华为成功的秘籍—以项目为中心_华为代表处组织架构

华为项目管理：

华为项目管理从弱矩阵项目管理向强矩阵转变，打破了传统的功能型组织结构，是一套相对完整的管理体系，不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，包括授权、考核、评价与激励等多方面。

华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。

华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至到现在，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理5000多人。

一

强底气，组织级项目管理体系

华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。

1）用项目组合管理价值

以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。

代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。

2）关注商业价值实现

项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。

其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。

3）科学度量成熟度

对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。

　　组织级度量标准从低到高分为5级：

①初级：公司不具备或未使用项目管理技能;

②推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中;

③运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程;

④集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测;

⑤领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。

二

聚人气，培育项目管理文化

德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。” 华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。

　华为项目管理文化包含如下三种文化：

①理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持;

②制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构;

③行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。

华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面：

1）以客户为中心

客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。

2）契约精神

华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。

　　

为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为：

①与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制;

②与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”;

③与员工立约，签订项目关键绩效指标(KPI)，实现高质量交付。

3）结果导向

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。

4）团队协同作战

在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。

为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。

三

4个方面，建设华为项目管理体系

华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变的历程。内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。同时，通过一系列的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。

其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落地执行。

在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和改进。华为以项目为中心运作项目管理体系建设，主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。

1）建组织

要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。

在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。

华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。

各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。

在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。

2）定规则

规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。

包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30份以上的具体规则和白皮书。

在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。

3）建流程

流程一直是华为建立现代化的管理体系的重中之重。在2012年任总就讲过：华为公司谁最需要流程？谁最重视流程？最需要、最重视流程的人是我。

公司创办二十多年来，任总一直在推动华为建立无生命的管理体系，流程就是其中最重要的载体。即使公司在经济最困难时期，华为依然舍得花重金聘请IBM顾问向他们学习管理，因为华为需要完善的流程体系建设。

项目管理体系也是一个无生命的管理体系，我们需要这个管理体系在项目的管理中发挥重要作用。华为项目管理能力中心在陆续发布了《13.11管理项目/项目群》、《13.15管理项目组合》两个公司级的指导流程来规范华为公司的项目管理，定义了华为项目管理的6个标准阶段：分析、规划、建立、实施、移交、关闭。

以项目为中心运作，明确了项目管理过程中与其他业务（如财经、供应、人力资源等）流程和模块的集成调用关系，并在这6个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45个标准动作供各领域直接调用。

至此，华为项目管理实现了将公司战略到项目组合管理再到项目执行落地，以及周边的数据和系统支撑结合起来，实现了战略到执行的全业务价值流贯通。

同时，公司项目管理能力中心牵头梳理了各大领域的项目管理流程，以项目视角将所有相关流程中与项目管理相关的动作汇聚到项目各阶段中，形成了以项目为中心的集成流程视图，清晰地凸显了项目管理的价值，以及项目各阶段与周边业务的协同、以及华为、客户、供应商三方的活动边界和协同点。

4）建工具/平台

在像华为这样一个庞大的公司中，想要流程实现落地，通过IT工具和平台进行标准化、模块化的设计必不可少。

2015年，华为项目管理能力中心牵头正式成立变革项目组，开始着手打造华为公司简单、高效、支撑“以项目为中心”运作的项目管理通用作战平台。

将项目管理与业务适度解耦、重构，到2018年年初已经完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成。

这与华为提出的将“数字化转型”作为公司战略的方向完全一致。

5）持续运营和度量

在明确了什么是“以项目为中心”转变、给出了明确的方案并通过一系列变革子项目落地一系列政策和措施后，作为公司PMO，必须确保变革成果得到有效落地并持续改进。

因此，选定几个关键模块进行持续度量和运营非常重要。华为借鉴了业界先进的项目管理相关的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套针对华为“以项目为中心”转变进展度量的问卷和标准，进行了持续度量和改进。

除了以上几个方面的具体措施，我们还要注意运用变革的手法推动整个项目向我们预设的目标靠近，在这个过程中，关键点还包括：

• 坚决反对完美主义，先立后破，先僵化，后优化，再固化；

• 改变意识、改变人心，拉拢变革同盟军；

• 做好宣传和激励，及时向上和周边呈现收益和价值；

• 遇到阻碍不要怕，充分寻求公司高层支持，同时允许领域适度适配，降低中层管理者的顾虑和阻力。

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