良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。准确的说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极的投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品，因为它们认真的研究了市场趋势，并将投资资本系统的分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都失去了其市场领先地位。
这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实际上只适用于某些情况。有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确之举。
本书所提到的“技术”一词指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。
为什么良好的管理可能会导致失败
失败框架是以此项研究的三个发现为基础建立起来的?
第一个发现是，在我所说的“延续性技术”（SustainingTechnologies）和“破坏性技术”（DisruptiveTechnologies）之间存在重大战略性差异。这些概念与渐进性技术和突破性技术之间的差别（许多对这一问题的研究均以此为主要特点）还是存在很大的不同。
第二个发现是，技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。这意味着，不同技术方法的相关性和竞争性会随着市场的不同和时间的推移而发生改变。
第三个发现是，相比某些类型的新兴企业，成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。
大多数新技术都会推动产品性能的改善，我将这些技术称为“延续性技术”。所有的延续性技术所具有的共同点就是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步从本质上说都具有延续性。本书所揭示的一项重要发现就是，即使是最具突破性、最复杂的延续性技术也很少会导致领先企业的失败。
一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。
市场需求轨道与技术改善轨道
对失败框架的第二个元素，即技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度）的观察表明，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格
破坏性技术与合理的投资
失败框架的最后一个元素（即成熟企业得出的结论，积极投资破坏性技术对它们来说并不是一个合理的财务决策）有三个基础。首先，破坏性产品性能更简单、价格更便宜，这些产品的利润率通常较低，也不会带来更大的利润；其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行；再次，领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般并不需要，而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。一般来说，破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的消费者的认可。因此，大多数已经确立了听取最优质顾客的意见、判断哪些新产品能带来更大利润率的传统的企业很少能够及时投资破坏性技术。
利用破坏性创新的原则
原则一：企业的资源分布取决于消费者和投资者
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求
原则三：无法对并不存在的市场进行分析
原则四：机构的能力决定了它的局限性
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求
第一部分为什么大企业会失败
第1章大企业为什么会失败？
“科技泥流假设”（technologymudslidehypothesis），意思是说，企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶的命运。
第二章价值网和创新推动力
2.1从组织管理上解释为什么企业会遭遇失败
通过建立组织结构和确立团队合作的方式来推动优势产品的设计，结果可能最终发生逆转：而组织机构及其团队合作方式可能会影响到企业能否设计出新产品。
2.2能力和突破性的技术可能是一种解释
克拉克认为，企业一般是凭借经验按等级来构建某种产品的技术能力。对于应该解决和应该避免的技术问题，企业的历史选择决定了它所积累的技能和知识的类型。当应对产品或流程执行问题的最佳解决方案需要企业具备与其积累的经验大相径庭的知识时，这家企业很有可能会遭遇挫折。
2.3价值网和对导致失败的各种因素的新看法
价值网的概念（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定消费者的需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心.
在价值网内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新所获得的回报。
价值网反应了产品结构
价值的衡量标准
在不同的价值网，衡量价值的方法也不尽相同。
每一个价值网都会按照重要性的高低对不同的产品性能属性进行排序。从某种程度上说，价值网的界定就是由这种独特的排序所决定的。
随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化。不同的价值网在产量、实现批量生产的速率、产品开发周期的长短，以及对目标消费者和消费者需求的预测等方面可能存在很大的差异。
成本结构和价值网
每个价值网成本结构的特点都会对企业认为有利可图的创新类型产生巨大的影响。从本质上说，在企业价值网内受到重视，或发生在基本毛利率较高的价值网内的创新将被视为是有利可图的创新。另一方面，那些因为属性方面的原因只有在毛利率更低的价值网内才能显示出其价值的技?则不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。
总而言之，技术机遇的吸引力和生产商在利用这一机遇时将会遇到的困难程度是由该企业在相关价值网中所处的位置，以及其他诸多因素决定的。正如我们即将看到的那样，成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现并不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网中。
技术S形曲线和价值网
技术S形曲线是技术战略理论的中心环节。它所体现的是，在一段特定的时期内，或是由于一些工程方面的努力，产品的性能改善幅度可能会随着技术的成熟而发生变化。这一理论假定，在技术发展的早期阶段，性能提高的速度将相对比较慢。随着人们对技术的理解逐渐加深、控制力逐渐加强、应用范围更加广泛，技术改进的速度将会不断加快。但在成熟阶段，这项技术将逐渐接近渐近线上的自然或物理极限，其结果就是需要更长的时间或是更大的工程投入才能实现技术上的改进
挑战是在新、旧S形曲线的交汇处成功地实现技术转换。无法预见来自下游的新技术威胁并及时采用这些新技术经常被认为是导致成熟企业失败的主要原因，以及帮助新兴或攻击型企业建立优势的根源。
管理决策过程和破坏性技术变革
企业所属的价值网内的竞争在很多情况下决定了企业的赢利方式。价值网决定了消费者面临的企业的产品和服务需要解决的问题，以及企业可用于解决这些问题的资金量。价值网内的竞争和消费者需求在很多情况下?定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因为，对价值网外的企业有重大意义的管理决策可能对价值网内的企业毫无意义，反之亦然。
步骤1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功
虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是成熟企业的工程师利用从非正规渠道（bootleggedresources）获得的资源首先研制成功的。由于很少由企业高层发起，这些结构性创新设计所采用的几乎都是现成的部件。
步骤2：市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
步骤5：新兴企业向高端市场转移
成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的、结构更简单的硬盘驱动器市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，更加高端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。成熟市场的消费者最终接受了他们曾经拒绝过的新产品，因为一旦对容量和速度的需求得到了满足，新型硬盘驱动器更小的体积和更简单的结构就会在售价、速度和可靠性等方面压倒上一代产品。
步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
价值网框架带来的启示
价值网框架认为，上述框架都不是市场成功的准确预报器。具体来说，即使成熟企业不具备开发一项新技术所必要的技术能力，但如果它们的客户有这方面的需求，它们也能够利用各种资源来开发或收购这些新技术。价值网表明，技术S形曲线只能有效地预测延续性技术。破坏性技术一般与成熟技术呈平行发展态势，它们的发展轨道并不相交。因此，在被用于评估破坏性技术时，S形曲线框架提出了错误的问题。而最重要的是，破坏性技术是否会从下方开始沿着既定的轨道不断得到改善，并最终与市场需求相交汇。
价值网体系对创新的意义
价值网详细说明并界定了价值网内的企业可以做和不可以做的事情及范围。本章最后针对技术变革的性质和成熟企业所面临的问题，从价值网的角度总结出了5项建议。
1企业参与竞争的环境或价值网对它利用和集中必要的资源的能力、克服创新的技术和组织障碍的能力具有深远的影响。价值网的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的——在广义上的行业范围内，不同的应用体系对各种性能属性的重要性的排序也各不相同。价值网还是由价值网内特定的成本结构决定的，而且这种成本结构具有满足价值网内的消费者需求的内在属性。
2决定创新能否取得商业化成功的一项关键决定性因素是，创新能在何种程度上满足价值网内已知参与者的已知需求。成熟企业可能会在主要解决它们所属价值网的内部需求的各类创新（包括结构创新和组件创新）中引领行业浪潮，不管技术创新的内在特点是什么，或者会遇到困难。这些都是较为直接的创新，它们的价值和应用领域都非常清晰。相反，成熟企业可能会在那些只解决新兴价值网内的消费者需求的技术开发中（即使是对本质上较为简单的技术?开发）处于落后位置。破坏性创新非常复杂，因为根据成熟企业所使用的标准，破坏性创新的价值和应用领域并不确定。
3倘若成熟企业决定忽略无法解决当前消费者需求的技术，当两条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时，这个决定将给它们造成致命的打击。第一条轨线决定了特定价值网内各个时期所要求的性能，而第二条轨线则主要描绘了在特定的技术范式内技术人员所能够提供的性能。与任何特定价值网内下游消费者应用系统所要求的性能改善轨线相比，技术所能提供的性能改善轨线可能具有一个完全不同的斜率。当这两条轨线的斜率相近时，我们认为这项技术相对来说将更多地被限制在它最初的价值网内。但当斜率发生变化时，起初只在新兴或商业上较为边缘的价值网内具有性能竞争力的新技术可能会借此进入其他价值网，从而为新价值网内的新兴企业冲击成熟企业创造机遇。之所以发生这种情况是因为技术的进步已经缩小了不同价值网内相关性能属性排序的差距。
4在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方向的创新中——从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新，新兴企业相对于成熟企业具有冲击者的优势，这是因为这些技术在成熟价值网内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的唯一方式就是进入这些技术能够创造价值的价值网。
5在这些案例中，尽管“冲击者的优势”与破坏性技术变革有关，但冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地判断并灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网，并发展新兴市场应用领域或价值网。因此，这一问题的核心可能还是，相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。
这些观点为分析技术创新提供了新思路。除新技术和创新机构所具有的必备能力外，面临破坏性技术创?的企业必须分析创新对其相关价值网的影响。关键问题是创新活动尚未明确的性能属性在新兴企业已经建立的价值网中是否能得到重视；为了实现创新的价值，是否必须进入其他价值网，或建立新的价值网；市场和技术轨线是否可能最终交汇，从而使无法解决消费者当前需求的技术最终能够解决他们在未来的需求。
这些因素并不仅仅适用于需要应对最先进技术的企业，例如本章提到的快速发展的、复杂、先进的电子、机械和磁技术行业。第三章将在一个完全不同的行业背景下分析这些因素，这个行业就是推土设备行业。
第三章机械挖掘机行业的破坏性技术变革
第四章回不去的低端市场
第二部分管理破坏性技术变革
成功企业的管理者从始至终都遵循的五大原则：
1资源依赖性：在运行良好的企业，消费者有效地控制了资源分配模式；
2小市场并不能解决大企业的增长需求；
3破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的，失败是通往成功的必经之路；
4一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观决定了它们无力应对市场的破坏性变化；
5技术供应可能并不等同于市场需求，导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场上最大价值的特性。
那么成功的企业是如何利用这些原则来建立他们的竞争优势呢？
1他们在消费者具有相关需求的机构内设立项目来开发及推广破坏性技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”消费者时，消费者的需求就提高企业的盈利能力，这样创新也得得到所需的资源；
2他们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模足够小，很容易满足小收益和小机遇；
3他们在为破坏性技术寻找市场的过程中，会利用一些节省成本的方法来降低失败。他们的市场通常都在不断的尝试、学习和再尝试的过程中得以成行；
4他们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革。但他们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，他们建立了一套不同的企业运作方式；
5他们在开展破坏性技术的商业化运作时，发现或者说发展了重视这种破坏性产品的属性的新兴市场，而非寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。
第五章把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
第六章如何使机构与市场的规模相匹配
在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大价值
第七章发现新的新兴市场
第八章如何评估机构的能力与缺陷
第九章产品性能、市场需求和生命周期
性能过度供给是推到产品生命周期从一个阶段向另一个阶段过渡的一向重要因素。
竞争基础的这一演变模式，从功能性到可靠性和便捷性，最后到价格。
破坏性技术的其他普遍特征
首先：破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性通常称为他们在新兴市场最大的卖点；其次，相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜、更可靠、更便捷。
