项目管理之架构、团队、人_项目规划研究团队需要设置哪些组

项目管理之架构、团队、人

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一起学PMP项目管理2021-04-14 10:25:05

声明

 

• 本文是在项目管理领域的教科书、应用类书籍、该领域研究及实践的咨询公司、咨询顾问的研究成果的阅读和学习基础之上，基于自身理解整理汇编而成，仅供个人学习使用，请勿做任何商用；
• 本文所引用、注明的书籍、报告、文章等，版权归原作者所有，若有不妥，请联络我们做处理；
• 若需系统学习，请自行联络相关研究机构、咨询公司、咨询顾问详细沟通，可选择参加专业的项目管理培训。

 

目录

1、项目、项目管理、项目团队

1.1 什么是“项目”

1.2 什么是“项目管理”

1.3 “项目团队”

 

2、项目管理之项目组织结构

2.1 组织结构对项目的影响

2.2 不同组织结构下的项目团队

2.3 选择合适的项目管理结构

 

3、项目管理之“人”：项目经理 VS 项目协调/联络

3.1 项目经理

3.2 项目协调/联络

3.3 项目中的“权力”

 

4、项目成功VS项目失败

4.1 成功的项目与失败的原因

4.2 项目成功的必要条件

 

5、实践应用与进一步学习

5.1 实践应用

5.2 进一步学习

 

1

项目、项目管理、项目团队

1.1

什么是“项目”

项目是为创造独特性的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

• 独特的产品、服务或成果项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。
• 临时性工作项目有明确的起点和终点。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度以及长度。

 

项目可以在活动的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

 

项目可以创造：

• 一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品
• 一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）
• 对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）
• 一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识、可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）

 

项目的例子包含（但不限于）：

• 开发一种新的产品、服务或成果
• 改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格
• 开发并购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）
• 执行一项探究，其结果将被恰当地记录
• 建造一座大楼、工厂或基础设施
• 实施、改进或提升现有的业务流程或程序

 

1.2

什么是“项目管理”

• 如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务一次搞定的学问
• 将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求

 

项目管理是一个渐进，需要不断学习，持续实践和积累的过程。

 

从事项目管理工作，一定要将自己所学习的知识、技能、经验等应用到项目中。项目管理积累的知识、经验越多，可以应用到项目上的资源则越多。

 

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1.3

项目团队：角色、组成

项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执行项目工作所需的专业知识或特定技能。通常包括：

• 项目经理
• 项目管理人员
• 其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员

 

项目团队中的角色有

• 项目管理人员。开展项目管理活动的团队成员，例如，规划进展、制定预算、报告与控制、管理沟通、管理风险、提供行政支持。
• 项目人员。执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。
• 支持专家。支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持，如合同、财务管理、物流、法律、安全、工程、测试或质量控制等方面的支持。取决于项目的规划大小和所需的支持程度，支持专家可以全职参与项目工作，或者只在项目需要他们的特殊技能时才参与团队工作。
• 用户或客户代表。将要接受项目可交付成果或产品的组织，可以派协调或联络员参加项目，来协调相关工作，提出需求建议，或者确认项目结果的可接受性。
• 卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。通常，项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目管理中扮演着重要角色。
• 业务伙伴成员。业务伙伴组织可以派代表参与项目团队，来协调相关工作。
• 业务伙伴。业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，如提供安装、测试、定制、培训或支持等特定服务。

 

项目团队的组成

项目团队主要有两种基本组成方式：

• 专职项目团队。 在专职团队中，所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团队可能集中办公，也可能是虚拟团队，成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说，这是最简单的结构，职权关系非常清楚，项目成员专注于项目目标。专职项目团队经常出现在项目型组织中，在这种组织中，大部分组织资源都用于项目工作，项目经理是团队的直线经理，拥有很大的自主性和职权，能全权管理团队成员。
• 兼职项目团队。有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员既在本部门从事本职工作，同时在项目团队从事项目工作。职能经理控制着项目成员和项目资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与多个项目。兼职项目团队通常出现在职能型组织中。矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职项目团队。在兼职项目团队中，项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，通常只是兼职或按合同领导项目。而团队成员通常只在项目各阶段有限地参与项目工作。

 

项目团队的组成会因组织结构而发生变化，例如，合伙项目。多个组织建立联盟关系，某个组织担当领导角色，并委派项目经理对合作各方的工作进行协调。项目经理对团队成员的控制程度低，需要建立强大的沟通机制和进展监控机制。

项目团队的组成会因成员所处的地理位置而发生变化，例如，虚拟项目团队。领导虚拟团队的项目经理需要适应文化、工作时间、时区、当地条件和语言等方面的差异。

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项目经理应该：

• 尊重和关怀所有员工
• 让每一位成员明确理解TA的工作职责及工作准则
• 员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的沟通交流
• 为个体成员和团队树立起明确的目标
• 对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励
• 表现出对团队的忠诚

 

有成效项目团队的特点：

• 对项目目标的清晰理解
• 对每位成员角色和职责的明确期望
• 目标导向
• 高度的合作互助
• 高度信任

 

2

项目管理之项目组织结构

2.1

组织结构对项目的影响

组织结构 可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于两者之间的各种矩阵型结构。

 

2.2

不同组织结构下的项目团队

职能型组织

职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，各专业还可以进一步分成更小的职能部门。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。

 

如图，一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。

 

矩阵型组织

矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征，它是在一个机构的机能式组织形态下，为了某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。

 

强矩阵型组织

强矩阵型组织类似于项目式组织，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。但项目并不从公司组织中分离出来作为独立的单元。项目经理向项目经理的主管报告，项目经理的主管同时管理着多个项目，项目中的人员根据需要分别来自各职能部门，他们全职或兼职地为项目工作。这里，项目经理决定什么时候做什么，而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目，要用到哪些技术，与此同时，职能部门一直进行着它们各自的工作。

强矩阵可能会提高项目的整合度，减少内部权力斗争。但职能领域对其控制力弱，容易出现项目团队与母体组织之间的融合被削弱的状况发生。

 

弱矩阵型组织

弱矩阵型与职能式组织类似。项目可能只有一个全职人员，项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务，项目所需要的计算机软件，产品测试及其他的服务，都可由相应职能部门提供。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。

弱矩阵能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代价的。

 

平衡矩阵型组织

平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

 

平衡矩阵能够更好地实现技术与项目之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与强矩阵组织有关的很多问题。

 

项目型组织

项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。在项目型团队中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理汇报，或者为各个项目提供支持服务。

 

复合型组织

在一个公司中，可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目，这就是复合式组织结构。例如，在职能型组织建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。

 

在这种复合型组织结构中，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面，当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目，最后也有可能发展成为一个独立的部门。

 

三种传统组织结构的优点和不足

 

 

 

2.3

选择合适的项目管理结构

选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构

无论选择什么样的项目组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务融合。

 

选择与组织文化相融合的组织结构

组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统。

 

在项目文化有益于项目管理的组织中，组织与完成项目就如顺水推舟，只需掌舵就可以了，这种环境中团队工作和跨职能合作是一种风气，完成项目不需要太多的正式的权力及资源投入，组织文化有利于项目的完成，较弱的项目管理结构可能会有小；反之，如果组织中主流文化的几种重要特征妨碍有效的项目管理，在这样的组织中完成项目类似逆水行舟，为达到目的地，必须花费更多的时间和努力，这种情况创建一个专业的项目团队，将项目团队与主流文化隔离开来，这样的做法值得一试。如果因为资源的约束问题，不可能建立专业项目团队，那至少可以用一下项目矩阵，其中项目经理对项目有绝对的控制权。

 

选择“混合匹配”的方式来管理项目

现实中有很多大量参与项目管理的企业，用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。这样的复合型组织使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但存在一定风险，因若干项目采取不同的组织形式，容易带来利益分配上的不一致性，从而产生矛盾

 

3

项目管理之“人”：项目经理/管理 VS 项目协调员/联络员

3.1

项目经理/管理（计划、组织、领导、控制、决策）

项目经理是领导团队实现项目目标的个人。基于组织架构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向项目集或项目组合经理报告。项目经理还需与其他角色紧密协作，如业务分析师、质量保证经理和主题专家等。典型的项目经理有75% - 90%的时间用于沟通。

 

项目经理的地位：

• 项目委托人的代表
• 项目全过程管理的核心
• 项目团队的领导者
• 项目有关各方协调配合的桥梁和纽带

 

项目经理有责任满足以下需求：

任务需求、团队需求和个人需求。项目经理是战略与团队之间的纽带，项目经理的角色在战略上越来越重要。项目经理是项目计划的主要制定者和决策者, 并对项目计划工作负主要责任。项目经理需要努力为了项目的实施, 获得足够的人、财、物等资源, 并使人与事得到合理的配置, 从而保证高效完成项目目标所规定的各项任务。项目经理需要充分运用自己的职权和个人权力去影响他人, 与组织成员进行有效的沟通, 对每一个成员进行有效地激励, 并解决可能出现的各种矛盾和冲突, 使项目组成员齐心协力、全心全意地工作。项目经理需要对项目进行监控，了解项目实际工作进程，并将其与计划安排进程进行比较， 发现问题， 及时纠正，以保证项目计划的有效实施。

 

要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需要具备以下能力：

• 知识能力 项目经理对项目管理了解多少（专业知识、工具、技术、流程）
• 实践能力 项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么（知识迁移、解决问题、项目经验）
• 个人能力 项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性（管理能力，推动他人完成目标）

 

项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能，以便分析形势并有效应对。项目经理的重要的人际技能，包括：领导力；团队建设；激励；沟通；影响力；决策能力；政治和文化意识；谈判；建立信任；冲突管理；教练技术。

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项目经理与组织中的不同层级的协作

在很多组织结构中，都有战略（决策）层、管理层（高管、中层管理）、执行层（员工）。

项目经理与上述三个层级的互动取决于下列因素：

• 项目的战略重要性
• 利益相关者对项目施加影响的能力
• 项目管理成熟度
• 项目管理体系
• 组织沟通

 

项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征，如：

• 项目经理的职权水平
• 资源的可用性和管理
• 项目预算的控制者
• 项目经理的角色
• 项目团队的组成

 

3.2

项目协调员/联络员（执行、沟通、监督、支持）

一般因项目结构的原因，比如弱矩阵型，项目经理的角色更像协调员或联络员。或者因项目需要，如跨区域/国项目，为保证项目团队工作的顺利进行，会给项目经理安排一位项目助理，作为协调员/联络员与项目管理执行人员。项目协调员/联络员作为工作人员的助理，不能亲自制定或推行决策。

 

项目协调员/联络员，主要负责与团队成员密切沟通，为成员提供服务与支持，协调组内资源，将项目经理的决策和计划有效的传递和实施执行，有权力帮助项目经理做一些小的决策，处理一些零碎的具体事务，最终促成项目人员完成项目目标。项目协调员在这里成为了项目经理与团队成员或项目团队与较高级别的经理之间的一道净化装置：收集（搜集整理） → 过滤（评估筛选） → 升华（提炼执行）。

 

项目协调工作主要特点

涉及面广、突发性强、持续时间长、任务不明确性等。协调工作的每一项事情往往需要长时间解决，不是立即能解决完毕，有时候一件事情需要花费好几天、甚至几个月，经常为一件事情，反反复复的沟通协商判断，才能解决问题。协调工作的任务不明确性就是，每一项协调工作发生，需要进行协调，往往这项工作无法确定明确要求，协调工作的目标和解决，只能靠协调人员的能力和努力去达到最好的结果。

 

项目协调员/联络员的地位：

• 项目经理与项目团队或向更高级别汇报的沟通协作的桥梁
• 项目信息的汇集、传输、上传下达中心
• 项目执行、实施的监督者，项目全过程的跟进者
• 有权力做一些决策，有一定的职权
• 项目团队的助理和沟通协调员

 

项目协调员/联络员工作的要求：

• 较强的耐心和统筹规划性，能够懂得使用合适的工具和方法来支持项目的协调管理工作，善于打持久战
• 执行力，能够基于项目经理的规划与设计，将计划落地执行，保证项目团队的工作在计划内有序开展
• 较强的应变和应急能力，能够在遇到突发状况时灵活应对，制定适宜的解决方案
• 善于沟通，能够基于对沟通对象的了解，与其自然沟通
• 思维敏捷，能够敏锐捕捉和汇集项目过程中的重要信息，及时捕捉项目中可能出现的问题的变化
• 善于察言观色，建立和谐信任的关系，关注项目中的各方关系人尤其是项目团队成员，避免因人而带来的项目的“变化”
• 要有较强的责任心和使命感

 

3.3

项目中的“权力”

西奥迪尼在《影响力》一书中说过“权威”的力量，是人自然的心理反应。在项目管理中，项目经理有最常见的五种权力（权力的来源由John ·French和Bertram ·Raven在1959年提出）：正式的权力（legitimate power）、奖励的权力（reward power）、批评的权力（coercive power）、专家的权力（expect power）、潜示权力（reference power）。后来Paul ·Hershey和Kenneth ·Blanchard又在此基础上增加了两种权力，分别是人际关系权力和信息权力。

 

通常人们总以为权力越高越好，但是，就每一种权力而言，其权重在整个项目团队的不同成员身上应该有不同的体现。一个健康的项目团队中，各种权力应该有效地平衡（Stuckenbrukn,1981）。比如，正式权力对项目经理就比项目成员重要，而专家权力则反过来，对项目核心成员更加重要。在一个项目中，项目经理可以使用“正式权力”和“专家权力”。而项目协调员/联络员，则更依赖于“潜示权力”。

 

在一个组织中，各种类型的权力已经自然的存在。那么当组建项目团队时，应该系统考虑这些权力，将它们有机整合在一起，使项目得以顺利进行。同时项目团队的成员发挥其所拥有的“权力”，彼此有效互动和协作。

 

综上，在一个跨区域项目中，组织应该安排一位级别足够高的项目经理，再由项目经理选择核心项目团队。之后，核心项目团队通过自己的非正式关系，联系相关的非核心团队（支持团队），这样便形成了一个三维组织机构。为了保证项目团队的顺利进行，建议给项目经理安排项目助理，帮助完成信息搜集，并做小范围的项目决策。这将极大地提高项目沟通效率，从而提高项目的效率。

 

4

项目成功VS 项目失败

4.1

成功的项目与失败的原因

成功的项目

 

项目失败的原因

 

4.2

项目成功的必要条件

人+流程=成功

 

• 四个基本行为准则（培养非正式权力） 展示尊重、聆听、明确期望、承担责任
• 社会系统 人们在一起工作的方式，人们对彼此产生积极或消极的影响，人们建立起相互的关系，并互相感受对方，分享信息，做必要的交易和决策。他们一起工作的方式可能创造能量也可能导致内耗，这决定了他们是否履行对彼此的承诺

 

项目成功的关键因素

项目成功的标志为满足项目要求的范围、完成时间、项目质量和成本要求，在以上基础上获得好的客户满意度的项目，该项目就是成功的。项目成功必须具备五个必要条件，即：优秀的项目经理、以人为本的项目团队、高效组织管理规则、满足用户要求的产品质量指标、符合大多数人的整体利益和良好的沟通机制。

 

项目经理

项目经理是项目的灵魂，是项目成功的关键，对项目团队来说，具有最高的领导和决策权力；项目经理负责组织编制项目计划；按时提交项目进展报告；进行项目运行自查；并对项目团队成员的计划执行情况进行项目配合评价。

项目经理要努力提升自己的素质，既要懂技术又要有管理才能，带领项目团队实现期望目标；项目经理是实现项目质量、成本和进度目标的直接责任人，对项目实施进行全过程管理，一定要熟悉流程和管理要求，具备项目管理的基本技能，组织开展项目评审、阶段经验总结、项目理会、跟踪WBS和持续报告项目运作情况等。

 

项目团队

团队必须要有共同理念和共同目标。通常项目成员来自于不同的职能部门，在项目中遇到专业问题，需要成员主动代表项目团队与所属的职能部门进行沟通、协调，寻求解决问题的方法；项目成员的主要职责就是为了实现项目目标，需要对技术、成本和进度负责；核心项目成员也须承担一定的对扩展团队成员的管理职责。

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管理规则

管理规则需要符合多数人的整体利益，实现盈利是基础，需要遵循商业上的基本原则，必须从现实出发，慎重而理性地思考和决定各阶段的工作，群策群力。

 

产品质量

坚持质量诚信原则，做好执行，如执行法律、法规和政策，按照质量管理体系、质量方针和质量目标开展工作。项目经理需要准确把握技术风险，清楚地了解项目中存在的关键技术细节，能够从复杂的技术问题中抽象出模型来，以利于及早发现项目中隐藏的技术卡点。

 

沟通

在项目的过程中，沟通占用大量时间，沟通效率影响到项目的效率。两类项目沟通很重要：第一类是管理性项目沟通，这类是为了保证项目产出必须要做的沟通，关注执行和计划的确定，比如目标（承诺）8月份有产出，但在6月的计划中却没有相关信息，则可能产出就会有问题；第二类则是信息的监督和共享。保持主动沟通的习惯，也有利于的=引导和管理项目管理人员，减少项目摩擦。在项目过程中，了解项目成员的能力和水平，以便项目经理基于项目特点，制定科学合理的计划。

 

5

实践应用与进一步学习

5.1

实践应用

实践：非项目驱动型企业中项目经理的角色

在某些企业中，盈亏主要是通过职能线来衡量的，各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以，公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有，而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业，在PMBOOK 指南中也把它称做非基于项目的。在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓，市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义，所以，常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

 

项目经理在非项目驱动型企业中的重要角色及职责

整合者

项目经理需要制定出各交付物的具体交付计划。主要包括：需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源，并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后将项目的整体目标分解成具体的项目可交付物，并与各职能部门进行沟通。除了将各可交付物的职责分配给具体的职能部门外，更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时，要求各职能部门通过工作分解结构（WBS）将各个交付物分解成具体的可控制的任务，并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。

 

控制者

项目经理在项目执行过程中需要定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差，便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险，确保项目计划得以成功实施。

 

实践：职能式矩阵（弱矩阵型）组织研发项目管理的成功要素

在职能式矩阵组织中，参与计划人员的调派指挥、升迁考核以及工作顺序的分配等，职能经理具有较大的决定权。项目经理虽需负有计划的成败责任，但只具有费用预算分配及工作沟通协调等权利。对于项目成员调派、升迁考核最多只具有建议权，而没有最终决定权。

 

职能式矩阵组织（弱矩阵型）组织的适用时机

• 企业研发依赖职能部门的专业技术甚深，技术性的职能部门的能力强弱对企业兴衰具有决定性影响，这样便会使项目主管的权责小于职能经理的权责，因此推行职能式矩阵式管理比较合适。
• “联合开发”、“企业研发联盟”的运作管理模式，采用的也是职能式矩阵组织管理模式。网络技术的发展，使跨企业合作研发及虚拟组织盛行。联合开发、企业联盟，甚至到虚拟组织，它们共有的特性就是原有的组织及职能仍在，只是增加水平方向的联系，其运作原理正好与矩阵式组织的意义相同，只是原本是存在企业内的各职能部门的整合扩大为企业间的整合。

 

职能式矩阵组织研发项目管理的可能成功因素

• 矩阵式组织管理要点

(1)理清职权。理清职能经理与项目经理应担负的责任与权限，是职能式矩阵组织设计时应该要注意的。理想状态，职能经理也需承担其对项目的责任。

(2)冲突管理。避免不明确的工作及目标应该是避免冲突较佳的方式，否则只有依赖项目经理沟通协调能力以及高层主管的仲裁。MBO（Management By Object） 是可以考虑的执行技巧，可降低项目经理与职能经理之间的冲突。团队成员间的冲突可考虑使用团队建立法来解决，如果项目经理无法自行处理时，需由双方职能经理会见项目经理协商解决。

(3)项目信息系统。项目经理应该多注重计划成果及目标的信息，对于工作过程的信息应尊重职能经理的权限，也就是目标导向的信息系统对项目经理而言是比较重要的。职能经理则需负担监控进度、质量信息的责任。

(4)决策授权。对于项目经理，高层主管应该明显表示对项目经理的信任及授权范围，让职能经理明白并尊重其权限。在进行群体决策时，有时可能牵涉到职能经理的权限，应该让职能经理参与或同意其代理人的决策且遵循决议办理。

(5)项目经理。职能式矩阵组织的项目经理，对工作掌控能力更重要。应该特别重视其规划能力，沟通能力。人际关系、专业技术能力，以及足以分析组织现象的智力。同时，取得高层主管的信任，将有助于主管决策时做出对项目正面的决定。

(6)项目成员。项目成员主要还是服从职能经理的指挥，职能经理的重视将可增加成员的配合度，此外若能增加其对项目计划的认同，也就是对项目的承诺，亦能增加成员对项目的贡献。因此吸引人的目标、团队文化的塑造、工作满足感等均是项目成员可能对项目提供超乎项目经理要求的最可能动力，值得项目经理努力。

 

• 企业实施职能式矩阵组织进行项目研发时，必须具备下列条件

(1)高层主管对于项目的支持：主管应明确项目的重要性，授权和支持项目经理并要求职能单位提供配合。

(2)充分的资源：包含要有使项目能够完成所需的人才、技术、经费及时间，而且要预留应变弹性。

(3)合适的项目经理：专业能力、取得上司信任、获得职能主管及项目成员配合、努力的沟通能力及领导能力特别重要。

(4)具吸引力、明确的目标：目标首先要满足企业战略的要求，在员工中产生愿景。项目目标要能满足项目成员工作成就感，激发其动机。目标明确可避免在成果验收时发生无谓的困扰。

 

• 为了研发项目的顺利进行，建议：

(1)采用目标管理：项目执行期间授权由功能主管督导所属完成预定计划，项目经理专注于目标完成的质量、进度及所需经费。不仅可减少冲突之发生，项目经理也不必花太多时间在内部管理上，反而可以与客户产生更密切的互动关系，有助于目标与绩效的完成。

(2)有效的项目信息系统：有效的项目信息系统可提供书面的数据以了解进度，并确保质量及增进成员间对项目的了解,更可归纳整理提供有效的历史资料。

(3)塑造项目团队：项目成员若能融合在项目目标下，形成一个项目团队文化，共识多、冲突少，项目工作更易于执行，项目经理不需要组织正式赋予的指挥权也能使项目成员为达成目标积极努力。

(4)良好的沟通与反馈机制：在项目执行过程中的每一阶段，要能及时提供完整的控制信息，项目经理应与职能经理密切沟通，将项目成员的信息回馈通知职能经理以利督导、调整，而项目整体进度也需注意掌握定期报告，以供高层主管了解。在职能式矩阵组织中，非正式沟通往往更能发现项目的困难与瓶颈，以免职能经理或项目成员故意隐瞒不利项目的信息，确保项目的进行。

(5)项目经理具绩效评议、分配权：项目经理应该比其他主管更了解项目成员对项目的贡献。若项目经理具有绩效奖励分配权，将更有利于促使项目成员对项目尽心尽力。在职能式矩阵组织项目管理中，职能单位承担子项目工作，也应负起分担项目绩效的责任。因此项目经理也应对于整个功能单位具绩效评议权。

 

应用：工具、心得

项目启动会议（kick-off meeting）

项目启动会（誓师大会）往往是一个项目中最最重要的会议，不但决定了项目的大轮廓，更主要的是形成了团队的氛围。在这个会议上，重要的是让大家如何合作，即建立交流的平台和渠道。

 

所谓的“平台”更多是道德层面的，就是建立相互信任和合作的态度，这是合作的基础。项目选人的时候，首先得是在一个“平台”上的人，价值观因人而异，但基于项目的共同原则和底线需要达成一致和共识。

 

所谓的“沟通渠道”更多是技术层面的。当沟通的对象数量超过2位，人数越多沟通的复杂程度越高。在项目里，简化和梳理交流渠道的数量是非常重要的。小团体传播有五种常见的传播网络：

第一种叫全渠道沟通：每两个成员都相互沟通，沟通渠道为N（N-1）/2。以这种方式进行信息传播貌似充分，但很难保证信息充分无损失地在团队里传播。这种沟通只适合团队建立初期的无领导状态。

 

第二种叫圆形网络：圆桌会议就是这样的形式。它能够提高成员的满意度和积极性，但解决问题速度慢，难以进行有效领导。克服这个缺点的方法是先让团队成员充分讨论，再由领导拍板决定。圆形网络在内部讨论时使用，有利于保持小组民主讨论的氛围。

 

第三种叫轮形网络：领导处于中心，权力高度集中，由TA来委派所有任务，团队成员间不沟通。这种传播效率高、速度快，但团队满意度低、积极性差，只适用于处理简单问题。轮形网络比较适合做项目的信息收集，有利于项目助理/协调员/联络员快速收集所有信息汇总，略过了中间不必要的传递过程。

 

第四种叫链形网络：领导处于信息传播中心，接收和处理全部信息，团队其他人处于从属地位，而且还有一些成员不能与领导直接沟通。这种方式解决问题较快，领导效能比较显著，组织也稳定，但成员满意度低、士气不高。链形方式有利于项目团队与核心团队外其他部门的沟通，便于调动其他团队。

 

第五种叫Y形网络：它具有“轮形”和“链形”的优缺点，即工作效率高、传播速度快、正确性高，但成员满意度低、工作积极性差。Y形作为对外发布形式很好用，同时可以基于实际情况变形使用（如下图），比如跨区域的项目团队，通过专人的信息收集并单线地对外汇报，使得权力得以集中和充分利用。

 

用RACI矩阵明确项目团队职责

WBS制作完毕之后，在制作甘特图之前，先规划一个RACI表。RACI矩阵是从范围管理到人力资源管理的过渡，相当重要。RACI是四个英文字母的简称：

• Responsible Person 责任人，项目Leader，是实际做事情的人
• Accountability 能够审批项目中每个阶段是否可执行的人，是最后对此事负责的人
• Consultant 顾问、咨询
• Information 利益相关者，每个阶段需要被告知或是提供重要信息。信息不是等来的，需要主动“收集”，信息更重要的是用来帮助决策的。
• （备选）Sponsor 通常是R的老板，亦是关键角色

 

 

贴士：在这个矩阵中，“负责”的工作量是最大的。如果发现某个人在这项里承担了太多的工作，项目经理就应该根据资源使用情况进行相应的调整，尽可能达到平衡。

一个项目的RACI矩阵有很大的意义：

• 明确职责，各司其职。RACI矩阵能最大程度避免出现“有人没事做，有事没人做”的局面，更不会让所有人都像没头苍蝇，忙碌却不知道在做什么，从而让项目真正一个齿轮一个齿轮的转起来。
• 平衡工作量。通过RACI矩阵，很容易看出哪位团队成员的工作过重，可以做一些分担。
• 增强合作，促进协作。RACI矩阵中每一项工作，很多时候都是四个角色相互转化、相互支持的。如果都只关注自己问责和负责的项目，而忘记通知相关人，那么很容易闭门造车，团队一盘散沙。做项目是团队协作，合作就是协作的核心，交流是合作的手段。
• 给员工授权。项目中，不同的部门各司其职，同时通过通知（I）将信息联系起来；通过咨询（C），将团队团结起来；通过认真负责（R）将项目具体工作运作起来；通过担责（A），将方向把握好。

 

项目中的“会议”

高效会议

在项目过程中会议是必不可少的，但不管采用何种会议方式，最重要的是：会前提出问题，分析风险，会上讨论方法，达成决议。问题一定能够要让大家提前知晓，将风险分析，这样有时间充分思考，会上讨论时才能有的放矢，帮助最后达成决议。

作为会议的组织者，需要做好以下几个功课：

(1)事先做好充分的会议准备，将议题交代清楚，给别人留好作业的同时，自己也要完成作业。可以适当准备一些模板，但不能太长，否则容易引起参与者的反感，放弃“作业”。

(2)尽可能督促在会上做决议，并将责任落实到个人，时间落实到点。

(3)会后进行跟踪。关键不在推动，而是协作。

 

会议前需要设计好议程，罗列清晰，让参会者知道会议要做什么。一个会议议程包含以下几个要素：

(1)会议时间

(2)会议地点

(3)必须参加的人

(4)欢迎参加的人

(5)会议的标题

(6)会议的议程，包含强调会前要做的工作

(7)会议异常或问题咨询的联络人、联络方式等，一般是会议组织者但也可能是指定其他人员

 

会议记录非常重要

会议记录最重要的是记录下大家都达成了什么共识，制定了哪些实施方案。

 

在项目中，建议每次会议结束后的1-2个工作日，将下一次会议议程发给要求参会的人，告诉大家要讨论的话题，并附上上一次的会议记录，这份会议记录里的行动几乎都是没有完成的，督促大家将还需要完成的内容抓紧完成。会议记录就是要将项目的远大目标变成一个个当下的行动。

 

在下一次会议开始前，项目助理/协调/联络对照会议记录，与未完成工作的团队成员进行一对一沟通，了解具体状况，以及询问了解其是否需要帮助和支持。这样在正式的会议时，团队就按照相关项逐条讨论，避免话题零散而不聚焦。项目助理/协调/联络在会议开始后先汇报项目的进程，通报未完成的事项（就事论事）。团队可以集思广益看看怎么能帮助没有完成的人尽快完成，当然也会希望对负责人是个鞭策。接着，将下一步的工作提出，团队讨论风险和实施计划，并安排好负责人，写进新的会议记录。让产生分歧时，一般项目经理负责情感上协调，项目助理/协调/联络负责时间上的协调，专家或顾问负责技术上协调，最终大家将决议做好记录，将行动落实。如此这样的循环，一份会议记录连起来，便形成了项目的生命线。

 

跟踪项目会议记录是一个持之以恒才能见到成效的事。开始的时候，总会有人不重视，不上心，但只要有人坚持，慢慢凝聚成力量，总会成为推动力的一部分。一份看似不起眼的会议记录，可以训练抓重点、分析问题、解决问题、时间管理、会议管理、统筹规划项目等诸多技能。而会议的记录过程，更是会锻炼专注力、对信息的敏锐捕捉、开放和包容、倾听、人际洞察等诸多能力。

善用会议记录有利于帮助项目更顺畅的进行，避免很多不必要的反复讨论，更是让决议落在纸头，预防来回折腾。同时，也有利于让决议人承担责任，将决议负责到底。

 

参考：项目会议会议记录模板

 

 

会议模板只适用于内部项目团队沟通。若与外部客户或其他干系人，建议采用邮件或电话跟踪。

 

在这样一份会议记录里，大老板们只需要关注“主要进展”和“亟待解决的问题”。具体实施项目的人则关注“负责人”一栏中自己的名字对应的“工作内容”，确保在“截止日期”前将工作交给“被通知人”。当相应的“工作内容”完成后，项目助理/协调/联络将在备注栏做好标注，将已完成的部分变为“灰色”，以表示任务完成。一些标注为浅红色的后续工作也可以变为红色，作为下一步的工作了。

 

在这样一份会议记录中，有两个角色“批准人”和“被通知人”是非常关键的。“批准人”，是指针对会议中已经达成意向的标注成为黑色部分，这个批准人可以是某位领导，也可以是整个项目团队。“被通知人”，则是在项目成员完成自己所负责的工作后，将接力棒交给下一个人，即等待你的工作完成的结果的人。这样有利于信息的明确高效的传递，避免时间上的拖延和信息上的脱节。

 

知识和信息的共享

项目团队的知识和信息共享，有利于“保证每个成员信息一致”，同时促进团队学习。可建立一个公共盘。在这个公共盘上，建立一些文件夹，比如项目会议记录、项目进展、项目报告、项目所涉及专业知识库、试验设计等。

目的：

(1)方便项目团队的其他人也能快速找到自己想要的文件，而不是大海里捞针

(2)实现信息和知识的共享，促进团队学习

(3)保证项目成员的信息一致

 

贴士：

(1)这个公共盘需要保持维护和更新，会花费一些时间

(2)需要大家共同养成这样的自助共享的习惯，非一朝一夕能建立，贵在坚持且有专人负责维护

(3)若从未使用过这样的方式，建议最开始不用做太多太复杂，可以就团队成员共同关注和需要的内容，建立公盘，放置2-3个文件夹，实现信息共享

 

注意：为保护信息安全，同时也提高查阅效率，可按照实际需要设置不同的内容查阅范围或不同的权限，比如某份文件仅某个人可以修改，其他人只能阅读。

 

参考：建立一个目录文件

 

说明：比如，你想要了解项目的第一阶段的成果，就可以在第一列中找到“项目报告”这个文件夹，在其中找到《XX项目第1阶段总结报告》这份文件。文件名可以设置超链接，便于一点文件名就可以直接打开对应的文件。

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