薪酬（工资）标准的确定

薪酬水平主要是通过薪酬标准来体现的。薪酬标准是指单位时间的薪酬金额。薪酬标准的确定，可以按照下列方法来进行：

（1）选择薪酬标准的种类。薪酬标准可分为固定薪酬标准和浮动薪酬标准，前者是指每一个薪酬等级只规定一个薪酬数额，且确定后固定不变，后者是指每一个薪酬等级规定有若干个（一般是2~3个）薪酬标准，这些标准随一定的指标进行浮动。薪酬标准种类的选择主要应考虑标准薪酬的作用，薪酬总额的构成，薪酬调整的周期，薪酬极差大小，薪酬经济效益状况等。

（2）设计薪酬标准的结构。薪酬标准的结构是指在同一薪酬标准表中，不同岗位、职务、技能、绩效等员工薪酬标准间的相互关系。薪酬标准的结构可定为如下三种模式：

（a）单一薪酬标准模式。即一种职务只确定一个薪酬标准。特征是“一职一薪”，同职同薪，标准互补交叉，职位变动，薪酬也随之变动。

（b）可变薪酬标准模式。即在每一职务内设有若干等级的薪酬标准。特征是“一职数薪”，同职可不同薪，标准互不交叉，职务不变动也可增加薪酬。

（c）涵盖型可变薪酬标准模式。即每一职务内设若干薪酬标准，且使低职务的高等级薪酬标准与高职务低等级薪酬标准适当交叉。

（3）确定各等级的薪酬标准。确定各等级的薪酬标准，通常是先确定最低等级的薪酬标准，然后再根据最低等级的薪酬标准和选定的各等级的等级差别，推算出其他各等级的薪酬标准。

确定最低等级的薪酬标准，一般要考虑以下因素：

（a）国家或地区颁布的最低工资率

（b）劳动力简单再生产费用的大小。最低薪酬标准应能保证满足本人及其赡养的直系亲属的基本生活费用支出需要，保证劳动者保持其劳动能力所需的教育和训练的费用需要。

（c）本部门、本单位原有的最低等级的薪酬标准。一般来说，最低等级薪酬标准不能低于原有的薪酬标准。

（d）劳动力市场工资指导价位，国家发布的劳动力市场工资指导价位由于在市场价位基础上结构宏观调控要求而发布的，因此，对用人单位确定最低等级的薪酬标准有重要作用。

确定薪酬极差标准，一般应依据劳动差别进行，通常劳动差别大的职务，薪酬极差较大，较高等级的劳动者，其往上晋升的难度较大。因此，薪酬极差一般也呈递增趋势。

薪酬极差标准即可用绝对数来表示，也可以用相对数来表示。前者即用两相邻两个等级的薪酬标准绝对额之差来表示，后者则常以级差百分比和等级系数表示。

级差百分比是指薪酬等级表中相邻两个等级之间薪酬额之比，常用百分数表示，故称为级差百分比。等级系数是指各等级薪酬标准与最低等级的薪酬标准之比。等级系数可分为等差数系、等比数系、累进数系和不规则系数等多种。

等差系数是指薪酬等级表中，各相邻薪酬级别间的薪酬极差数额等相等：

显然，按等差系数，劳动者升级增薪的绝对额都完全相等。

等比系数是指薪酬等级表中，各相邻薪酬级别间的薪酬数额之比均相等，在这种情况下，由于各级别薪酬标准的基数不同。因此，各级之间薪酬标准的绝对数额是增大的。

累进系数是指在薪酬等级表中，相邻两级间的薪酬极差比是逐步扩大的，等级越多，极差比越大。它主要使用与劳动能力和劳动贡献主要取决于个人才干的领域。

举例：等比系数确定各级薪酬标准

假定某单位薪酬等级数目为8级，确定的最低等级薪酬标准为200元/月，各等级的薪酬等级系数依次分别为1.000，1.181,1.395,1.647,1.945,2.297

第二级薪酬标准=最低薪酬标准×第二季薪酬系数

在企业的实践中，我们发现平时能力最强的员工，在被提拔到管理层之后就慢慢变得平庸了，再也不是以前那个无所不能的“企业能人”了，甚至在一些事情的处理上还会有些笨拙。面对这种情况，我们一定会感觉很疑惑，为什么优秀的员工到了管理者的位置上之后，表现与以前截然相反了呢？

究其原因，是因为优秀的员工，只能代表其业务能力出众、专业技能优秀，而优秀的管理者，需要的是管理能力或领导力。因此，判断员工能不能当优秀管理者，归根到底是要看其领导力。

领导的过程就是一种影响的过程，它是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术。一个优秀的管理者，必然是一个拥有强大领导力的人。领导力是一种影响力，所谓领导力，指的是在所管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，并以最小的成本办成所需的事从而提高整个团体的办事效率的能力。领导力运用在团队中的具体作为就是给团队带来远见与愿景，并使团队具备实现愿景的能力。

在多年的管理实践工作中，人力资源专家华恒智信总结出了领导力的四个维度，首先就是价值取向。指的是领导者自己的内驱力，想成为一个好的领导者，在领导别人之前，首先必须要领导好自己。第二层面是趋势把握。领导者要有大局观，从战略角度思考问题，谋求长远生存和集体利益。第三层面是，领导者的组织运营能力，即领导者搭建组织运行的指责系统、培训系统、目标系统等系统的能力。第四层面是人才发展。领导者能否做到培育人才、留住人才、发展人才。

至此，我们分析了一个优秀的管理者应该具备哪些能力，那我们来回答一下最初的那个问题，为什么一名优秀的员工却难以成为一个优秀的管理者?

首先，优秀的员工大都业务能力超群，但如果仅有实干能力却也容易引起管理能力的缺失。例如不善于团结人、不善于指挥与培养下属，常常包办替代应该分配给下属的工作、不善于授权，没有充分尊重与发挥下属的自主性、敢想敢干的意识不强。这些缺陷的存在决定了只有实干能力不能成为一名好的管理者。第二，如果被提拔到领导位置上的员工为了维护好集体的关系，对下属的错误言行斗争性不强，多做老好人，而如此一来，长此以往必然不利于集体的进步。最后，他们面对一个全新的问题或者局面往往畏手畏脚，缺乏开拓与创新意识，同时也缺乏敢想敢做的大格局，而这些缺点的存在势必不利于集体的突破性发展。

读到这里，我们大体上明白了为什么一个企业里的优秀员工却不是一个好的管理者，那么对此，我们还要再问一句，怎么才能把“明星员工”变成“明星管理者”呢？对于这一问题，华恒智信在总结了多个企业的管理实践和对管理理论进行了深度研究后，针对领导力的四个维度，提出了以下几种领导力提升方法。

首先，领导者自身要做到持续性学习，通过领导力培训班等方式改变心智，实现自我超越，提升个人的内驱力。面对团队，要推进构建学习型组织，建立组织内部共同遵守的使命、愿景、价值观。

第二，领导者要提升战略思维，提升大局观和全局意识，不断推进创新与变革，反对墨守成规。同时，领导者也要推进有效决策，充分听取下属意见，凝聚团队智慧推进科学决策。做到从战略角度来看问题，想方法，谋求长远生存和整体利益。

第三，领导者要提升个人对团队的运营能力以及团队的执行力，搭建好团队运行的各个系统，协调分配好员工职责，有效架构系统给团队成员合适的定位，保证团队成员不能越位，不能错位。保证团队工作事事有人做，件件有人管。

第四，领导者要具备发展的眼光，注意培养人才、留住人才。要有效运用激励机制，确保团队成员在团队坚持做，稳定军心。确保团队成员在团队长期做，实现双赢。把适合公司发展的人留住，不适合的人送走，正确发挥激励机制的作用，提升员工的主动执行力。

综上，华恒智信建议，企业要想培养优秀的员工成为合格的领导者，需要从选拔具有潜力的人员入手，逐步培养其领导力，补齐能力短板，而不是直接提拔优秀员工。在这方面，华恒智信开发了具有实操性的领导角色三维模型、管理者潜力测评工具等，在该方面有着丰富的实战经验，曾帮助很多企业解决干部培训、干部选拔方面的问题，也对有相似问题的企业具有一定的借鉴意义。