5000字权威指南分享！企业如何正确制定 IT 战略及其路线图_tom 目标运营模式

今天，每家公司都是一家技术企业，或者至少说是一家技术型企业。IT 在业务的各个方面的普适性使其成为为企业创建有效 IT 战略（信息技术战略）和路线图的战略要务。

鉴于其重要性，创建 IT 战略和构建 IT 路线图应该成为每个 CIO（首席信息官）和高级技术领导者的重点关注领域。

本文我们将深入探讨创建 IT 战略文件的各个方面，包括为什么需要 IT 战略、什么是 IT 战略文档、如何制定企业 IT 战略以及更重要的是如何执行计划并取得成功。

在大多数大公司中，创建 IT 战略和路线图是每年的流程仪式，几个团队和个人花了大量时间来创建漂亮的 IT 战略 PPT文档。事实上，根据我们与几家公司合作起草 IT 战略和路线图的经验，我们认为许多 IT 战略文件是一项充满远大目标和战略的纸上谈兵，其中大多数没有得到实现。那么，如何制定 IT 战略（或技术战略或 IT战略计划），使其不仅具有凝聚力和吸引力，而且具有可操作性？接着往下看。

1、什么是 IT 战略？

IT 战略在企业环境中的定义

IT 战略（或 IT 战略计划或 IT 转型战略和路线图）是企业IT团队如何通过最佳技术解决方案支持业务目标和运营，以及概述 IT 部门如何运营自己业务的运营模式的综合蓝图。

了解 CIOPages.com 对 IT 战略定义的细微差别至关重要，因为它会推动了IT 战略规划活动的组成部分和内容。

出于显而易见的原因，信息技术是一种能为企业开展业务运营提供动力的力量。在此角色中，技术战略主要是概述 IT 打算如何支持业务目标和战略。

一份有效的IT 战略和路线图的第二个方面是 IT 部门如何运营和管理其业务。例如，使用什么类型的 SDLC 流程，IT 组织的结构是什么，企业架构如何在定义和执行标准方面发挥作用，以及 IT 部门如何雇用、培训、发展和管理其员工。

在大多数开发 IT 的公司中，该战略是一项年度演习，消耗了大量时间，给运营团队也带来了负担。相反，我们建议将五年 IT 战略蓝图与年度更新相结合。虽然五年对于特定技术的发展及其过时是很长的时间，但 IT 战略本身应该有足够的时间范围来确保稳定性和连续性。例如，重新构建和重新构建后端事务处理引擎可能需要多年的努力。或者，提高 IT 员工技能的计划通常不是为期一年的练习。

2、如何制定 IT 战略和路线图？

制定 IT 战略和执行计划的步骤和过程

当公司在没有透明流程的情况下制定 IT 战略计划时， IT 战略计划往往更像是一种炫目的练习，而不是反映现实以及弥合当前状态与目标状态之间差距的方法。我们建议采用一个简单但有效的流程来定义 IT 战略并记录计划。

IT战略发展过程：

3、IT 战略制定流程的简要总结：

·组建跨职能团队
实际战略必须由 CIO 负责。然而，虽然行政人员的参与和领导对于制定有效的信息技术计划至关重要，但该过程中必须有其他观点的参与。

战略开发团队必须代表或至少代表以下领域：

技术领导：可以提供领袖观点的高级 IT 主管。

企业架构：企业或业务架构领导者为战略增添结构性视角。

数据和信息：如今，数据是所有组织的命脉，因此，来自CDO（首席数据官）组织的关键领导者对于起草技术战略至关重要。

应用程序开发和集成：核心编码、测试和发布领域的领导者应该成为团队的一部分，为团队带来活力。

IT 计划和项目管理：那些敢于挑战的人并让团队保持团结的思想者们。

IT 方法和实践：无论是 DevOps、Agile还是其他一些 SDLC 实践，从事工具、规则、最佳实践和方法的团队都会添加工具和方法论的观点。

业务利益相关者：业务利益相关者可以代表另一方—接收方（平等的一方），他们的参与不仅有助于制定更好的战略计划，还可以提高支持率。

·了解未来的经营战略
毋庸置疑，IT 的存在是为了服务于业务（当然，有时业务本身就是 IT），因此技术战略应该与业务目标和战略相吻合。

理想情况下，技术团队必须在业务/公司战略的制定中具有代表性，拥有发言权。

无论如何，为了构建可操作的 IT 战略，必须了解未来几年业务战略的细微差别。基本要素是什么是业务目的和目标、产品/服务组合是什么样的、增长战略和市场重点，以及推动业务愿景和实现目标的战略。理想情况下，业务目标运营模型（如果存在）将为技术团队起草 IT 战略提供所需的详细信息的广度和深度。

·评估 IT 现状
评估技术领域的状态是 IT 战略规划过程中的关键步骤。是深入评估还是粗略审查将取决于 IT 部门的成熟度。如果企业正在进行重大转型，则可能需要进行全面评估。在稳定状态下，简单的回顾就足够了。

评估IT当前状态的常见领域：

·技术支持的能力和水平：理想情况下，如果你的公司定义了企业业务能力版图，你可以利用第 2 级或第 3 级为每个能力创建技术支持水平的热图。
·IT 流程的成熟度：这里我们不讨论业务流程，而是 IT 流程—包括IT 服务定义、案例管理和问题解决、SDLC（软件开发生命周期）和应用程序组合合理化。你可以使用标准的CMM 成熟度模型或衍生模型。
·组合分析（系统、服务、平台和应用程序）：IT 环境和应用程序组合的状态如何？应用程序组合分析正在从多个维度评估应用程序/平台/系统，例如业务价值、架构兼容性、技术健康、维护成本以及稳定性、可扩展性、可扩展性和互操作性等因素。
·方法、实践、系统和工具：IT 部门使用哪些类型的工具？有哪些方法、做法和政策？它们是否阻碍了预期目标？客观分析将揭示IT 中的漏洞。
·结构和IT 运营模式：部门结构和运营模式（它是更广泛的 IT 工作方式的全局集合）是关键的推动因素或阻碍因素—取决于影响。技术团队的结构是否符合业务目标？团队是围绕“IT 产品模型”或“以能力为中心”模型的构造组织的，还是纯粹面向应用程序/功能？
·才能和技能：归根结底，一切都与人及其才能、能力和承诺有关。能力和技能分析将揭露差距，尤其是与未来状态相关的差距。
·基础设施：企业在采用SAAS、PAAS 和IAAS 等云领域的概念方面走了多远？
·安全性、稳定性和性能：PQRS（性能、质量、可靠性、可扩展性）是平稳运行的基础，没有坚实的基础，谈论高调的概念和突破性技术不会引起商业大众的共鸣。
·治理：治理是一种微妙的平衡行为。太多的治理会扼杀进步，太少的治理会导致妥协和走捷径，从长远来看，这将是 IT 团队的困扰。

·仔细分析外部因素和技术趋势
外部世界发生的事情对任何公司的技术战略和工作实施都有巨大的影响。

除了最初的炒作周期之外，哪些技术显示出了希望？例如，RPA（机器人流程自动化）是实现流程自动化的正确方法吗？是否存在机器学习可以增加价值的用例？区块链有相关性和共鸣吗？VR（虚拟现实）和 AR（增强现实）是否适合你的行业？

竞争对手在技术投资方面做了什么？除了任何特定的竞争情报外，你还可以依赖分析师关于 CIO 案卷中首要议程项目以及对各种解决方案领域和技术预算分配的报告。

供应商产品（横向和纵向解决方案）如何发展？今天，包括许多初创公司在内的供应商正在 B2B（企业对企业）的各个方面开发创新概念和技术。及时了解供应商情况对于允许企业做出、购买、构建、获取类型决策至关重要。

影响选址策略和采购策略的资源可用性是什么？

今天，信息技术劳动力更加年轻化、移动化和全球化。根据技术类型和专业知识水平，企业需要提出超越总部所在地的大型园区的选址策略。

所有这些外部趋势信息对于影响和塑造企业技术战略都很有价值。

·设想IT的未来状态
要做的 不该做的

一个成熟的未来状态设想对于年度更新可能不是必不可少的，但它是 3 年或 5 年技术战略蓝图的基础工作。

请记住，目标状态不是当前状态的线性进展。虽然排序和进展可能是渐进的，但构想练习需要重新思考和重新想象可能的前景。

从以上层建筑的角度思考之前，摆脱对当前状态的思考和感受很重要。当我们陷入今天的困境时，跳过眼前的短视并设想一个新的目标状态是很难做到的。因此，任何参与未来状态设想的人都需要思想开放，从头开始设想未来。

公司举办“未来状态展望研讨会”，以促进集体头脑风暴和想法的发展。以下是一些举办设想研讨会的最佳实践。

·进行差距分析
目标状态与当前状态之间或出发点与到达点之间的差距分析提供了企业实现目的和目标的任务大小。

差距分析需要在多个维度—人员、流程、技术、数据和治理—从整体解决缺点。

由于我们正在制定整体 IT 战略和路线图，因此差距级别更多的是概念级别，而不是特点/功能级别。

典型的差距分析是多维的，允许团队在未来利用调查结果进行深入研究。

·分析情景和战略选择
当然，传统企业不能轻易抹去过去，重新开始。因此，作为差距分析的一部分，可以在成本、复杂性和价值等式方面评估战略替代方案和解决方案选择，这将有助于缓解科幻幻想并在实施路线图中脚踏实地。

客观地评估战略选择至关重要。例如，像场景分析这样的技术可以帮助使不同的场景可视化并策划各种替代方案。Royal Dutch Schell 开创了情景分析技术，有助于理解决策的多种情况和影响。

每家公司都需要确定其措施的组成。作为一个经典的麦肯锡框架，倡议组合允许你将自己的努力定位在一系列风险和时间范围内。

麦肯锡投资组合倡议框架：

麦肯锡详细阐述了如何应用倡议组合框架：

“要应用倡议组合方法，公司必须采取三个步骤：有纪律地寻找几项为所承担的风险提供高回报的倡议；严格监控由此产生的投资组合，对成功进行再投资并终止失败；采取灵活、渐进的方法，允许进行中途修正。由此产生的策略，就像一种有意识的自然选择形式，确定最强大的主动性并放弃其余的主动性。日益增加的当今商业环境的不确定性，以及平衡风险与回报的重要性，使得倡议组合框架比以往任何时候都具有关联性。”

·制定 IT 战略蓝图（最好是 5 年）
经过差距分析和战略备选方案的探索，制定技术战略和未来目标计划的团队将能够起草IT战略支柱。这些通常是企业 IT 团队为实现既定目标并在未来达到目标而可能开展的 4-7 件事。

虽然 7 本身并不是一个神奇的数字，但更多的数字，尤其是两位数，会使它变得笨拙，看起来就像一个洗衣清单。它会分散专注力和注意力。

战略支柱通常跨越下面介绍的领域。然而，每家公司在他们所处的状态和达到下一个水平所需的转型量方面都是独一无二的。

典型的 IT 战略支柱包括：

·愿景或使命（或新目的的定义）的任何变化
·采用任何新兴技术来转变范式
·未来状态下IT 运营模式的观点
·采用新的方法、工具和框架
·IT服务和流程的重新设计
·结构、人员配备战略和技能、能力改进
·供应商策略和构建/购买/外包偏好
·治理事项

·定义 IT 运营模型
目标运营模式(TOM) 是未来愿景的蓝图，它将战略重点和运营组成部分保持一致。IT 运营模式是整体目标运营模式的一个子集。IT 模型定义了信息技术部门将如何利用和支持业务目标以及 IT 如何运行自己的“业务”。

在当今的数字和认知世界中，重新定义下一步是什么并组织起来以满足目标状态的需求已成为战略上的当务之急。

IT 运营模式：概念视图

·根据价值、成本和复杂性分析 IT 计划并确定优先级
在 IT 战略的这个阶段，战略与执行相结合，因此这是重要的一步。从对业务目标的理解中，可以得出一组 IT 优先级，进而最终形成一组策略和操作模型。

现在是定义和分析支持实现业务和技术目标路径的 IT 计划的时候了。

每项举措都会对每项战略目标产生直接影响，并产生可衡量的结果。

最佳实践是将每个计划分解为一个 IOP（页面上的计划）。典型的主动式单页机包括以下信息：

关于页面内容大纲的倡议：
·倡议说明
·倡议目标和目的
·范围
·方法
·重点项目和计划
·成本
·影响领域
·时间线
·商业利益总结

·详细制定实施路线图
实施路线图或战略实现路线图从根本上是一种对高级计划进行排序以支持战略目标计划的方法。

在现阶段，这些都不是详细的项目计划。典型的实施或战略实现路线图包括计划名称、高级成本数字、暂定时间表以及平衡成本、容量、即时性和业务价值的顺序。

·社会化并确保利益相关者的认购
IT 战略计划的这一部分旨在确保认购。通常，IT 主管会向关键利益相关者进行路演并向他们展示目标计划。整合反馈后，一个典型的 IT 战略和实施路线图就完成了。

·分配成功指标
那么，在花费了所有的金钱、时间和精力之后，它给我们带来了什么？为技术战略分配关键绩效指标和成功指标将有助于发展责任制和透明化。

标准度量可以根据领域跨越定性和定量。例如，如果降低人员流失是一个目标，那么 IT 高管会根据他们希望减少的数量分配一个百分比。

这些指标涵盖运营、交付、战略和支持领域。

·每年监控、衡量和优化 IT 战略
假设你正在制定 5 年或 3 年 IT 战略，那么年度更新或滚动 3 年计划将是纠正路线的好方法。随着经济的变化，技术革命的加速，企业IT战略不能一成不变。

因此，关于外部因素和内部问题的变化的定期更新是一个关键的成功因素。

4、制定 IT 战略和实现路线图的最佳实践

让关键的利益相关者参与进来，尤其是来自企业的利益相关者。
制定可操作的 IT 战略计划。
避免使用公司中不常用的语言和术语。
即使你聘请顾问或咨询公司，也要确保 IT 战略不会成为“不是发明于此”综合症的受害者。
虽然细节可能由各个团队填写，但核心战略的制定必须由CIO 或其指定人员领导。
每个战略支柱都必须支持组织目标。
顶层设计设想对于未来的状态设想是必要的，但实施计划应该反映当前的现实和制约因素。