如何管理一个外包团队小总结_怎么判断组织是否有外包管理能力

如何管理一个外包团队呢，如果你们公司有个外包团队，作为甲方经理，应该怎么管理呢，简单总结了下有以下几点；

外包建议指南

1.分析是否需要外包，哪些工作可交给外包做，建议能使用 内部资源做的事尽量用内部资源，让外包做非核心工作；
2.选择适合的外包商(财务状况、技术水平、服务质量、价格等)；
3.在外包合同中明确:具体的任务及验收标准、质量指标和服务要求等；
4.详细合理的总包计划:项目经理首先制定一份详尽的、完整的项目计划，详细罗列每一项任
务的人员职责分工(需要哪方面的哪些人力来共同执行) ；
5.进度和质量管理:约定固定的工作汇报频度，及时评审、确认计划中的每一项任务的进度和质量，确认后才能继续后续工作；
6.建立有效的沟通机制:
(1)双方各指派一个联络对口人，专门沟通结论性内容及提交成果物。我方指派一名有丰富经验的项目经理，外包商指派一名了解整体业务需求的开发主管。
(2)周报、周例会制度
(3)专项会议制度

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1.明确项目定位，按规则办事/建立规则，所有要求纸质化；
2.无限扩大自己的有利面，站住脚跟，然后指导品质部，技术部开撕；
3.明确采购协议，如无前期开发这块的话，建议补充开发协议，以确保项目部对整个外包项目有控制权；
4.一般来说，在一个行业内有2年以上项目经验，必须具备相应的专业知识，否则，你就要下岗的了；
5.对外包公司进行全面的审核，官方的与临时的都必须进行一次，以确保对其公司的现状把
握。
6.适当的让出部分利益，毕竟所有的公司都是为了盈利而开展的，采购一但把对方的利益压到最低，甚至低于行业标准，那得到的只会是开发失败(各种不配合，躺尸等)
7.两种方式:
第一，供应商自主方式，这个需要供应商有完善的开发体系和质量体系及良好的生产管理体系。
第二，甲方爸爸直接给到外包商所有的技术，品质支援，这样外包商就是一个工厂了。

多维管理法

1.空间管理，对于四新和战略级项目设立“作战室”很有必要，经不起扯皮也没人能独自承担项目的未知风险；
2.时间管理，利用线上协作软件、工作盘和群组建立统一的里程碑计划和同步时间表，7X24滚动项目动态；
3.采用MVP最小可用产品和敏捷思维管理项目，小步快跑，做好中间成果的检验和工序衔接；
4把控合同风险，一般工程项目最大利润空间可以达到50%，以50%付款为界限确保项目或产品达到可用临界条件;
5.选对人，这点大家都谈的很深入了不做赘述，警易低价中标，服务和价值应该对等;
6.定期复盘，双方项目经理都是背锅侠，应该同病相怜紧密合作，及时发现项目推进中存在的问题建立常态化连接;
7.高层支持，四新或者战略级项目一定要得到双方高层的重视，重要里程碑节点一把手和相关项目负责人要出席，营造良好的项目合作氛围。

软件外包指南

1.需求阶段，双方一定要把业务梳理透彻，确定好范围。这个阶段乙方经理对于自己团队的能力也一定要实事求是，否则后面坑的就是自己的团队。
2.开发阶段，甲方经理也得时常关注乙方的进度，有没有延时的，延时原因是什么，都要了解，因为当初乙方经理很可能虚报，但是甲方也不要参与或管的太细了。还有甲方经理要进行阶段性的验收，避免出现前面一直好好好，最后发现一点都不好。最关键的是，甲方经理的沟通对象一定要是乙方经理，不能让他直接跟团队成员沟通。
3.测试阶段，甲方经理一定要关注缺陷的原因，通过缺陷原因和缺陷的重新打开率，就能反映出团队成员的技术能力，也能间接反映出该系统的稳定程度。

三大管理法

1.保障沟通:内部开发项目所需人力资源大致分为两组:一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员(他们是所建信息系统的潜在用户)。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管，是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。

2.做好计划:项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行，在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。

3.避免延误:要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或几天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。如果没有预留足够的时间用于协商，当一个项目经过七八个确认会议之后，也许已经延误了一个月的时间。

外包可操作

1.根据可观察、可测量、可操作的特征来界定变量含义的方法；
2.具体的行为、特征、指标上对变量的操作进行描述，将抽象的概念转换成可观测，可检验的项目；
3.从本质上说，下操作性定义就是详细描述研究变量的操作程序和测量指标；
4.在实证性研究中，操作性定义尤为重要，它是研究是否有价值的重要前提；
5.项目的可操作性和投资回报率是投资者投资时第一要义。

PM善平衡

1.利用好自己的甲方优势和乙方的专业优势；
2.项目开始时给予信任与重视，万事开头难，开好头后面就好监控；
3.合作过程中一起开会，必要时引入领导和业务一起；
4.对于外包让他们感觉和他们是一起的，对于业务让他们感觉你能管住外包。

三大主要板块

人

1.可靠的、信用好的；
2.综合能力强的供应商。

事

1.在采购合同中明确:产品的质量成本范围、时间、验收标准；
2.双方的责任与权利，并双方确认签字。

时

1.明确工期要求，设定时间按期抽检产品质量并定期收集或汇报项目进展情况等；
2.不能按时交付要明确违约责任等要求。

需求管理

1.明确需求最重要
2.先期如果客户不明确，需要充分沟通
3.假设条件允许，收集和管理主要相关方的期望

交付管理法

交付前

1.公司边缘产品建议建立起框架合同
2.合同里规定好所有业务的验收标准
3.引入的外包公司两家以上/货比三家
4.建立起竞争淘汰机制，月度季度考评

交付阶段

1.有了框架合同，外包就必须履行契约
2.按SOW进行交付，周报月报监控进度
3.及时预警风险以及关键假设的落实情况

着手展开点

1.接包方是多年的合作伙伴还是临时短期攒的团对/团伙
2.是组织整体业务流程/产出中的哪一部分
3.项目经理和产品经理的分工
4.老板/管理层的期望

人事兼控法

1.搞定靠谱的人、自己内部的人;
2.对方的人，背景调查;
3.请第三方专家，丑话、挑毛病;
3.计划标准、过程靠谱;
4.PM协调居中，人事兼控;

外包类型

1.知根知底的长期合作外包商
2.临时搭班子凑成了外包商。

项目外包总结

1.结果导向;
2.要事第一，明确核心需求，制订里程碑计划;
3.加强沟通，保证需求与实际开发结果一致;
4.与项目成员保持良好关系;
5.随机应变，风险前置。