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大厂P6职级提升攻略_p6需要什么能力

p6需要什么能力

P5核心能力要求:在他人指导下完成任务。若能从P5晋升P6,说明你已完成从学生到打工人,成长为一名合格员工。P6对应工作2~5年

1 核心能力要求

独立负责端到端任务

1.1 独立

P6做的跟P5差不多事,但无需别人带着做。P5、P6都会参加需求评审,只不过P5参加时只是在听,而P6可能针对需求直接提出意见。

1.2 端到端

负责项目中的某部分功能的全流程相关事项。

  • 开发的端到端事项包括需求评审、方案设计、编码、修改bug和上线等
  • 测试的端到端事项包括需求评审、测试方案设计、执行测试和上线等
  • 产品的端到端事项则包括用户分析、需求写作、数据分析和竞品分析等

P6、P7是主要劳动力,占团队60%~80%。P6主要提升目标是成为独立自主的项目能手。

2 技术:掌握团队用到的技术“套路”

P6的技术核心要求:熟练掌握端到端的工作流技术,因为P6是项目主力,需参与项目流程中的某些阶段,完成任务。

2.1 技术详细要求

P6提升技术能力的关键:掌握团队用到的各种技术的“套路”。

如Android开发,套路包括设计模式、SOLID设计原则、MVP架构和各类工具(比如Fiddler,Wireshark,tcpdump)等。不同岗位的“套路”不同,也可求助有经验同事。

P5只要了解一些单个技术点;但P6须知怎么整合这些技术套路,完成端到端的项目开发任务。P6要知道如何将数据库、缓存、面向对象、设计模式、HTTP等技术点整合起来完成某功能开发。

2.2 提升技术深度

除了熟练使用套路,P6还要深入理解套路背后的技术原理和细节,提升自己的技术深度

设计模式为例,P5只知道每个设计模式啥意思,但P6要知道何时用设计模式,何时不用,具体用哪个。

这也是P6能指导P5的原因:P5只知what,P6还知why。

P6阶段提升技术时,易掉到陷阱:

2.3 贪多求全

你可能看了很多技术,其他人说起某个技术点的时候,你都有印象。但只是蜻蜓点水,无深入学习。

2.4 正确做法

重点抓住跟当前工作内容强相关的技术点和技术套路,深入学习和研究,重点提升技术深度。有精力再拓展学习一些暂时用不到、但以后可能用到的技术。

千万不要因为短时间内什么流行就去学什么,一会儿学这一会学那,结果啥就懂一点,啥都不精。

3 业务:掌握所有功能,并深度理解处理逻辑

P6比P5提升主要体现在:

  • P6对功能掌握更全面;P5只掌握部分功能,P6基本要求掌握某类业务所有功能
  • P6对处理逻辑的理解更深刻;P5只需知道具体需求处理逻辑,而P6要求理解需求的“上下文信息”,如需求给用户/客户带来的价值是什么,解决啥问题,为何要设计5步而非3步,为何竞品功能设计不一样

业务能力要求

P6级别提升业务能力的核心方法是“5W1H8C1D”分析法。

传统“5W1H”分析法,只关注需求的功能属性,所以我在“5W1H”基础上,增加对需求的质量属性(8C)和上线后效果(1D)的考虑。

做好竞品分析也很重要。通过对比竞品和自己的产品类似功能的差异、优劣,你能够更好理解业务。

4 管理

负责项目中的子任务推进。

4.1 具体的管理要求

4.2 工作量评估:WBS分解法

P6管理职责包括任务的工作量评估、计划制定及分配和跟踪等。

工作量评估是P6核心职责,计划制定以及分配和跟踪,主要是配合项目经理来完成。

工作量评估的准确性是第一步,直接影响后续工作合理性。掌握工作量评估的有效方法,也是P6管理方面核心力。

很多人在评估工作量的时候无依据,心虚,若项目经理或产品经理稍微挑战,易退让,导致工作量压缩。到实际项目执行时,发现工作量评估偏少,为赶项目进度,就996。

工作量评估方面,有的团队做法和WBS相似,列了一个子任务技术难点清单,然后分级,每个级别按照斐波那契数赋予难度系数。分析任务和方案时,开发人员也按照这个清单,评估工作量,避免主观评估了。

评估方法
拍脑袋法

让团队有经验的人直接拍脑袋想一个工作量数字。

扑克牌法

找3~5个人员,每人给一张小纸条,每个人把工作量评估写在纸条上,最后取平均值。

对比法

参考曾经做过的类似的项目,看看之前的项目工作量是多少,然后以此为基础想一个数字。

WBS分解法

把需求拆解为多项小任务,单独评估每个小任务的工作量,然后汇总;评估小任务的工作量的时候可能采取上面这3种方法。

WBS分解法效果最好,评估误差基本不超20%。Work Breakdown Structure,工作分解结构,通过把项目工作按阶段可交付成果分解成更小的、更易管理的组成部分,提升项目管理效率。

朋友圈点赞为例,开发人员采用WBS得到如下任务分解表格:

对分解出来的子任务项,就能用“拍脑袋法”评估。这兼顾效率和效果,因为子任务项已较小,基本凭经验就能够得到较合理结果。就算单任务项有偏差,也是有的偏多有的偏少,最终偏差反而互相抵消。

4.3 避免过于乐观:加Buffer

大部分人评估都比较乐观,且项目过程中可能各种意外(如某开发或测试人员病了)。在实践中,为避免过于乐观评估给后面项目进度带来风险,往往采取加Buffer(缓冲),即将评估初步结果乘以一个大于1的系数作为项目工作量。

若初评工作量14人天,Buffer系数1.2,最终项目计划时,参考工作量17人天:

14*1.2 = 16.8 ≈ 17

Buffer系数可在1.2~1.6之间浮动,一般根据项目的复杂度决定。全新的业务功能Buffer会高一些,在已有业务功能上修改时,Buffer较低。

5 总结

P6核心能力要求:独立负责端到端项目任务,成为独立自主“项目能手”。

  • 技术层,P6需掌握团队用到的各种技术“套路”,重点提升技术深度,学习避免贪多求全,优先深入学习跟工作内容强相关技术
  • 业务层,P6需掌握某类业务相关所有功能,并深度理解处理逻辑,主要提升方法:“5W1H8C1D”分析法和竞品分析
  • 管理层,P6需负责项目子任务推进,包括工作量评估、计划制定和沟通协调等。评估工作量推荐WBS分解法,先拆解成容易评估的小任务,然后独立评估每项任务,最后汇总

6 FAQ

晋升评委如何分配三维在职级能力的占比

  • 技术7
  • 业务2
  • 管理1

P6主要还是实现及性能质量保证,而业务和管理需要有这个意识。P7及以上业务管理的占比就要提高了。

2B系统竞品分析

2B系统的底层通用能力或内部使用系统,如审核系统,数据报表系统等,怎么做竞品分析?看不到竞对的类似功能呀!

2B系统有很多竞品资料可从客户那里获取,竞品的资料和标书在市场部能搞到很多。内部系统确实较难,一般只有技术大会能看到一些分享,但现在也比以前好很多,有很多垂直领域技术大会,如GOPS(运维)、大数据峰会(审核、报表、风控等领域)、人工智能峰会等,可以关注和参与这些技术大会。

IT岗业绩衡量标准

如销售岗位员工有销售额业绩,运营岗位有用户活跃度等,这些都可作为工作业绩或成果,他们有明确目标,可以针对目标情况复盘总结哪里可以做的更好。
而开发岗位似乎主要编码完成一个个需求,对应工作业绩或成果是啥?导致回顾自己的工作时,难以像业务岗人员那样有明确的目标可以得知自己哪里做的好,哪里不好。

  • 红线考核:如P2级以上生产问题,考评就是3.25
  • 质量考核:看你工作质量和效率,如bug数、版本delay数
  • 群体智慧(360、环评):有的团队互相打分,或主管找产品运营项目经理或者合作团队等配合团队的人来评分
  • 主管凭感觉:各种会议、各种项目、各种事件处理过程中的表现

技术岗位无法量化,不可能100%公平公正,但整体上来说,如果按照上面的方式来评,八九不离十。

P7、P8如何平衡技术和管理

熟悉的工作内容和工作方法,原来这就是P6主要工作,我也曾做这些工作好长时间。回想做这些工作的时期,也存在一些问题,如领导挑战我的排期,我都退步,最后大部分是自己加班。

在面对产品,运营需求,在他们描述完对上线后,我也产生了这些产出,这些收益的渴望,我也挺愿意早日上线的。一般,我会主动做出让步,这却使自己陷入长期,频繁的加班之中。当然,也做了很多事。和上下游各部门合作也愉快。

加班不算什么,重要的是要把时间花在了更重要的地方,使自己成长更快。而努力的方向不对,则可能成为一个熟练,好用的工具人,一直不得成长。

我的几个导师,都是再升一级做管理了。我却还想沉下心来搞技术,做到50多岁还写码那种。不知道那个级别的技术高工,工作内容都是什么样?

管理和技术不冲突,尤其是你能够带着团队来做技术,那种感觉更爽,毕竟一个人的力量始终有限,发挥团队的力量才能干大事。

业务开发,技术好像很难体现?

怎么会呢?前端可以开发体验好的页面;后端可以设计高性能的索引,这些都是用户在使用业务的时候能直观感受到的。

小公司运维如何破局

小公司运维,就1-2人这种,什么都没有,管理服务器(包括云主机)也就是几十至300这样,上级一般是开发经理,他都不怎么懂运维,只会安排零散工作。连什么是运维项目、完整的运维流程都没接触过?怎么成长?也不知道在哪里找资料、书籍类。

换个坑,回顾晋升三原则的价值原则部分,若公司就这规模,你水平高也不能为公司创造额外价值,更何况你连学习的机会都没有。运维书籍:谷歌的SRE、Netflix的混沌工程,还有DevOps的很多书籍。
技术大会有GOPS等运维技术大会,有很多资料和演讲PPT都能搜到。

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