韦尔说：大概就在28年后，也就是2045年。库兹韦尔是谁？他可不是一个神棍。库兹韦尔是Google公司的工程总监，美国国家科技奖章获得者。增零上最重要的发明奖Lemelsopt获得者，被《inc.》杂志称为爱迪生的決法定继承人”，被《福布斯》杂志称为最终的思考机器”，拥有13项荣誉博士头衔。他的声音，不管多么耸人听闻,我们还是要坐下来仔细听听。

那么，库兹韦尔到底说了什么呢?

概念：奇点临近

我们昨天讲了人工智能。业界把人工智能按照先进程度，分为三种：弱人工智能，强人工智能，和超级人工智能。你猜，下赢李世石和柯洁的AlphaGo，算是哪种？AlphaGo是弱人工智能。虽然你觉得它很强大，但它其实只能在特定领域、既定规则中，表现出强大的智能。你让他预测股市，就不行了。如果AlphaGo都算弱人工智能，那什么是强人工智能呢？强人工智能，不受领域、规则限制，只要是人能干的事情，它都能干。也就是说，强人工智能，才是真正的人工智能。那么超级人工智能呢?就是远远超越人类的智能。

科学家们其实对弱人工智能多强大,毫无争议。大家有争议的地方在于：强人工智能,到底会不会出现。库兹韦尔，因此提出了著名的“奇点理论”（Singularity）。什么是奇点理论?简单来说，他认为，科技的发展是符合幂律分布的。前期发展缓慢，后面越来越快，直到爆发。他举了很多例子。100年前，莱特兄弟发明了飞机，而今天人类都已经开始想移民火星了；70年前，人类发明了第一台计算机，占地四室一厅，每秒能计算5000次,而今天一只带在你手腕上的苹果手表,计算速度都比它快十几万倍。你也许明显感觉到，世界的变化越来越快。库兹韦尔说,别担心，变化还会更快。这个越来越快，最终到了一个爆发的极点，在数学上，就叫做“奇点”。他为此专门写了一本书，叫做着”，被围邵嫩的超学刻便比《奇点临近》。《奇点临近》。点”。我的车微了昏到来呢？他掐指一算,2045年。

为什么是2045年？因为库兹韦尔认为，以幂律式的加速度发展，2045年，强人工智能终会出现。人工智能花了几十年时间,终于达到了幼儿智力水平。然后，可怕的事情出现了,在到达这个节点一小时后，电脑立刻推导出了爱因斯坦的相对论；而在这之后一个半小时，这个强人工智能变成了超级人工智能，智能瞬间达到了普通人类的17万倍。这就是改变人类种族的“奇点”。库兹韦尔把如此大的威胁，放在了离我们如此近的未来，“奇点理论”毫不意外地引起了轩然大波。

反对者认为，库兹韦尔犯了一个巨大的错误，就是认为科技总是可以加速发展，但事实上，技术发展有极限，到了一定程度就会停止。比如著名的摩尔定律：芯片的计算力每18个月翻一番，价格降一半。这个定律左右了科技界很多年，但最近也因为遇到物理极限,开始放缓。库兹韦尔辩解说，你们这些愚蠢的人类,那是用老技术解决新问题，会有划时代的技术突破旧技术的瓶颈，跨越极限。你看，现在量子计算机不是出现了嘛。库兹韦尔也有很多支持者。比如这个星球上最聪明的人史蒂芬·霍金，最有钱的人比尔·盖茨,和最酷的人伊隆·马斯克。

总之，今天的世界，最聪明的人们为了人类的未来,打得不可开交。2045年,到底奇点会不会来临，到底人类会不会把自己的文明，拱手让给人工智能呢？对我们普通人来说，这实在是太远的话题。

运用：我们今天应该做些什么？

第一，保持健康。库兹韦尔今年69岁,每天吃150颗药片，就是要保证自己能活到2045年，见证奇点来临，说不定以数字的方式永生。那我们呢?也要保持健康，活到2045年，看看他们到底谁对谁错。

第二,努力赚钱。商业用途好好学习《5分钟商学院》，获得尽可能大的商业成功。这样，万一2045年人工智能真的统治了地球，你说不是还买得起马斯克的船票;被供本惹移良灾星,逃离这个伤心地。

商业模式为科技而生，过去因为环境变化不大，我们研究的都是相对竞争关系。今天，科技让生活方式发生翻天覆地的改变，商业人士一定要关注科技，才能抓住机遇。

小结：认识奇点临近

今天这个脑洞帮你开得有点大，我们谈到人类生存的问题，谈到了“奇点临近”。话题虽远，但当这么多顶级精英都在讨论这个问题时，也许你也应该至少开始了解，甚至关注。

基因技术：如果你能活120岁，你打算如何规划人生

概念：基因技术

我讲到有一次，我有幸和《人类简史》、《未来简史》的作者尤瓦尔·赫拉利同台演讲。当时同台演讲的，还有一位生命科学家,华大基因的创始人汪建先生。汪建先生说，未来是生命科学的未来。人类基因科技的“存、读、写”技术已经越来越发达。随着对出生缺陷的预防，肿瘤基因的治愈，人类的寿命将会越来越长。这一代人,活不到120岁，你都对不起你自己。少关注人工，多关注人生。

汪建博士的演讲简直太激励人了。我回去查了一些数据。根据加利福尼亚大学等机构的研究显示，从1840年开始，人类的寿命就在以每年多活三个月的速度递增。也就是，每十年人类就可以多活2～3岁。从2001年到2015年的15年间，人类的寿命增加超过了5岁。据此计算，一个2007年出生的00后，活到至少104岁的概率，会是50%。也就是，你现在随便生一对二胎，就有一个未来是百岁老人。

运用：关注以下几个趋势

听上去很让人鼓舞。可是，这对商业世界意味着什么呢？这意味着，也许在不久的将来，你必须从更大的格局，重新规划你的商业布局。你可能要关注以下几个趋势。

第一，人类的生命周期，越来越长。
我们过去的人生，基本分为三个阶段。从6岁到22岁的16年，是第一阶段，用来读书;从22岁到60岁的38年,是第二阶段,用来工作;从60岁到百年,是第三阶段,用来退休，你想过没有，这样的人年递段论，是建立在平均寿命76岁的前提上的。如果以后人类的寿命变为120岁，那你60岁还退什么休啊？要退休60年，你工作38年赚的钱，养得起自己吗？

所以未来，一定不是60岁退休。那会是多少岁呢？北京已经开始试点延迟退休了。据说社科院有专家建议，未来每3年延迟退休1年。我今年40岁，照此计算，我要到30年后，也就是70岁才能退休，那一年是2047年，不知道那一年，人工智能占领地球没有。就算没占领，70岁退休，就意味着我工作48年，退休50年，也未必养得起自己啊。

所以未来，人生很可能不是“三段论”。《百岁人生》的作者琳达,和安德鲁说,未来,你很可能拥有的，是多段人生。读书一段时间，工作一段时间，再读书一段时间，再工作一段时间。

第二,产业的生命周期，越来越短。

第一次工业革命,以蒸汽机的发明为标志。但当蒸汽机被大规模使用，已经是40年后了。这40年，一个人完整的职业生涯从开始，走到结束，其实相当漫长。我们今天看教科书，觉得那是历史巨变，可是当时的人可能毫无感觉。但是今天，产业变革的速度越来越快。互联网这才20年，移动互联网这才5年，世界就已经天翻地覆。以后的变化，可能还会越来越快。人类的生命周期，越来越长；产业的生命周期，越来越短。这将带来一个结果，我们这一代人,将成为第一批,在职业生涯中,不得不彻底变换行业的一代人；我们这一代人,将成为第一批，大学学的东西，注定某天将几乎毫无用处，必须重学的一代人。也就说，我们将经历几段完全不同的商业人生。以后我再去大学演讲，下面可能坐着20岁的孩子，40岁的回炉者，还有60岁、80岁的第三、第四次回炉者。以后再也不会有20岁的同学站起来问我：润总，我学什么专业，以后能找到稳定的工作呢？你看看旁边比你大60岁的同学就会知道，这个世界上，再也没有稳定的工作。唯有不断学习，才是唯一正确的策略。多段式人生，会让害怕改变或者不愿改变的人，无处可逃。

小结：认识基因技术

人类的生命周期越来越长，产业的生命周期越来越短，这很可能导致我们的人生，从三段式，变为多段式。我们过去的知识和经验，必将几乎毫无价值，唯有不断学习，才是唯一正确的策略。